Хозяин времени – курс по тайм менеджменту. Эффективная и очень простая система планирования времени, которую я испробовала. Самая лучшая из всех, что знаю. Временной люфт для незапланированных задач составляет


Хозяин времени. Курс по тайм-менеджменту. Как составить план на день

Хотите знать как составить план на день?

Желаете получить простой инструмент планирования времени, который устанавливается в ваши устройства и наглядно покажет, на какие дела уходит день, неделя, месяц…, узнать эффективность действий, и благодаря этой информации скорректировать планы и быстрее приблизиться к своим целям?

Хотите узнать как просто и успешно применять в своей жизни основные методы тайм-менеджмента, не затрачивая на обучение десятки, если не сотни часов и десятки тысяч рублей, а получить концентрированную выжимку, без воды?

Тогда читайте отзыв, о моём личном опыте применения курса Евгения Попова — Хозяин времени и сделайте выводы сами, нужен вам этот курс или нет.

Кому курс будет полезен:

— в первую очередь людям, которые ни чего не успевают в течении дня и хотят все же научиться успевать

— занятым людям, которые знают цену времени и хотят использовать его максимально продуктивно

— тем, кто занимается саморазвитием и стремится к большему

Хозяин времени. курс по тайм-менеджменту

 

Программа тайм-менеджмента от Е. Попова основывается на базовых принципах и специально разработанном скрипте.

Что полезного есть в курсе Хозяин времени:

Скрипт распределения времени – простая система планирования времени. Это пожалуй самый лучший и эффективный скрипт для этих целей, во всяком случае, более простого и классного инструмента я еще не видела. Вот как он выглядит, можете посмотреть мой план на день:

как составить план на день

Wunderlist – бесплатная  платформа, которая помогает управлять задачами. Евгений показывает и рассказывает, как ее использовать в работе. Когда вы спланировали день, можно перекинуть план в Wunderlist, при помощи скрипта, одним нажатием мышки. Вот как это выглядит:

Хозяин времени Wunderlist

 

Всего в курсе 28 видео уроков, длительностью от 4 до 17 минут.

Первая половина отведена полному разбору технической части:

Как работать со скриптом, переносить задачи в Wunderlist, как работать с календарем, как формировать задачи и группировать списки и самое главное, как выбрать задачу, ведь не все имеют одинаковую ценность, многие просто кажутся важными, но не являются таковыми и еще много технических фишек, о которых в принципе не имеет смысла тут писать, нужно смотреть.

Во второй половине Евгений делится своим наработками по части тайм-менеджмента:

Почему нужно планировать день и как выполнять намеченные дела, что делать с незапланированными задачами (временной люфт для незапланированных задач)

Принцип два в одном — как делать несколько дел одновременно

Как группировать однотипные задачи и выполнять их разом, освобождая больше времени

Видео для перфекционистов почти избавило меня от этой как бы «полезной» привычки

Принцип одной минуты, умение говорить нет, как можно покупать время и еще много полезной практической информации.

Если честно, то я и раньше была знакома с правилами тайм-менеджмента, так как много читаю, поэтому из второй части я для себя ничего нового не нашла.

НО! ЕСТЬ БОЛЬШОЕ НО!

Во-первых эти знания у меня были разрознены и не зафиксированы, в курсе же это все собрано в одном месте.

Во-вторых – чтобы получить эти знания мне пришлось прочитать кучу книг и потратить на это не один десяток часов, а потом еще и дойти до того, методом проб и ошибок и затрат времени, что это действительно полезно и начать это применять к себе.

А сколько я при этом упустила выгод, не заработала и не продвинулась в своих проектах?

Поэтому, даже если у вас есть знания о тайм-менеджменте, а я уверена, что вы о нем знаете или догадываетесь, раз стали интересоваться этой темой и это здорово!

Разрешите дать совет — купите себе время и знания, приобретя этот курс (напишите в группе, что хотите получить скидку 15% на курс и вы ее получите).

Он окупится не один раз, поверьте, вы сэкономите (заработаете) сотни тысяч рублей и примерно пару сотен часов,  на этих знаниях, а такой скрипт вы точно нигде не найдете, только если создадите сами.

На сайте курса есть подробный разбор всех уроков, больше информации о скрипте и можно посмотреть бесплатно 3 первых урока, так же вы познакомитесь с Евгением, ведь сложно что-то покупать не имея представления о человеке, вдруг он вам не понравится, поэтому рекомендую сначала ознакомиться, а потом решить нужен вам курс или нет ⇓ ⇓ ⇓

как больше успевать за день

Что мне пригодилось из курса Хозяин времени:

Самое ценное для меня – это скрипт, он выполнен в игровой форме, простой, проще некуда.

Заполняя его, сразу видно в % куда и на что уходит время, и сразу понимаешь, где нужна корректировка, какие дела тянут назад, а какие разгоняют и приближают к целям.

В скрипте, помимо добавления задач, есть система избранных задач, планирование не только дня, но так же месяцев и годов, установка ценности задач, связь с Wunderlist.

А еще есть цветовые настройки, но это уже просто приятная мелочь.

Резюме:

Полезный ли курс? Да. Много нового и полезного

Экономит время? Да. От 100 часов

Стоит своих денег? Да. Если честно, то он минимум 10.000 должен стоить

Чему вы научитесь и какие знания приобретете благодаря курсу:
  • узнаете принципы управления временем, удобно, что они собраны в одном месте
  • поймёте как планировать свой день правильно и выполнять планы на день, неделю, месяц….
  • получите эффективный и простой инструмент тайм-менеджмента в виде скрипта

Потратив примерно сотню часов на получение  знаний, которые можно просто извлечь из курса за 4 часа, я сожалею, что он мне не попался раньше, точнее я видела его, но просто жадничала, не понимая, что эти вложения окупятся не один раз.

Именно это понимание и отличает успешных людей от не успешных.

Ознакомиться с курсом по тайм-менеджменту Евгения Попова Хозяин времени 

 

comments powered by HyperComments

alenkalix.ru

Статья Тайм-менеджмент: управление временем

Тайм-менеджмент становится все более и более популярным инструментом организации своего личного, рабочего и корпоративного времени. Он включается в себя ряд техник и инструментов, позволяющих заставить неосязаемый ресурс времени работать на себя и достигать вполне конкретных результатов. Грамотная настройка ТМ-системы значительно упрощает рабочий процесс и делает его эффективнее, к тому же высвобождается значительный ресурс времени, который раньше тратился неорганизованно, а следовательно неэффективно.

 Необходимость освоить основы тайм-менеджмента очевидна для всех людей, работающих с большими объемами информации и взаимодействующих с большим количеством людей. Безусловно, к такой категории людей относятся бухгалтеры, через которых идет постоянный поток информации и которые не могут позволить себе ошибиться в море бумаг и цифр. Следует сразу сказать, что тайм-менеджмент имеет мало общего с определением «искусство все успевать», «делать больше дел за наименьшее количество времени». Наши ежедневные дела, как правило, бесконечны, и то, что мы не успеваем сделать сегодня, переносится на завтра. Поэтому тайм-менджмент учит прежде всего тратить время на главное, на приоритетное, учит эффективно организовывать свое время в соответствии с вашими целями.

 

 

Планируем рабочий день.

 

По статистике примерно 95% людей живут в режиме одного дня, не задумываясь о том, к чему и куда ведет их деятельность. Повседневная «текучка» поглощает настолько, что думать о перспективе совсем нет сил, желания и времени. Поэтому просто необходимо организовать свой рабочий день и процесс таким образом, чтобы работа оставляла силы на отдых, личные интересы и другие вещи. В тайм-менеджменте есть ряд проверенных техник, которые позволяют сделать это без особых усилий и которые дают ощутимый результат при минимальных вложениях.

Первое, с чего нужно начать, это разбить все ежедневные задачи на категории. Таких категорий существует три: «жесткие» задачи, «гибкие» и «бюджетируемые». «Жесткие» задачи имеют конкретную, жесткую, привязку ко времени. К таким типам задач могут относиться встречи, совещания, корпоративные сессии, разного рода занятия, обеды и так далее. В планировщиках обычно рядом с таким типом задач мы ставим время. Например, 10.30 – совещание у начальника, 13.00 – обед, 14.40 – звонок клиенту (он попросил позвонить в это время), 19.20 – футбол по второй программе.

«Гибкие» же задачи не имеют такой жесткой привязки ко времени, их можно выполнить в любое удобное для вас время. Но это совершенно не значит, что они не имеют срока исполнения или что они не важны. Такого рода задачи практически всегда имеют срок исполнения и ту или иную степень важности. Например, начальник дал вам указание предоставить отчет за прошедшую неделю к обеду во вторник. Задача не имеет жесткой временной привязки в том плане, что выполнять вы ее можете и в понедельник утром, и в понедельник вечером, и ночью, и хоть во вторник за завтраком. Большинство наших повседневных задач относятся именно к этой категории, поэтому особенно важно уметь работать с ними, организовывать в удобную систему и расставлять приоритеты.

Последний тип задач – «бюджетируемые» задачи – является разновидностью «гибких». Основное отличие в том, что эти задачи требуют значительного временного ресурса. Например, такие «гибкие» дела, как «передать документы Марине», «позвонить в компанию Гига», «купить продуктов для фруктового салата», не требуют значительных временных затрат. А вот для того, чтобы написать тот же отчет для начальника или подготовить презентацию, вам, вероятно, понадобится больше времени. Мы рекомендуем относить задачу к категории «бюджетируемые» в том случае, если она занимает от часа и больше.

Итак, когда все наши задачи мы отнесли к той или иной категории, нужно организовать их в удобную и понятную систему. Для этого мы берем страницу нашего ежедневника (в том случае, если вы пользуетесь бумажным планировщиком) и делим ее пополам. Слева вдоль линейки со временем мы пишем «жесткие» задачи, а так же в пробелы между ними – «бюджетируемые». Конечно, время для «бюджетируемых» задач будет несколько относительным, так как планы могут меняться и могут случаться неожиданные обстоятельства, но «жесткие» задачи, как правило, не меняются и образуют собой скелет дня. А справа мы выписываем «гибкие» задачи в порядке приоритетности и выполняем их в промежутках между «жесткими» задачами. Таким образом, получается примерно следующая картина:

 

ЧЕТЕРГ, 12 апреля.

8.00

9.00                                                                   Написать отчет за прош. неделю

10.00   совещание у директора                        Записать Маше диск с музыкой

11.00                                                               Обзвонить 10 потенциальных клиентов

12.00                                                               Набросать макет приглашения на Д.С.          

13.00   обед                                                             Сделать д.з. по английскому

14.00                                                                               Бассейн

15.00  встреча с клиентом на Полянке                       Зайти в гости к Маше     

16.00

17.00   подготовить презентацию

18.00

19.00

20.00   кино

21.00

22.00

 

 

Для большего удобства в этой схеме можно использовать цвета, например, для важного – красный, для менее важного – желтый, а для того, что пока терпит – зеленый. Так же следует отличать с помощью цвета «жесткие» и «бюджетируемые» задачи. В таком случае, эта схема будет выглядеть уже следующим образом:

 

ЧЕТЕРГ, 12 апреля.

8.00

9.00                                                                                 Написать отчет за прош. неделю

10.00   совещание у директора                                    Записать Маше диск с музыкой

11.00                                                                               Обзвонить 10 потенциальных клиентов

12.00                                                                               Набросать макет приглашения на Д.С.          

13.00   обед                                                                    Сделать д.з. по английскому

14.00                                                                               Бассейн

15.00   встреча с клиентом на Полянке                       Зайти в гости к Маше     

16.00

17.00   подготовить презентацию

18.00

19.00

20.00   кино

21.00

22.00

 

Лучшее решение для работы с такой схемой это каждый вечер или утро (вечер все же предпочтительней) составлять такой план на завтрашний день. С утра, когда вы просыпаетесь и радостно спешите на работу, одного взгляда в ваш планировщик будет достаточно для того, чтобы понять картину сегодняшнего дня и оценить фронт работ.

Говоря о планировании дня, нельзя не упомянуть «контекстное» планирование. Дело в том, что существует ряд задач, выполнение которых возможно только при наличии тех или иных контекстов. Например, буду проезжать мимо шиномонтажа – поменять резину, придет шеф – задать вот эти три вопроса, позвонит клиент – уточнить такой-то момент  (конечно, у каждого человека могут быть свои контексты). Но вот уже какой день вы не видите шефа, клиент вам не звонит, а шиномонтаж не попадается по дороге, и снова и снова приходится переписывать задачи изо дня в день.

Для планирования подобных задач есть простое решение. Создайте у себя в ежедневнике несколько страниц с типичными для вас контекстами. Каждому контексту – один лист. И при возникновении нужных вам обстоятельств, просто загляните туда и решите вопрос. Вам наверняка приходилось видеть и слышать что-то подобное: человек встречает начальника и говорит что-то вроде: о, Иван Иванович, добрый день! Что-то я хотел спросить у вас… Это… Хм, что-то из головы вылетело.

При использовании контекстного планирования у вас подобной проблемы не возникнет.

 

Выделяем приоритеты.

 

Теперь, когда у нас на руках готовый план дня и множество «гибких» задач, необходимо выделить среди них главное. Существует классическая схема деление задач на важные/ неважные и срочные/ несрочные. Важное дело может быть срочным, а может и подождать. Срочное же дело может быть важным, а может быть и пустяковым. Так как большинство людей живет, как уже упоминалось выше, в режиме сегодняшнего дня, то им людям свойственно браться, прежде всего, за то, что требует скорейшего выполнения. Если приходится выбирать между двумя делами, то выбирается наиболее срочное, а не наиболее важное. Особенно это актуально в таком режиме рабочего дня, где в течение дня постоянно поступают распоряжения сверху, или клиент срочно просит что-то сделать. Люди не знают, за что взяться в первую очередь. А в первую очередь нужно делать главное!

Есть два простых принципа, которые помогают в режиме большого количества задач выделить главное и не броситься на «свежее» поручение. Первое, принцип «ПВО» - подожди выполнять – отменят. Часто «срочные» задачи не настолько срочные, как их представляет начальство или клиент, и они вполне могут подождать. Здесь уже нет точно рецепта, как определить, может дело подождать или нет, это нужно понять по ситуации.

Второй принцип более радикальный, но он хорошо охлаждает голову от горящих дел: если можешь что-то не делать (без ущерба работе, прибыли, клиенту) – не делай.

В целом же вопрос приоритетов достаточное личное дело. Нужно для себя определить ряд критериев, на основе которых вы будете определять важность задачи. Например, распоряжение от шефа, всегда попадает в список важных, офисные дела – в список неприоритетных и т.д. На основе этих критериев вы легко построите свою схему важных/ неважных и срочных/ несрочных дел.

 

 

С чего начать рабочий день.

 

Безусловно, первое, с чего следует начать рабочий день – это просмотр его плана. План дня условно можно сравнить с картой путешествия из пункта А в пункт Б. Если нет у вас нет карты местности, то идти придется, скорее всего, наугад. Тот кто не знает, куда идет, наиболее вероятно, придет не туда, поэтому ваш план дня поможет прийти именно к желаемому результату. Нет ничего страшного в том, что в расписании дня могут произойти некоторые изменения – примерная карта местности все же лучше, чем ее отсутствие.

Дальше, после того, как вам стало не по себе при просмотре списка задач на день и от объема работы, необходимо настроиться на рабочий лад. Для этого есть такая психологическая техника, как «якорь». «Якорь» - это что-то что притягивает, настраивает и держит вас в нужном состоянии. Например, одним из типичных «якорей» может быть уборка на столе. Когда на столе завал, кучи документов, книг и стикеров поверх этого всего, то рабочий настрой значительно снижается. «Якорем» может послужить чашечка кофе, классическая музыка и так далее – это очень персональные предпочтения: кого-то кофе настраивает на работу, а кого-то на отдых. Выясните для себя, что заставляет вас настроится на рабочий лад и дальше следуйте списку ваших дел на сегодня, начиная с главного.

 

Учимся ничего не забывать.

 

Важно помнить, что одно взгляда в планировщик в начале дня недостаточно, чтобы удержать весь объем информации в голове, поэтому заглядывать в план на день необходимо несколько раз на дню, а в недельный план необходимо заглядывать раз в день, чтобы из недельных дел что-то могло перенестись в план дня. Если ваш планировщик у вас перед глазами, то вы ничего не забудете. И помните следующее: любая мысль или идея должна иметь физическое выражение – она должна быть записана на бумаге, в компьютере или, на худой конец, на запястье.

Если вы пользуетесь электронным планировщиком, например Outlook, то в нем всегда можно установить «напоминалку», которая сообщит о себе в назначенное вами время.

Главный же принцип, который не позволит вам ничего забывать – все записывать и, желательно, в удобную для вас систему (например, «жестко-гибкий» алгоритм планирования). Помните, что «самая острая память тупее самого тупого карандаша».

 

Как избежать авралов.

 

Существуют такие типы людей, для которых аврал является хорошим мобилизационным фактором, но таких меньшинство. Безусловно, горящие сроки и жизнь в диком ритме выматывают и порождают нестабильность в работе. Для того, чтобы избегать таких ситуаций нужно уметь грамотно и реалистично планировать. В некоторых компаниях для каждой задачи назначается как дедлайн, так и редлайн. Дедлайн – крайний срок сдачи продукта, документов. Как правило, здесь речь идет уже сдаче работы клиенту. Редлайн – срок, к которому работа должна быть сдана внутри компании, чтобы ее можно было оценить и поправить в случае необходимости. Между этими двумя сроками оставляется некий промежуток времени, в зависимости от конкретной задачи. Такой способ планирования всегда оставляет резерв времени в случае непредвиденных ситуаций и потому любое дело имеет меньше шансов попасть под категорию «горящего».

 

Используя все вышеперечисленные техники, настроив свою удобную для вас ТМ-систему, вы скоро увидите, что ваше время теперь тратится на главное, на не на второстепенное, что сроки «горят» все меньше, а потому появляется чувство уверенности и стабильности. Успевайте все!

www.b-seminar.ru

2.3. Постановка задач подчиненным и подведение итогов

2.3. Постановка задач подчиненным и подведение итогов

Правильная постановка задач подчиненным – вроде бы не самая сложная категория, если научиться это делать правильно, сразу и у сильных руководителей.

Функций, работ и задач у сотрудников, как правило, много. Назову две должности, с которыми постоянно сталкиваются руководители подразделений – на работе с секретарем генерального директора; во время покупок – с продавцами одежды. Общее между этими двумя разными должностями то, что различных видов работ в их должностной инструкции прописано до 30 видов. И не все 30 работ ведут компанию к зарабатыванию денег. Некое условное деление на ключевые работы и вспомогательные существует на самом деле, многие менеджеры по этому поводу считают, что это работает закон Паретто. А значит, нужно выделять ключевые виды работы, которые дают результат.

Иногда случается, что руководитель подразделения хороший с точки зрения коллектива – то есть вежливый, объясняющий, мотивирующий, защищающий, обучающий. Но вот коллектив более 10 человек практически никогда не бывает целиком хорошим. Несколько сотрудников в таком подразделении в существенной степени ошибаются в своих оценках бизнеса вообще, ситуации в данной компании в целом и в своем понимании бизнес-процессов подразделения, в частности. Если им не ставить задачи –будут только новые проблемы.

Опытный руководитель понимает коллективное поле работы и требуемый коллективный результат. А ранее мы отдельно уточняли, что в реалиях российских компаний действуют неисполнительность и излишний поток проблем. Пару лет назад автору довелось прочитать исследование, что сотрудники московских офисов тратят на посторонние, непроизводственные действия более 55% своего рабочего времени. Без концентрации усилий на ключевых задачах хороших результатов не будет. Поэтому не поставишь задание – не будет волевого усилия, не будет точек контроля и позитива.

С точки зрения постановки задач для опытных и новых сотрудников разница состоит в том, что опытный сотрудник уже знает правила, знает контекст задач, типичные ошибки и возможные проблемы. Новый сотрудник выполнить задачу без подробного объяснения руководителем не сможет.

Рис. 19. Зависимость объема информации при постановке задачи от времени пребывания в должности

График зависимости объема информации при постановке задачи от времени пребывания в должности показан на рис. 19.

Качественная постановка задач является элементом не только текущего управления, но и обучения новых, неопытных сотрудников. Важно не забывать, что по-настоящему эффективное обучение внутри компании бывает закономерно результативным всего в 3 случаях:

  • качественное и детальное обучение как выделенный процесс с достигнутым и подтвержденным ранее успехом;-
  • совместная работа работника с сильным наставником;
  • очень четкая и детальная постановка задач новым сотрудникам с сильной обратной связью.

Новые и сложные задачи руководителю нужно объяснять для всех, в том числе упоминая и сам процесс работы – как делать и какие ошибки не допустить.

Основные правила постановки задач[1] приведены в таблице16.

Таблица 16. Основные правила постановки задач НазваниеОписание
Правило «К каждому работнику свой подход»При постановке задачи определять тип подчиненного и подбирать соответствующий стиль руководства.
Правило «Поручил – отслеживай»1.После поручения задачи не менее 1 раза проводить отслеживание промежуточных результатов.2.По истечении назначенного подчиненному срока всегда проводить итоговый контроль.
Правило постановки SMART-задачПосле постановки задачи подчиненный может точно повторить: что конкретно он будет делать, для чего, в какие сроки и как будет измерен результат.
Правило «Планируешь – обсуди»1.При планировании и принятии сложных решений спрашивать мнение не менее чем у одного сотрудника, которого касается это решение и который разбирается в данных вопросах.2.Ставить работнику только цель, позволяя самому выбрать способ ее достижения.3. Обсудить с работником выбранный способ достижения цели и совместно подготовить план реализации.
Правило контрольных точек1.После поручения задачи не менее 1 раза проводить отслеживание промежуточных результатов.2.По истечении назначенного подчиненному срока всегда проводить итоговый контроль.
Правило «Выполнено – оцени»В каждой контрольной точке по итогам проверки промежуточных результатов давать подчиненному обратную связь о качестве результатов его работы.
Правило «Поручаешь – надели полномочиями»При постановке задачи и делегировании всегда запрашивать у работника, какие полномочия ему необходимы. Предоставлять полномочия, необходимые для реализации задачи.
Правило исправления ошибокВести статистику повторных ошибок. Доводить до сведения подчиненных статистику по ошибкам. При возникновении повторных ошибок проводить дисциплинарную беседу, предупреждая о последствиях и показывая, как правильно. При повторении ошибки 3 и более раз применять оговоренные ранее санкции. При исправлении подчиненными ошибок – немедленно поощрять одобрением, похвалой, признанием.

Дополнения: Правила контроля

  • При постановке задачи ставить контрольные точки.
  • Поручать работнику самостоятельно докладывать о промежуточных результатах.
  • Для важных задач назначать не только дедлайн (крайний срок), но редлайн (внутренний крайний срок), чтобы оставить резерв времени на исправление ошибок.
  • Контроль опытного работника в известных задачах сводить к итоговому.
  • Контроль новичка осуществлять сначала чаще, потом реже.

Правило выполнения заданий руководства. Автору придется здесь описывать банальную и общеизвестную формулу. Но за свою менеджерскую жизнь он настолько часто видел глупое несоблюдение этой формулы, особенно у молодых менеджеров, что поневоле придется повторяться.

Сначала пример. Автор тесно знаком с одним молодым московским специалистом в области ИТ, который получил образование в хорошем техническом вузе и разбирается в сайтах и Интернете. Как-то раз мне нужно было разработать сайт. Я попросил этого молодого человека, назовем его Васей, помочь мне, причем с оплатой работ по вполне рыночной цене. Срок мы установили в полтора месяца, и этот срок был для меня достаточно важен, о чем я сообщил Васе. Через полтора месяца я позвонил ему и попросил показать результаты. Он наговорил мне много умных технических слов, из которых стало ясно, что результата придется подождать. Через три месяца после этого я начал вытаскивать из него результаты работ. И с большим удивлением услышал от него следующее: «Дмитрий Николаевич, а я три недели был в Италии, потом еще где-то закрутился, в общем, работа займет еще 2 недели». Итоговый срок выполнения моего заказа увеличился втрое по сравнению с оговоренным. Когда автор вежливо начал Васе втолковывать, что так с клиентами работать нельзя, он меня не вполне понял. И, как следовало из его ответов, он, в общем, все сделал почти хорошо, поскольку в итоге выполнил заказанную работу, а что касается сроков – так на то у него были вполне веские оправдательные причины.

Авторская версия такого явного непонимания интересов заказчика в описанном случае состоит в следующем – молодой человек автоматически перенес на меня, близкого знакомого его родителей, их привычную модель отношений, в которой причины и резоны сына всегда выслушивались и принимались во внимание.

Но! И начальник, и клиенты совершенно не хотят выслушивать уважительные причины плохой или несвоевременно выполненной работы, они хотят видеть результат и своевременно!

Поэтому правило выполнения заданий руководства формулируется так: или своевременно выполни задание, или заблаговременно доложи о причинах невыполнения! Те, кто не выполняют данное правило 2-3 раза подряд, обычно не рассматриваются руководством как кандидаты на повышение.

В начале раздела констатировались привычные для российского менеджмента проблемы: непонимание сотрудниками бизнес-процессов компании и своей роли в них; неисполнительность сотрудников и повышенный поток проблем, переделок и ошибок. Можно ли в такой ситуации руководителю поставить задачи и потом не подводить итоги? Можно, если у вас опытный коллектив мотивированных профессионалов. В остальных случаях подводить итоги следует –это будет замыкать управленческий цикл, подсказывать дальнейшие действия по развитию персонала. Когда удобно проводить подведение итогов? На ваших периодических планерках – сначала подведение итогов по прошлому периоду, потом постановка задач на будущий период. И, кроме того, при прохождении важных этапов проектов и больших задач. Эта обратная связь поможет сотрудникам подразделения более работать эффективно.

Примечания.

hee.su

Мы из будущего: Методика Обратного Планирования

Полная версия моей статьи опубликованной в журнале «Страна Фаберлик» (№47, апрель 2013)

будущееОбычно, морские суда достигают места своего назначения.

Обычно, поезда приходят вовремя и туда, где и было предусмотрено расписанием.

Даже самолеты обычно приземляются в тех аэропортах, в которых была назначена посадка.

Обычно люди НЕ ДОСТИГАЮТ СВОИХ ЦЕЛЕЙ.

Как?! Почему?! Это не правильно!

Чем мы хуже всех этих машин? Их же вроде тоже создавали люди. Мы же тоже люди.

Да, люди! Но, правда в том, что, к сожалению, более 90% людей не достигают своих целей.

Почему? По многим причинам.

Первое, это то, что люди не знают СВОИХ целей. Очень много целей навязанных родителями, окружением, социумом и т.д.

Второе – не умеют. Не умеют ни ставить, ни достигать целей.

А ведь, что такое достижение своей цели? Это выполнение обещаний данных самому себе.

***

…Я сидел на своей крохотной кухне, обычной пятиэтажной черёмушкинской хрущёвки города Черноморска. Голова была переполнена грустными мыслями. Опять идти в больницу как тридцать лет назад. Тогда повезло. Мать чуть ли не на коленях вымолила, что бы операцию делала Янина Александровна, прямая ученица Самого, но уже на пенсии и отстраненная от операций в пользу молодых врачей.

Дело в том, что сегодня, после утренней йоги появились эти, давно забытые симптомы: мерцания в глазу, световые пульсирующие пятна – ясно указывающие на рецидив отслоения сетчатки.

На душе было грустно, неуютно и одиноко. Жена с сыном на неделю в отъезде, дома только старенькая, вечно недовольная мать, с которой, на эту тему, боясь огорчить, разговаривать не хотелось. А делать что-то нужно было срочно. Еще по первому разу помнилось, что чем дольше тянуть, тем меньше шансов на успешную операцию и хоть какое-то зрение в больном глазу.

С другой стороны, операция это почти полгода выкинутые из жизни, рухнувшие планы, остановка только что начавшегося нового бизнеса. Да и с деньгами, как всегда, не густо. И к тому же, непонятно какие сейчас врачи, так же удачно починят, как в первый раз, или как обычно…

***

…Себя обмануть очень легко. Нет никакого наказания. Кроме еле заметного ощущения стыда, ловко засунутого в глубокие слои подсознания – с глаз долой.

Никто не оштрафует, не лишит зарплаты, не выгонит с работы. Даже общественного порицания не будет.

Просто очередное поражение, к которым уже давно привык. И так более девяноста процентов людей!

***

…Мысли Ирины были направлены в будущее. Радостная новость, она беременна. Но будет ли готов муж, когда узнает? Он, конечно, не сбежит, но деньги – вечная проблема, где их брать в нужном количестве, а тут ещё роды, ребенок и всё, что с этим связано. Основная работа  — медсестра много не даст. Вторая работа, скорее увлечение – уже третий год консультант «Фаберлик». Судя по темпам директорство не светит, а значит и здесь много не будет.

Ирина вспоминала, как к мужу пришла клиентка и принесла каталог, затем принесла попробовать молочко для умывания и она буквально влюбилась в продукцию. Как муж рассказывал, что может САМА зарабатывать в 10 раз больше, чем на основной работе и как кружилась голова от такой возможности. Как хотелось иметь именно свои деньги.

***

Так что же делать, что бы не было этих самых проваленных целей?

Давайте разберемся. Во-первых, достижение цели, это всегда маршрут. Как у поезда, помните? Есть станция отправления, время отправления, остановки в пути, и, главное, точно известно, куда и когда поезд приедет.

А как с достижением цели?

Ну, со станцией отправления всё понятно. А всё ли понятно? Все ли знают, где они находятся.

Оглянись, посмотри, где ты, что у тебя есть, а чего нет. Честно себе признайся. Это же твое Настоящее Время (самое, что ни на есть настоящее)!

Конечная остановка? Кроме «хочу много…» как бы, и сказать больше нечего.

Остановки в пути? Вы о чем?

И так, какой получился маршрут? Неизвестно откуда, не понятно как, к «хочу много…».

Ни один штурман, ни один капитан не согласятся пройти по такому маршруту, ни за какие деньги.

***

…Что делать? Что решить? Не пойти к врачу, забить на глаз, в угоду своей нерешительности или срочно в больницу?

В голове навязчиво вертелась мысль: Ты ж эксперт, ты ж крутой, помогаешь людям решить их проблемы и весьма успешно, ты же пример своему окружению. Вот ситуация – решай. Как?!!

А что у меня есть? Вот совсем недавно сам показывал методику, «Шаг назад» называется. Ну что, пробуем?

И так, что там первое?

Нужно представить себе идеальную ситуацию так, что бы было ощущение внутренней правды.

Представляем: Иду к врачу, он смотрит и говорит: — О, у Вас здоровый глаз и стопроцентное зрение!

Ерунда какая-то. Какое стопроцентное зрение? После отслоения сетчатки? Но там же написано. Пробуем еще раз. Блин, картинка есть, веры нет. Не получается.

Приходит ворчащая мама, что-то не туда положил.

– Мам, ты тут ругаешься, а у меня в глазу блымкает.

Блин! Зачем?!

Проговорился. Теперь будет нервничать, переживать…

***

…Ирина решила расслабиться и, в соответствии со старым правилом «Думай позитивно»,  начала мечтать. Увидела как прошел год, как она с ребёнком в коляске гуляет в парке, и ну, смелее, она директор и получает бешенные деньги, боже, в 10 раз больше чем сейчас в своей поликлинике. А ещё плюс поездки, подарки, бонусы. Как хорошо-то!

Вечером, не удержавшись, рассказала это всё мужу, поделилась хорошим настроением. А он, вместо того, что бы просто порадоваться, все они черствые мужланы, спросил, как она собирается всё это выполнять, что она сделала для этого.

Ирина, уважала и слегка побаивалась своего мужа. Поэтому обиду не показала, и сделала вид, что отвечает на вопрос. Начала рассказывать, как она управляет своими девочками, что она им советует, чему обучает.

Незаметно для себя увлеклась, и опять размечталась, что открыла свой Агентский Пункт, увидела, как она проводит тренинги, как всё закрутилось, завертелось, настроение опять поднялось, даже про обиду забыла…

***

Ну что ж, давайте вылезать. Будем строить маршрут.

Есть много методик достижения цели. Это различные системы планирования, целеполагания, мотивации и самомотивации. Все они пытаются ответить на один вопрос: Как заставить человека не только мечтать, но и добиваться воплощения своих целей. Причем, желательно это сделать не под давлением обстоятельств, а по собственному самоопределению.

Среди всего этого многообразия выделяется одна, очень оригинальная и очень практичная методика. Она поразительно эффективна, так как задействует ресурсы подсознания. Ее можно использовать не только как систему для осознанного планирования, но и как медитативное упражнение. Причем, в последнем случае, часто удается маршрут к успеху забить прямо в подсознание. Это можно сравнить с автомобильным GPS-навигатором. Путь известен, вставлен, и движение по нему становится естественным.

***

…Прошла неделя. Каждый день мама спрашивает, был ли у врача.

У какого врача? Это же опять операция, не понятно кто будет делать. Процент неудачных операций большой. Вот в это, почему-то верю. Ум легко выдает самые плачевные картинки. А идеальная ситуация не получается. Ну не верю. Даже и не знаю, что делать. Целая неделя прошла! Если реально будет операция – на один глаз почти слепой!

Приехали жена с сыном. Жена новость приняла на удивление спокойно, договоримся, узнаем, найдем, сделаем. Поддержала. Как-то спокойней стало, силы прибавилось.

Ну, попробуем ещё раз, расслабился, представляю:  – иду к врачу, он смотрит и говорит: — В общем-то ничего страшного, нужно что-то там попить, в глаз чем-то посветить и всё будет в порядке.

Боже! Получилось! Абсолютно реальная картина. Верю, даже знаю, это может быть. Нет, это будет!!! Ура!

Но это ещё не всё. Следующий шаг:

После того, как идеальная картина стала реальной, появилось ощущение внутренней правды, посмотри, что ты сделал непосредственно перед этим. В  результате чего идеальная картина воплотилась в жизнь. Причём картинка с этим действием тоже должная быть с ощущением внутренней правды…

***

…Размечтавшись про свой офис, Ирина так загорелась этой идеей, что только потом, вспомнила, что муж ещё ничего не знает про беременность.

Шальная мысль, про директорство еще до родов, превращалась в реальную цель. И, главное, полностью понятно, что нужно делать. Прямо завтра, нет сегодня, нужно всех обзвонить, поставить цели, потом опрашивать, что было сделано.

А что нужно для этого? Всего лишь, собрать номера телефонов в одну книжку…

***

И так, что же это за методика такая? Называется она «Обратное планирование».

При стандартном планировании человек придумывает шаги, которые, как он считает, необходимо сделать для достижения цели.

Например, человек хочет заработать миллион. Какой план?

  1. Нужно проанализировать, где много зарабатывают.
  2. Узнать, каким образом попасть в эти места.
  3. Идти туда и устраиваться на работу.

Вроде всё логично. Но где же миллионеры? Почему в действительности, как правило, это не срабатывает?

***

…И так, что же я делаю следующим шагом? Ну, понятно иду к врачу, захожу в кабинет и он смотрит и говорит…  Вижу, верю.

Идём дальше:

А теперь вернитесь ещё на один шаг назад. Посмотрите, что Вы сделали до этого. Условия те же, до ощущения внутренней правды.

После этого ещё шаг назад. И так до достижения Настоящего Времени, до шага, который легко сделать прямо сейчас. В крайнем случае, завтра.

Что я там делаю? Ага, день раньше. На приеме у врача, он что-то смотрит в глазу, записывает, посылает на какие-то анализы.

Ещё шаг назад.

Записываюсь на прием. Где? В приемном отделении. Когда? Завтра в 11-00. Ой… Шок, завтра к врачу!

Нужно ли делать ещё шаг назад? Нет. Четкое, выполнимое указание получено. Картинка яркая, уверенная, реальная. Верю! Планирую завтра в 11 быть в приемной…

***

…На дворе была ночь, но спать не хотелось. Ирина доделывала записную книжку. Вечер получился очень насыщенный и удивительный. Где-то в середине работы над номерами телефонов, начались звонки. Звонили консультанты, что-то спрашивали, советовались. Звонили друзья и заказывали продукцию. Были звонки даже от старых клиентов, которые САМИ позвонили и сделали заказ. Интересно, откуда такая активность? Да, такие звонки были и раньше, примерно раз в неделю. Сейчас за один вечер произошло столько, сколько происходило в сумме, примерно за полгода…

***

Ошибок много.

Во-первых, цель или мечту, всегда нужно проверять на прочность. Действительно ли я этого хочу? Верю ли я, что это произойдет?

Во-вторых, почти всегда шаги плана надуманны. Если в прошлом опыте отсутствует ситуация, где это все воплощено, то есть пути не проторены, вероятность правильности шагов очень низкая. На деле оказывается куча неучтенных данных и обстоятельств.

В-третьих, даже, если шаги правильные, неправильная последовательность может все остановить.

В-четвертых, мы, как правило, не можем дать правильную важность шагам, на что обращать больше внимания, чему давать больше сил. И чему, наоборот – меньше.

Причин может быть еще много. Главное то, что, как правило, это не срабатывает.

***

…14 декабря, на носу Новый Год, время 10-47, подъезжаем с женой к глазной клинике. Жена, кстати, бывший врач, сейчас успешный сетевик, умеет договариваться, особенно с врачами.

10-58, заходим в приемную. Там молодая, улыбчивая девушка заявляет, что они работают до 11, но идет на уступки, записывает, что случилось и просит паспорт.

Блин, паспорт забыли, не подумали. – Ничего, говорит девушка, придете завтра, я Вас буду ждать и пущу без очереди, что бы до 11 успеть. Сейчас всё равно уже поздно, приемная закрывается.

Завтра? В картинке была ясная информация – сегодня, в 11-00. Побродили по клинике. С кем-то попробовали поговорить. Ничего конкретного. Удрученные едем домой. Провал…

***

В нашей вселенной время течет непрерывно и в одну сторону, в будущее. Вернее мы двигаемся по времени из прошлого в будущее, постоянно пребывая в настоящем. И действия наши, тоже выстраиваются в порядке очереди во времени. И успех, достижение целей, воплощение мечты тоже теряются где-то в будущем. Именно по этому нам кажется, что строить планы нужно в этом же порядке, от более раннего к более позднему.

Но если стандартные способы не имеют нужной эффективности, давайте попробуем сделать всё наоборот. Давайте двигаться не вперед в будущее, а назад из будущего к настоящему.

В этом и заключается Метод Обратного планирования, который помогает человеку выстраивать планы в обратном порядке, из будущего назад к настоящему.

***

…Утро 15 декабря. Мой клиент и хороший друг одессит Гриша сидит в кресле. Работаю. Заканчиваем к 10. Обычно, после сеанса мы, продолжая приятное общение, пьём кофе. Но сейчас я извиняюсь и говорю, что спешу, нужно бежать. Куда, спрашивает Гриша, давай подвезу. Очень кстати.

Едем в клинику в его маленьком, но очень вместительном Ярисе. Гриша болтает безумолку. Одессит. И вдруг спрашивает: — а зачем тебе в клинику, да еще глазную. С неохотой выкладываю всё про глаз.

Пару минут молчания. И затем говорит: — Слушай, у меня ж там знакомая работает Галина, мы с её мужем в институте такое вытворяли. Едем к ней. Тут же звонит, узнает куда идти. Распределяем, жена с моим паспортом в приёмную, я к Галине

Галина, высокая приятная блондинка внимательно выслушивает и говорит: — Иди в приемную, но когда будут писать направление, тебя будут отправлять в 427 кабинет, ты же настаивай на 429-ом, скажи, что там уже ждут. А я пока позвоню, что бы действительно ждали…

***

…Буквально на минуту Ирина задумалась о потерянных годах. Ну что мешало делать звонки не от случая к случаю, а системно? Что мешало методично раздавать каталоги у себя в поликлинике, и не только сотрудникам? Что мешало делать холодные контакты? Ведь общительная же от природы. Ах, если бы она сразу начала так вести дела, то давно бы уже была в статусе директора Фаберлик.

Нет, нужно смотреть в будущее. Спать не хотелось. Откуда-то взявшаяся энергия заставляла рожать идеи. Выполз заспанный муж с немым вопросом, чего не спишь?

Ирина прильнула к плечу мужа и прошептала: — Дорогой, я открываю офис! И… у нас будет ребенок…

***

И так, методика Обратного планирования:

  1. Определите свою цель, как идеальную картину. Что Вы хотите получить в итоге. Делать это нужно до ощущения реальности. Должна появиться уверенность, что это действительно произойдет. Если все правильно, то фактически оно уже произошло, но у Вас в уме.
  2. Задайте себе вопрос: Могу ли я получить или сделать это в ближайшее время? Если нет, то следующий пункт:
  3. Ответьте себе на вопрос: Что необходимо сделать прямо перед этим? Или, если это медитативная техника – Что я сделал (что произошло) прямо перед тем, как получить желаемое.
  4. Смотрим на получившуюся ситуацию и применяем к ней те же вопросы: «Могу ли я получить или сделать это в ближайшее время?» и «Что необходимо сделать прямо перед этим?»
  5. Делаем это, приближаясь к настоящему времени всё ближе и ближе. И в какой-то момент, очередное то, что нужно будет сделать, будет простым, легко выполнимым действием.
  6. Сделайте это действие.
  7. Продолжайте идти по плану и ничему не удивляйтесь.

***

…Холл четвертого этажа клиники. Сижу, жду, когда подействует атропин. Зрачёк расширяется, зрение прыгает. Рядом весело болтающий Гриша. Пытается отвлечь, успокоить. Вижу 427 и 429 кабинеты. Из 427 выходят и куда-то идут врачи. По глазам вижу, голодные, праздники на носу, деньги нужны, операция неизбежна. Как хорошо, что я в 429-ый…»

***

Интересно, что это последнее действие (то есть первое для выполнения) обычно очень простое. На уровне «сходить в магазин, купить клей», или «сделать звонок». Но срабатывает оно очень эффективно, как спусковой крючок. Не удивляйтесь, если сразу же после выполнения этого действия, как снежный ком, начнут разворачиваться события.

***

…Зимний, солнечный день. Парк им. Ленина. Иду из клиники с ещё размытым после атропина зрением. Жизнь хороша. В голове прокручивается последний разговор с Галиной:

— Ничего критичного. Дистрофические изменения, конечно же есть, но ничего страшного. Нужно будет подпитать клетчатку витаминами и сделать десять сеансов лазерного укрепления сетчатки. Вы даже ничего не почувствуете. Просто яркий свет в глаз в течение пяти минут. Это даже не дорого.

И вдруг обнаружение: — Это же и было целью, идеальной картиной, задуманной вначале. Неужели сработало?

Я не начал думать, что бы произошло, если бы мы пришли в приемную не в 11, а в 10 или не 14 декабря. Не хотелось портить настроение. Счастье возвращалось в жизнь.

***

Если Вы человек привыкший к конкретике, четкости и жесткому контролю, вы можете усилить эффект обратного планирования расписывая план на бумаге. Это очень удобно делать в виде блок-схемы, где каждый квадратик соответствует найденной конкретной ситуации.

***

…Москва. Лужники. Форум Фаберлик. Ирина сидит в директорских рядах, смотрит на сцену. А там бриллианты, рубины рядом с мировыми известностями. Ах, как хочется туда, к ним. Как хочется быть наравне, на вершине славы, что бы восьмитысячный зал смотрел на тебя и восхищался. Ведь у них всё хорошо, они всего добились, и добиваются. Не то, что Ирина уже пятый год как стала директором. Да и деньги – вечная проблема, где их брать в нужном количестве?

А что если помечтать? И так:  Ирина бриллиант, на Форуме, на сцене! Зал замер в ожидании, потому, что есть что сказать! Потому, что сделала. А рядом…

***

Обратное планирование чрезвычайно эффективное действие. Мало того, что оно позволяет выстроить адекватный план. С помощью нее человеку удается влиять на реальность. События буквально начинают выстраиваться так, как Вам нужно.

Неоднократно я и мои знакомые получали победы, используя ее. Многие люди считают это волшебством.

Кстати, в этих маленьких рассказах, конечно же изменены имена и некоторые названия.

Всё остальное произошло на самом деле.

 

leonidgrabov.com

Изменение типа задачи для более точного планирования

Подробнее о типах задач

Влияние типов задач на календарный план

Реалистичный пример контроля времени выполнения задач

Влияние типов задач на календарный план

Project используется формула, которая соотносит три значения трудозатраты, длительность и единицы назначения:

Трудозатраты = Длительность x объем ресурсов

Установка типа задачи позволяет «исправить» (или сделать неизменным) одно из следующих значений. Исправление одно из значений добавлена срочно это значение по проекту объяснения не для изменения его при изменении этих двух значений. Это относится к обе задачи, запланированные автоматически и вручную.

Ниже приведена таблица, помогающая запомнить все части формулы планирования.

Тип задачи

Если изменить объем ресурсов

Если изменить длительность

При изменении трудозатрат

С фиксированным объемом ресурсов

Пересчитывается длительность.

Пересчитываются трудозатраты.

Пересчитывается длительность.

Задача с фиксированными трудозатратами   

Пересчитывается длительность.

Пересчитывается объем ресурсов.

Пересчитывается длительность.

С фиксированной длительностью

Пересчитываются трудозатраты.

Пересчитываются трудозатраты.

Пересчитывается объем ресурсов.

Рассмотрим три задачи типы более подробно. Исправление одно из следующих значений обеспечивает мощные контроль над расписанием. Но прежде чем переходить на, убедитесь, что вы различия между тремя возможности планирования проектов: трудозатраты, длительность и единицы и как они связаны друг с другом. Краткий ВПР прочитать планирования задач в том, как Project: за кадром.

Многим пользователям трудно сразу понять это, поэтому не огорчайтесь, если вы относитесь к их числу. Поняв, как контролировать длительности задач с помощью разных типов задач, вы значительно расширите свои возможности управления проектами.

В приведенной ниже таблицы обобщены сведения о типах задач и их влиянии на план.

Тип задачи

Влияние на план

Фиксированный объем ресурсов

При использовании этого параметра предполагается, что количество работников, назначенных задаче (объем ресурсов), известно и не должно изменяться даже при изменении длительности. Прии изменении трудозатрат задачи изменяется ее длительность, но не количество работников. Задачи этого типа встречаются наиболее часто в любых проектах.

Пример. Сотруднику поручено написать отчет, на что требуется два часа. Если будет принято решение, что эти два часа должны быть разделены на два дня, можно изменить длительность задачи на два дня, не изменяя количество работников, назначенных задаче. Другие варианты едва ли подойдут. Иначе говоря, нужно, чтобы объем ресурсов (один работник) оставалось неизменным.

Примечание:  Этот параметр в Project обычно назначается задачам. Чтобы изменить его, выберите пункт Файл > Параметры > Календарный план и выберите другой тип задачи в списке Тип задач по умолчанию.

Фиксированные трудозатраты

При использовании этого параметра предполагается, что трудозатраты не изменяются даже при изменении длительности задачи или добавлении работников. Используйте его, если нужно управлять длительностью задач, добавляя или удаляя работников.

Пример. На разработку дизайна сада в рамках проекта по благоустройству территории требуется 300 часов. Необходимо, чтобы сад был разбит как можно быстрее, поэтому руководитель назначает задаче больше садовников, при этом длительность задачи уменьшается.

Примечание: Не удается изменить параметр Фиксированный объем работ для с фиксированными трудозатратами. Проект не рекомендуется провести гибкие трудозатрат задачи с фиксированными трудозатратами и поэтому всегда с фиксированным объемом работ. Вы можете Изменить фиксированный объем работ для типов задач.

Фиксированная длительность

При использовании этого параметра предполагается, что длительность не изменяется даже при назначении дополнительных работников задаче. Используйте его, если длительность задачи известна заранее, пока другие сведения о задаче недоступны.

Пример   : еженедельное собрание, может потребоваться часа. Набор эту задачу, чтобы Фиксированная длительность, в противном случае — как можно назначать пользователям задачи, Длительность собрания будет уменьшить. И все мы знаем добавления участников собрания не скорее всего уменьшить его длины (она может быть даже сделать их более!)

К началу страницы

Реалистичный пример контроля времени выполнения задач

Приведенные ниже сценарии демонстрируют влияние типов задач на время их выполнения.

Сценарий 1. Изменение типа задачи на задачу с фиксированным объемом ресурсов

Предположим, что имеется задача с фиксированным объемом ресурсов, которую выполняет 1 сотрудник с полной (8-часовой) занятостью. Задаче назначены длительность в 10 дней и 80 часов трудозатраты.

Изменение

Действие, выполняемое Project

Добавление ресурса с полной занятостью

Project пересчитывает длительность задачи. С двумя ресурсами длительность при трудозатратах 80 часов составит 5 дней.

Увеличение длительности

Если на выполнение задачи отведено 8 дней, а не 10, Project пересчитывает для задачи трудозатраты. Задаче будут назначены длительность 8 дней, 64 часа трудозатрат и 1 ресурс.

Изменение трудозатрат

Если на выполнение задачи нужно 20 дополнительных часов трудозатрат, Project пересчитает длительность задачи. Трудозатраты составят 100 часов, а длительность задачи — 12,5 дня при одном ресурсе.

Сценарий 2. Изменение типа задачи на задачу с фиксированными трудозатратами

Теерь та же самая задача является задачей с фиксированными трудозатратами. Это означает, что на ее выполнение может быть затрачен только указанный объем труда — не больше и не меньше. Помните, что задачу выполняет 1 сотрудник, работающий 8 часов в день. Длительность задачи составляет 10 дней, а трудозатраты — 80 часов.

Изменение

Действие, выполняемое Project

Добавление ресурса с полной занятостью

Project пересчитывает длительность задачи. С двумя ресурсами длительность при трудозатратах 80 часов составит 5 дней.

Увеличение длительности

Если на выполнение задачи отведено 8 дней, а не 10, Project пересчитывает для задачи объем ресурсов. Чтобы задача была выполнена за 80 часов в течение 8 дней, ей необходимо назначить 1,25 ресурса. Ресурс, назначенный задаче в настоящее время, не может быть использован на 125 %, поэтому для выполнения дополнительных 25 % работы необходимо назначить задаче еще одного работника.

Изменение трудозатрат

Если на выполнение задачи нужно 20 дополнительных часов трудозатрат, Project пересчитает длительность задачи. Трудозатраты составят 100 часов, а длительность задачи — 12,5 дня при одном ресурсе.

Сценарий 3. Изменение типа задачи на задачу с фиксированной длительностью

Наконец, предположим, что теперь та же задача является задачей с фиксированной длительностью. Это означает, что она должна быть выполнена за указанное время. Задачу также выполняет 1 сотрудник, работающий 8 часов в день. Ее длительность составляет 10 дней, а трудозатраты — 80 часов.

Изменение

Действие, выполняемое Project

Добавление ресурса с полной занятостью

Project пересчитывает трудозатраты, назначенные каждому ресурсуу. Когда задаче был назначен только 1 ресурс, ему нужно было 80 часов для выполнения задачи. После назначения задаче другого ресурса каждому работнику нужно поработать 40 часов за те же 10 дней, чтобы в общей сложности было отработано 80 часов. Кроме того, при добавлении второго работника использование ресурсов снижается до 50 %, благодаря чему половину времени они могут работать над другими задачами.

Увеличение длительности

Если на выполнение задачи отведено 8 дней, а не 10, Project пересчитывает для задачи трудозатраты. Задаче будут назначены длительность 8 дней, 64 часа трудозатрат и 1 ресурс.

Изменение трудозатрат

Если на выполнение задачи нужно 20 дополнительных часов, Project пересчитывает для задачи объем ресурсов, чтобы дополнительная работа все же была выполнена за 10 дней. Теперь на выполнение задачи нужно 100 часов, 10 дней и 1,25 ресурса. Ресурс, назначенный задаче в настоящее время, не может быть использован на 125 %, поэтому для выполнения дополнительных 25 % работы необходимо назначить задаче еще одного работника.

Примечание: Поскольку назначения затратные ресурсы не имеют значений трудозатрат или объема работы, эти значения не будут пересчитываться при изменении даты начала или окончания задачи. Даты также никогда не пересчитываются для назначений затратных ресурсов, потому что изменить трудозатраты или объем работ в этом случае нельзя.

К началу страницы

Эти инструкции относятся к Microsoft Project 2007.

Подробнее о типах задач

Общие сведения о типах задач

Удаление из ваших задач с фиксированным объемом работ

Изменение типа задачи

Общие сведения о типах задач

Единицы измерения, фиксированными трудозатратами и с фиксированной длительностью исправляются типы три задачи, используемые в проекте. Проект по умолчанию используется фиксированный объем ресурсов.

В указанной ниже таблице описывается, как изменение одного из этих трех параметров для любого типа задачи влияет на календарный план.

Тип задачи

Если изменить объем ресурсов

Если изменить длительность

При изменении трудозатрат

С фиксированным объемом ресурсов

Пересчитывается длительность.

Пересчитываются трудозатраты.

Пересчитывается длительность.

С фиксированными трудозатратами

Пересчитывается длительность.

Пересчитывается объем ресурсов.

Пересчитывается длительность.

С фиксированной длительностью

Пересчитываются трудозатраты.

Пересчитываются трудозатраты.

Пересчитывается объем ресурсов.

Примеры влияние типов задач числовые значения

Рассмотрим задачу с фиксированным объемом ресурсов, которая имеет одну единицу ресурсов с полной занятостью, доступную в течение 8 часов в день. Задаче установлена 10-дневная длительность и трудозатраты в количестве 80 часов.

  • Если в выполнении данной задачи сможет дополнительно участвовать еще один ресурс с полной занятостью, приложение Project пересчитает длительность этой задачи. В результате задаче будет назначено два ресурса, ее длительность составит 5 дней, а трудозатраты — 80 часов.

  • Если на завершение задачи отводится 8, а не 10 дней, приложение Project пересчитает трудозатраты. Теперь задача будет иметь длительность 8 дней, 64-часовые трудозатраты и одну единицу ресурса.

  • Если для выполнения этой задачи потребуется еще 20 часов дополнительных трудозатрат, приложение Project пересчитает длительность задачи. Теперь задача составит 100 часов трудозатрат, длительность 12,5 дней и одну единицу ресурса.

Далее рассмотрим ту же самую задачу, но с фиксированными трудозатратами. Это означает, что задача может содержать только указанное количество трудозатрат: не больше и не меньше. В данном примере задача имеет одну единицу ресурса с полной занятостью, доступную каждый день в течение 8 часов, длительность задачи составляет 10 дней, а трудозатраты — 80 часов.

  • Если в выполнении данной задачи сможет дополнительно участвовать еще один ресурс с полной занятостью, приложение Project пересчитает длительность этой задачи. В результате задаче будет назначено две единицы ресурса, ее длительность составит 5 дней, а трудозатраты — 80 часов.

  • Если на завершение отводится 8, а не 10 дней, то приложение Project пересчитает количество единиц ресурсов задачи. Для выполнения задачи за 8 дней при 80 часах трудозатрат ей необходимо назначить 1,25 единиц ресурсов. Та единица ресурса, которая назначена задаче в данный момент, размещена на 125%. Для обеспечения дополнительных 25% размещения необходимо назначить еще один ресурс.

  • Если для выполнения этой задачи потребуется еще 20 часов дополнительных трудозатрат, приложение Project пересчитает длительность задачи. Теперь задача составит 100 часов трудозатрат, длительность 12,5 дней и одну единицу ресурса.

Наконец, рассмотрим ту же самую задачу с фиксированной длительностью. Это означает, что задача должна быть завершена в течение указанного периода времени. В данном примере задача имеет один ресурс с полной занятостью, доступный в течение 8 часов ежедневно, 10-дневную длительность и рассчитана на 80 часов трудозатрат.

  • Если в выполнении данной задачи сможет дополнительно участвовать еще один ресурс с полной занятостью, приложение Project пересчитает трудозатраты, назначенные каждому ресурсу. Когда задаче назначался только один ресурс, для выполнения задачи на него приходилось 80 часов трудозатрат. Если назначить задаче еще один ресурс, то для завершения задачи в 10-дневный срок при общих 80 часах трудозатрат каждому ресурсу будет отведено по 40 часов трудозатрат. При добавлении дополнительной единицы ресурса также будет пересмотрено размещение обеих единиц, которое теперь составит по 50% трудозатрат для каждой, что позволяет использовать оставшиеся 50% трудозатрат для других задач.

  • Если на завершение задачи отводится 8, а не 10 дней, приложение Project пересчитает трудозатраты. Теперь задача будет иметь длительность 8 дней, 64-часовые трудозатраты и одну единицу ресурса.

  • Если для выполнения этой задачи потребуется 20 часов дополнительных трудозатрат, приложение Project пересчитает единицы ресурса задачи так, чтобы дополнительные трудозатраты все-таки могли быть реализованы в пределах 10-дневной длительности. Теперь задача будет иметь 100 часов трудозатрат, длительность 10 дней и 1,25 единиц ресурса. Та единица ресурса, которая назначена задаче в данный момент, размещена на 125%. Для обеспечения дополнительных 25% размещения необходимо назначить еще один ресурс.

Примечание: Поскольку назначения затратные ресурсы не влияют на трудозатраты или единицы, они не пересчитываются при изменении даты начала или окончания задачи. При назначении затратных ресурсов также никогда не пересчитываются даты, потому что нельзя изменить трудозатраты или единицы ресурса.

К началу страницы

Удаление из ваших задач с фиксированным объемом работ

Для всех задач после назначения им ресурсов осуществляется в соответствии с такой формулой длительность = трудозатраты / единицы. В любых задачах можно выбрать какой части формула вычисляет проектов, задав тип задачи. При назначить или удалить людей из задачи, длина проекта или сокращает ее длительность задачи с учетом количество ресурсов, назначенных на него, но проекта трудозатраты для задачи не изменяется. Это называется планирование с фиксированным объемом работ и значение по умолчанию, который использует Project при назначить ресурсы задачам.

Несмотря на то, что планирование с фиксированным объемом работ возможно для большинства сценариев, тем не менее, для точного отражения происходящего в конкретной задаче при назначение или изымании ресурсов может потребоваться изменение этого правила. Например, может потребоваться просмотреть увеличение суммарных трудозатрат при вовлечении дополнительного количества людей для выполнения конкретной задачи.

Примечание: Из задач с фиксированными трудозатратами нельзя исключить планирование с фиксированным объемом работ. Задачи с фиксированными трудозатратами всегда фиксированного объема, потому что не имеют гибких значений трудозатраты.

  1. В меню Вид выберите пункт Диаграмма Ганта.

  2. Щелкните строку для задачи, не нужно использовать планирование с фиксированным объемом работ.

    Чтобы изменить размер до 10 задач одновременно, удерживайте нажатой клавишу CTRL и щелкните строку для каждой задачи. Если задачи, которые должны отображаться в сетке рядом друг с другом, щелкните первую задачу и удерживая клавишу SHIFT, щелкните последнюю задачу, чтобы выделить весь блок задач.

  3. Нажмите кнопку Сведения о задаче Изображение кнопки , а затем щелкните вкладку Дополнительно.

  4. Снимите флажок Фиксированный объем работ.

Осуществляя планирование с фиксированным объемом работ, необходимо учитывать указанные ниже сведения.

  • Расчетное планирование с фиксированным объемом работ может выполняться только после того, как задаче будут назначены первые ресурсы. После назначения первых ресурсов значение трудозатрат не изменится, вне зависимости от того, добавляются новые ресурсы к этой задаче или изымаются из нее.

  • Если назначенная задача относится к типу Фикс. объем ресурсов, назначение дополнительных ресурсов сокращает длительность задачи.

  • Если назначенная задача относится к типу Фикс. длительность, назначение дополнительных ресурсов уменьшает ценность отдельной единицы ресурса.

  • Если назначенная задача относится к типу Фикс. трудозатраты, назначение дополнительных ресурсов сокращает длительность задачи.

  • Для суммарных задач и вставленных проектов флажок Фикс. объем работ установить нельзя.

Изменение типа задачи

  1. В меню Вид выберите пункт Диаграмма Ганта.

  2. Выберите задачу, который вы изменяете.

  3. Нажмите кнопку Сведения о задаче Изображение кнопки , а затем щелкните вкладку Дополнительно.

  4. В списке Тип задачи выберите тип задачи, которую нужно изменить.

  • Если нажать кнопку Фиксированные трудозатраты в списке Тип задачи, нельзя изменить параметр Фиксированный объем работ для задачи. Задачи с фиксированными трудозатратами нет гибкие трудозатрат и, следовательно, всегда с фиксированным объемом работ.

  • Можно просматривать и изменять тип всех задач непосредственно в представлении путем вставки поля Тип. Щелкните столбец справа от места, куда нужно вставить новый столбец, откройте меню Вставка, а затем нажмите кнопку Столбец. В списке Имя поля выберите пункт Тип.

  • Если вы хотите изменить иерархическую структуру задачи или подзадачи как части структуры проекта, вам нужно понизить или повысить уровень задачи, а не изменения типа задач.

  • Если необходимо ввести ограничения на способы вычисления приложением Project дат начала и окончания выполнения задач, необходимо установить ограничение задачи, а не тип задачи.

К началу страницы

support.office.com

Решение проблем с планировщиком заданий Windows 7 -- Software Expert

В мире информационных технологий нет совершенства, и поэтому нет ничего удивительного в том, что даже в отшлифованной до блеска операционной системе Windows 7 иногда встречаются коварные ошибки, исправление которых может занять уйму времени.

Далеко за примерами хоть не нужно. Достаточно всего лишь набрать в поисковике Googlе фразу Task Scheduler selected task “{0}” error, чтобы понять, насколько много людей столкнулось и продолжает сталкиваться вот с таким вот симпатичным, но жутко надоедливым в повседневной работе за компьютером диалоговым окном:

The selected task “{0}” no longer exists. To see the current tasks, click refresh (Выбранная задача “{0}” больше не существует. Чтобы посмотреть текущие задачи, нажмите “Обновить”) – эта фраза способна довести до инфаркта любого закоренелого пользователя продуктов Microsoft, и чтобы такового не случилось, мы решили на страницах проекта Software-Expert.ru опубликовать ряд рекомендаций, выполнение которых, быть может, позволит ликвидировать диалоговое окно с ошибкой и наладить нормальное функционирование планировщика заданий Windows 7.

Итак, если при запуске приложения Task Scheduler демонстрируется сообщение The selected task “{0}” no longer exists, то придерживаемся следующей тактики действий.

Открываем окно дефрагментатора дисков и убеждаемся, что дефрагментация по расписанию включена. Если таковая не активирована, то включаем периодическое упорядочивание хранящейся на жестком диске информации (например, раз в месяц), перезапускаем компьютер и проверяем, устранилась ли упомянутая выше ошибка. В случае неудачи следуем дальше.

Открываем консоль, посредством средства проверки системных файлов sfc.exe и команды sfc /verifyonly проверяем версии всех защищенных файлов. Если при проверке всплывут какие-либо неточности, вновь запускаем утилиту с ключом /scannow и заранее готовимся к тому, что Windows 7 попросит диск с дистрибутивом операционной системы.

Если выполненные выше операции не помогли, то берем в руки какой-нибудь файловый менеджер (например, FAR, запущенный из-под учетной записи администратора) и наводим порядок в директориях C:\Windows\System32\Tasks\ и C:\Windows\Tasks. Наводим – значит, создаем резервную копию данных и затем последовательно удаляем файлы, каждый раз запуская планировщик задач и проверяя устранение ошибки “Выбранная задача “{0}” больше не существует”. После обнаружения “битого” файла не забываем восстановить ранее удаленные объекты.

В случае фиаско по аналогичной схеме работаем с системным реестром и веткой HKEY_LOCAL_MACHINE\SOFTWARE\Microsoft\Windows NT\CurrentVersion\Schedule\TaskCache, ликвидируя “подозрительные” записи. Редактирование реестра Windows – дело серьезное, поэтому перед началом экспериментов настоятельно рекомендуется создать резервную копию реестра. Сделать это можно путем создания точки восстановления Windows либо, набрав в командной строке regedit.exe /E c:\backup.reg и скопировав все ветки реестра в файл backup.reg. Впоследствии, если все пойдет не по нужной колее, достаточно будет запустить созданный заранее файл и восстановить записи реестра к первоначальному виду.

Есть, что добавить? Пишите [email protected]

Дата публикации: 11 June 2010 Раздел: Система

software-expert.ru

Прерывание задачи – O MS Project по-русски

В начале планирования задач проекта может быть известно, что работа над определенной задачей будет прервана. Вместо того чтобы в случае известного прерывания в работе приводить задачу дважды, ее следует разделить на два или более сегмента. Ниже приводится несколько оснований для разделения задачи.

  • Причиной прерывания задачи является ресурс. Например, ресурс назначен задаче с длительностью в одну неделю, но ему нужно принять в среду участие в событии, которое не связано с задачей.
  • Задача прерывается неожиданно. После начала работы над задачей ресурсу может потребоваться прерваться, поскольку ему на выполнение поступила другая задача с более высоким приоритетом. После выполнения второй задачи ресурс может возобновить работу над первой.

В этом посте мы покажем, как разделить задачу, чтобы учесть в ней запланированный перерыв.

1. Выберем название задачи 3 Редактирование.

2. На вкладке Задача (Task) в группе Редактирование (Editing) щелкнем на кнопке Перейти к задаче (Scroll to task).

Нам стало известно, что работа над задачей будет приостановлена на три дня, начиная с понедельника 9 апреля.

3. На вкладке Задача (Task) в группе Планирование (Schedule) щелкнем на кнопке Разделить задачу (Split Task).

Отобразится всплывающая подсказка, и указатель мыши изменит форуму.

4. Наведем указатель мыши на отрезок Ганта задачи 3. Эта всплывающая подсказка очень важна для точного разделения задачи, поскольку она показывает дату, с которой будет начат второй сегмент задачи, если вы начнете перетаскивать указатель мыши с текущего положения на отрезке Ганта. При перемещении указателя мыши по отрезку Ганта дата начала во всплывающей подсказке изменяется.

5. Переместим указатель мыши по отрезку Ганта задачи 3, пока во всплывающей подсказке не отобразится дата начала Понедельник 9 апреля.

6. Щелкнем и перетащим указатель мыши вправо, пока во всплывающей подсказке не отобразится дата начала Четверг, 12 апреля, после чего отпустим кнопку мыши.

Project вставит между двумя сегментами задачи прерывание, обозначаемое на отрезке Ганта пунктиром.

Ниже мы приведем несколько особенностей, которые следует учитывать при разделении задач.

  • Задачу можно разделить на несколько сегментов.
  • Сегмент разделенной задачи можно переместить влево или вправо, тем самым перепланировав прерывание.
  • Чтобы соединить два сегмента разделенной задачи, перетащите один сегмент задачи вплотную к другому сегменту.
  • Время прерывания задачи, представляемой пунктирной линией, не учитывается в длительности задачи. В ходе прерывания никакая задача не выполняется.
  • При изменении длительности разделенной задачи, увеличивается или уменьшается ее последний сегмент.
  • При перепланировании разделенной задачи (например, если изменяется ее дата начала), перепланируется вся задача, все сегменты и прерывания. Задача сохраняет тот же рисунок сегментов и  прерываний.
  • Выравнивание ресурсов или использование профилей загрузки ресурсов с течением времени могут приводить к разрывам в задачах.
  • Если вы не хотите, чтобы прерывания отображались как пунктирные линии, можно их скрыть. Для этого на вкладке Формат (Format) в группе Формат (Format) щелкните на кнопке Макет (Layout). В диалоговом окне Макет (Layout) снимите флажок Показывать прерывания отрезков (Show Bar Splits).

blogs.technet.microsoft.com