Руслан Вестеровский: Мы готовим руководителей к специфике работы с "цифровым поколением". Вестеровский руслан николаевич


Руслан Вестеровский биография и карьера в ЦБ РФ, последние новости и фото.

Вестеровский Руслан Николаевич родился 14 марта 1980 года в Улан-Удэ.

Образование

Первое образование получил в Бурятском государственном университете, социально-психологический факультет которого окончил в 2002 году.

Имеет степень MBA Академии народного хозяйства при правительстве РФ и Академии экономики и управления AFW (Германия).

Также обучался в IoD (Institute of Directors, UK) и Высшей школе корпоративного управления.

Трудовая деятельность

С 2002 по 2005 год трудился в сфере HR в «ЮКОС-РМ» (Восточная Сибирь, Дальний Восток, Монголия).

С 2003-го около четырех лет руководил городской молодежной общественной организацией «Городская ассоциация студентов».

В 2005—2007 годах был директором по персоналу крупнейшего производителя косметической продукции ARNEST Group.

В 2007-м устроился в компанию «Вимм-Билль-Данн — продукты питания», где проработал на позиции директора по персоналу порядка трех лет.

В июне 2011-го занял аналогичный пост на Московской бирже. Среди его главных достижений здесь упоминаются интеграция команд РТС и ММВБ, постановка современной функции HR, внедрение передовых практик оценки и мотивации сотрудников.

С октября 2015 года возглавляет департамент кадровой политики и обеспечения работы с персоналом Центрального банка Российской Федерации.

Спикер и модератор профессиональных HR-конференций: «HarvardBusinessReview», «Ведомости», «Генеральный директор», «Директор по персоналу», PwC, KPMG, IBM.

Член экспертно-консультативного совета Росимущества (разработка и внедрение HR-стандартов и технологий в деятельность ведомства).

Преподает в Высшей школе государственного администрирования МГУ имени М. В. Ломоносова.

18 июля 2017 года пресс-служба Центробанка сообщила о кадровых изменениях, которые вступят в силу 1 сентября того же года. Так, Руслан Николаевич станет заместителем председателя Банка России и начнет курировать работу главного управления недвижимости и департамента экспертизы, методологии и контроля закупок ЦБ.

Рейтинги

В рейтинге «Топ-1000 российских менеджеров» 2015 года, составленном Ассоциацией менеджеров и ИД «Коммерсантъ» занял 2 место среди лучших директоров по персоналу в финансовом секторе.

finparty.ru

Как улан-удэнец Вестеровский стал зампредом Центробанка России

 

Бывший улан-удэнец Руслан Вестеровский с сентября 2017 года вступил  в должность заместителя председателя Центробанка России. По информации ресурса finparty.ru, он курирует работу главного управления недвижимости и департамента экспертизы, методологии и контроля закупок Центробанка.Многие жители Бурятии запомнили фамилию этого молодого человека с 2003 года, когда он, будучи еще жителем Улан-Удэ, занимал пост руководителя молодежной общественной организации «Городская ассоциация студентов».

Руслан Николаевич Вестеровский родился 4 марта 1980 года в Улан-Удэ, высшее образование тоже получил в родном городе — в Бурятском государственном университете, окончив в 2002 году социально-психологический факультет.

В настоящее время Руслан Вестеровский имеет степень магистра бизнес-администрирования (MBA) Академии народного хозяйства при правительстве России и в Академии экономики и управления AFW в Германии. Также обучался в Великобритании — в Institute of Directors и в Высшей школе корпоративного управления.

Примечательно, что еще в Улан-Удэ, параллельно с руководством Городской ассоциацией студентов, он работал в HR (в сфере управления персоналом) компании «ЮКОС-РМ» (на территории Восточной Сибири, Дальнего Востока и Монголии), а с 2005 года стал директором по персоналу крупнейшего производителя косметической продукции ARNEST Group.В 2007-м устроился в компанию «Вимм-Билль-Данн — продукты питания», на должность директора по персоналу порядка. Полученные знания пригодились Вестеровскому в 2011 году, когда он занял аналогичный пост на Московской бирже.

Среди главных достижений уроженца Бурятии — интеграция команд РТС и ММВБ: в декабре 2011 г. одна из ведущих российских бирж РТС» объединилась с Московский межбанковской валютной биржей в биржу ММВБ-РТС (с 2012 года — «Московская биржа»). Также к заслугам улан-удэнца относят постановку современной функции HR, внедрение передовых практик оценки и мотивации сотрудников.

С октября 2015 года Вестеровский возглавил департамент кадровой политики и обеспечения работы с персоналом Центрального банка РФ.

После поста директора этого департамента он и получил повышение, став зампредом Центробанка.

Вестеровский известен как спикер и модератор профессиональных HR-конференций: «HarvardBusinessReview», «Ведомости», «Генеральный директор», «Директор по персоналу», PwC, KPMG, IBM.

Вестеровский является членом экспертно-консультативного совета Росимущества (разработка и внедрение HR-стандартов и технологий в деятельность ведомства), преподает в Высшей школе государственного администрирования МГУ имени М. В. Ломоносова.

В рейтинге «Топ-1000 российских менеджеров» 2015 года, составленном Ассоциацией менеджеров и ИД «Коммерсантъ» занял 2-е место среди лучших директоров по персоналу в финансовом секторе.

О новом назначении нашего земляка стало 18 июля 2017 года, когда пресс-служба Центробанка сообщила о кадровых изменениях, которые вступили в силу 1 сентября того же года.

 

Справка

HR (англ. Human Resource — человеческие ресурсы) — термин, обозначающий кадровую службу, управление персоналом.

 

 «Байкальская правда»

baikal-mir.ru

"Никакой личной жизни" | grb — коллективный блог

Улан-удэнец Руслан Вестеровский стал зампредом Центробанка

Руслан Вестеровский/Фото finbuzz.ru

"Хотим восполнить информационный пробел", пишет telegram-канал "Степной дозор".

"Бурятские СМИ почему-то об этом не сообщали. Мимо Бурятии прошла важная новость — 1-го сентября 2017 года наш земляк Руслан Вестеровский стал зампредом Банка России. 

18 июля 2017 года пресс-служба Центробанка сообщила о кадровых изменениях, которые вступили в силу 1 сентября того же года. Так, Руслан Вестеровский стал заместителем председателя Банка России и начал курировать работу главного управления недвижимости и департамента экспертизы, методологии и контроля закупок ЦБ.

20 декабря 2017 года Руслан Вестеровский побывал в Улан-Удэ на новогоднем балу социально-психологического факультета Бурятского госуниверситета, выпускником которого он является.

Всех поразила его личная охрана. Такого уровня менеджеры Банка России, оказывается, передвигаются только под бдительным оком службы безопасности, которая, кстати, не позволила Руслану даже переночевать в родном доме.

Вынужден был остановиться вместе с охраной в одной из гостиниц Улан-Удэ. Никакой личной жизни".

Биография

Вестеровский Руслан Николаевич родился 14 марта 1980 года в Улан-Удэ.

Образование

Первое образование получил в Бурятском государственном университете, социально-психологический факультет которого окончил в 2002 году.

Имеет степень MBA Академии народного хозяйства при Правительстве России и Академии экономики и управления AFW (Германия).

Также обучался в IoD (Institute of Directors, UK) и Высшей школе корпоративного управления.

Трудовая деятельность

С 2002 по 2005 год трудился в сфере HR в «ЮКОС-РМ» (Восточная Сибирь, Дальний Восток, Монголия).

С 2003-го около четырех лет руководил городской молодежной общественной организацией «Городская ассоциация студентов».

В 2005—2007 годах был директором по персоналу крупнейшего производителя косметической продукции ARNEST Group.

В 2007-м устроился в компанию «Вимм-Билль-Данн — продукты питания», где проработал на позиции директора по персоналу порядка трех лет.

В июне 2011-го занял аналогичный пост на Московской бирже. Среди его главных достижений здесь упоминаются интеграция команд РТС и ММВБ, постановка современной функции HR, внедрение передовых практик оценки и мотивации сотрудников.

С октября 2015 года возглавляет департамент кадровой политики и обеспечения работы с персоналом Центрального банка Российской Федерации.

Спикер и модератор профессиональных HR-конференций: «HarvardBusinessReview», «Ведомости», «Генеральный директор», «Директор по персоналу», PwC, KPMG, IBM.

Член экспертно-консультативного совета Росимущества (разработка и внедрение HR-стандартов и технологий в деятельность ведомства).

Преподает в Высшей школе государственного администрирования МГУ имени М. В. Ломоносова.

18 июля 2017 года пресс-служба Центробанка сообщила о кадровых изменениях, которые вступят в силу 1 сентября того же года. Так, Руслан Николаевич станет заместителем председателя Банка России и начнет курировать работу главного управления недвижимости и департамента экспертизы, методологии и контроля закупок ЦБ.

Рейтинги

В рейтинге «Топ-1000 российских менеджеров» 2015 года, составленном Ассоциацией менеджеров и ИД «Коммерсантъ» занял 2 место среди лучших директоров по персоналу в финансовом секторе.

 

Больше интересных материалов, фотографий, приколов в Telegram-канале blogrb. Подписывайтесь!

blogrb.ru

Зампред Банка России: нам нужны люди, желающие внести свой вклад в развитие страны

Руслан Вестеровский

Руслан Вестеровский

© Пресс-служба Банка России

Банк России называет себя "высокотехнологичным регулятором". Развитие современного финансового рынка неотделимо от развития технологий, поэтому ЦБ должен досконально понимать суть новых финансовых процессов и их возможное применение на практике, говорила ранее первый зампред Банка России Ольга Скоробогатова. Ее коллега, заместитель председателя Банка России Руслан Вестеровский, рассказал ТАСС, что ЦБ делает для того, чтобы "быть в рынке" самых актуальных изменений в банковском секторе с точки зрения кадровой политики самого регулятора.

— В ЦБ сейчас активно идет процесс внутренних преобразований — реинжиниринга, как это затрагивает кадровую политику? Как изменился подход к подбору и развитию персонала?

— Наша HR-миссия — развитие Банка России и достижение максимальной эффективности работы с помощью привлечения, обучения и вовлечения сотрудников.

В сфере работы с персоналом мы выделяем четыре блока программ. 

Во-первых, стратегическое управление HR: в 2016 году начал работать корпоративный университет, который стал центром поддержки изменений в банке. В 2017 году мы существенно изменили систему вознаграждения, а именно привязали переменную часть к результату (KPIs) и привели к лучшим практикам соотношение постоянной и переменной частей. Система управления численностью и оптимизация также относятся к этому направлению.

Во-вторых, управление инфраструктурой: запущена система подбора персонала, разрабатываются подходы к кадровому резерву. Банк России активно вышел на рынок труда для привлечения экспертизы в создаваемые новые направления (риски, процессы/проекты, финтехнологии, ИТ и другие функции).

Третий блок — это управление изменениями. В него входят работа с ценностями, корпоративная культура.

Четвертый блок — управление эффективностью: мы проводим серьезную оценку по профессиональным и менеджерским компетенциям, а по результатам формируем индивидуальные планы развития. Здесь же большой коммуникационный блок: проведение стратегических и интеграционных сессий, создание единого информационного пространства.  

Что касается реинжиниринга и его влияния на жизнь банка. Прежде всего, у нас существенно изменилась структура организации. В центральном аппарате созданы новые подразделения: служба анализа рисков, служба текущего банковского надзора, департамент финансовых технологий, проектов и организации процессов. Существенно пересмотрен функционал многих действующих подразделений с учетом изменения бизнес-процессов, некоторые департаменты упразднили. Плюс к этому мы выстраиваем систему матричного управления, когда функциональные департаменты не просто работают в структуре центрального аппарата, но также в рамках своей компетенции функционально отвечают за главные управления и территориальные отделения.

Кроме того, мы внедрили трехуровневую систему управления: 74 отделения в регионах подчиняются семи главным управлениям, которые, в свою очередь, подотчетны центральному аппарату. Раньше все отделения работали напрямую с Москвой.

Мы также переходим к модели региональных хабов. Это функциональные центры, которые осуществляют специализированные операции в рамках всей страны или ее части. Сейчас хабы есть в 23 регионах: например, хаб по допуску и прекращению деятельности, хаб по обработке жалоб, хаб по сбору и обработке отчетности банков и НФО; через полтора года в Уфе появится кадровый хаб. Также мы создаем в рамках новой ИТ-стратегии региональные центры развития и инновационные лаборатории, в которые сейчас активно набираем разработчиков. Такая структура дает Банку России возможность решать типовые задачи быстрее, качественнее и эффективнее, особенно в моменты пиковых нагрузок.

В целом структура Банка России становится эффективнее и при этом компактнее.

— Численно?

— Да, численно —  мы сокращаем персонал. Это не самоцель, тем более сокращение — это болезненный процесс, но в первую очередь все же оптимизация затрат на собственное содержание — элемент нашей ответственности перед обществом.

Мы понимаем, что можем выполнять свои функции эффективнее и меньшими ресурсами. И даже при том, что у банка появляются новые функции, численность персонала постепенно снижается, в том числе благодаря реинжинирингу. Два года назад в банке было 60 тыс. сотрудников, сейчас — 52,4 тыс., после завершения первой и второй волн реинжиниринга будет 43,5 тыс. Мы оцениваем, какие задачи можно выполнять меньшим количеством людей, и создаем соответствующую технологическую базу. Например, мы в разы ускорили процесс документооборота в части внутренних процессов и согласований, многое ушло в электронный вид. Большая часть руководителей активно пользуются защищенными мобильными устройствами для согласования документов.

Важнейший компонент всей трансформации — автоматизация: управление "большими данными", новый ИТ-ландшафт и ИТ-инфраструктура. В качестве примера — сейчас в банке более 300 локальных разрозненных ИТ-решений, в целевой модели будет девять модульных платформ. 

Для такой традиционно консервативной структуры, как Центральный банк, подобная трансформация — дело сложное, но абсолютно необходимое, чтобы соответствовать времени, не отставать и от своих коллег, и от поднадзорных. Конечная цель наших преобразований, образно говоря, — стать более клиентоориентированными. То есть сделать так, чтобы взаимодействие с нами было более комфортным.

— Особенно это должно порадовать "клиентов" надзорного блока.

— А почему вас это удивляет? Поднадзорным тоже должно быть удобно пользоваться тем инструментарием, который мы для них разрабатываем. К примеру, вносить всю отчетность в режиме одного окна, чтобы мы потом сами распределяли ее в разные подразделения в зависимости от необходимости. Одна из наших корпоративных целей — увеличение доли электронного документооборота с поднадзорными. Бумажный документооборот — это издержки как для нас, так и для финансовых организаций. При этом в небанковском секторе уровень электронного документооборота пока выше, чем в банковском.

— Вероятно, что в регионах предлагаемые изменения вызывают сопротивление, потому что люди, очевидно, боятся потерять работу. Как работаете с негативом?

— Мы стараемся сделать так, чтобы этого негатива не было. И в каждом случае ищем индивидуальное решение. Например, даем сотрудникам возможность переехать в другой регион, работать в одном из хабов или отделений Банка России, где нужен специалист или руководитель с профильными знаниями и умениями. Все-таки потенциальных вакансий в 74 отделениях, семи главных управлениях, центральном аппарате и хабах значительно больше, чем в пределах одной территории. Но здесь человек должен сделать выбор между комфортом и мобильностью — готовностью переезжать в другой регион. 

Также предлагаем так называемый кросс-функциональный трек — скажем, если человек занимался надзором (который сейчас централизуется), то он может рассмотреть варианты дальнейшего развития карьеры в экономических подразделениях, внутреннем аудите и т.д. Один из примеров — переобучение специалистов ИТ-блока программированию на тех языках, которые будут востребованы в перспективе. Такой проект мы планируем запустить на площадке Иннополиса в Казани.

Часть коллег будет уходить на пенсию. У нас есть пенсионный план для сотрудников, которые проработали в банке более 15 лет. У пенсионеров банка также есть возможность бесплатно пользоваться добровольным медицинским страхованием, социально-медицинским комплексом банка.

Для тех же, кто не смог найти для себя возможность продолжить работу в банке, действует программа аутплейсмента — сопровождения сокращаемых сотрудников. Мы предлагаем помощь в поиске работы, обучение технологиям поиска, карьерное консультирование и т.д.   

— К слову о возрасте, сталкивались ли вы уже с поколением Z? Какие они, насколько с ними сложно работать?

— Привлечение поколения Z (люди, родившиеся после 1995 года — прим. ТАСС) — это одна из наших задач. Мы начинаем очень аккуратно интегрировать этих молодых людей — выпускников профильных для наших специальностей вузов — в структуру банка. Начиная с четвертого и пятого курсов они проходят стажировки и практики, чтобы по окончании университета могли встроиться в нашу систему. Постепенно доля молодых людей, выпускников у нас будет увеличиваться.

Поколение Z особенно отличается тем, что для них очень важна роль руководителя, то есть как он ими управляет, как к ним относится, как мотивирует. Мы сейчас готовим руководителей, даем им технологии и инструмент работы с молодым поколением, которое к нам приходит. Это поколение еще называют "цифровым поколением", а мы как раз нацелены на то, чтобы Банк России был высокотехнологичным регулятором.  

Недавно мы получили результаты исследования, которое показало, что Банк России занимает второе место в рейтинге наиболее привлекательных работодателей на финансовом рынке. Сейчас среди факторов, которые на это влияют, в основном значатся стабильность, надежность, престижность и так далее. Но мы хотим, чтобы работать в Банке России стремились прежде всего потому, что у нас масштабные и интересные задачи, есть возможности для развития и применения своих талантов. То есть чтобы основным побудительным мотивом было стремление принести пользу обществу, внести свой вклад в развитие России.

— А они мыслят этими категориями?

— Да, мыслят — это одна из ключевых особенностей современной молодежи. Даже если посмотреть исследования на эту тему, можно понять, почему многие ребята идут в тот или иной бизнес. К примеру, в технологические компании идут, потому что там есть возможность прикоснуться к великому, внести лепту в создание будущего. Более того, молодежь в большей мере настроена на то, чтобы на пути к успеху рассчитывать на себя и свои силы, молодые люди не ждут, что кто-то сделает работу за них, просто так им что-то даст. Наша молодежь готова выкладываться на 100%, потому что для нее важно чувство самореализации, их амбиции не ограничены стремлением просто заработать денег, они хотят делать что-то реальное.    

— В 90-е годы в банки шли работать те, кто хотел на Клондайк, где много денег, либо знакомый функционал и денег чуть больше, чем было. Мне хотелось как-то сравнить мотивацию тогда и сейчас, что изменилось. В банки и в ЦБ идут те же люди или уже с новой парадигмой мышления, новыми ценностями?

— Я не стал бы говорить о том, кто идет в коммерческие банки, — об этом лучше спросить у HR-специалистов кредитных организаций. А что касается Банка России — мы сейчас много внимания уделяем внедрению ценностей, то есть восприятию и пониманию сотрудниками ключевых принципов существования, которые важны именно для нашей организации. Мы с коллегами, когда формировали ценности банка, договорились, что это будет не "плакатное хозяйство", а инструмент управления, который помогает принимать правильные решения.

Задающая тон Банку России ценность — это служение обществу. Мы независимы при принятии решений. Мы действуем из долгосрочных интересов развития страны, то есть понимаем, что эффект от того, что мы делаем, может быть достигнут не сразу, а через несколько лет. На примере инфляции: целевой показатель около 4%. В 2017 году в рамках пилота поставили эту цель в корпоративные KPIs и членам совета директоров, и главам департаментов, и руководителям среднего звена.

Вторая ценность — ответственность за результат. Важно, чтобы каждый чувствовал, что является результатом его деятельности и кто является его "клиентом". При этом человек должен принимать решения на своем уровне, а не эскалировать их на руководителя или перебрасывать на коллегу. Важно, чтобы люди находили решения, умели и хотели брать на себя ответственность за работу, а не искали объяснения, почему у них что-то не получилось или они что-то не сделали. Нельзя допускать так называемого корпоративного пинг-понга, когда подразделения отправляют друг другу плохо проработанные документы, лишь бы уложиться в контрольные сроки.   

Уважение и сотрудничество — следующая ценность. Когда мы начинали обсуждать проблемы, существующие в банке, некоторые сотрудники жаловались, что у нас порой возникают серьезные внутренние барьеры. Так исторически сложилось: мы работаем с чувствительной информацией, которая касается положения участников финансового рынка, и зачастую она не является публичной. Это требует соблюдения определенных правил безопасности. К тому же ЦБ всегда развивался по блокам: надзор — это одна история, денежно-кредитная политика — другая. Сейчас мы активно работаем над тем, чтобы сделать более  эффективной совместную работу. Частным случаем здесь является управление знаниями: мы не узурпируем их в расчете на то, что благодаря каким-то уникальным знаниям мы чувствуем свою исключительность и незаменимость, а наоборот — стараемся делиться ими с коллегами.

Одна из самых значимых, с моей точки зрения, ценность — это честность. Мы принимаем сложные решения, которые влияют на рынок, и необходимо, чтобы человек был прозрачен, объективен и независим в своих суждениях.

Безусловной ценностью для сотрудника Банка России является профессионализм, а точнее, поддержание своей профессиональной и интеллектуальной формы. Технологии развиваются настолько стремительно, что нам надо быть все время в тонусе. Профессиональным умственным спортом нужно заниматься постоянно. Необходимо понимать, что ты генерируешь добавленную стоимость и разделяешь ответственность за общий результат. Также под профессионализмом мы понимаем открытость изменениям и способность признавать свои ошибки.

— Мне кажется, тут еще важна мотивация.

— В зоне комфорта находиться хорошо, и заставить себя оттуда выйти достаточно сложно. Но все зависит от человека: нельзя заставить его научиться чему-то новому, если нет внутренней мотивации и собственного желания получать новые знания и навыки.

При этом у Банка России есть правильные и хорошие традиции, которые можно взять на вооружение. Отношение к делу, профессионализм сотрудников, качество выполнения работы, уважение, сотрудничество. Плюс здесь очень комфортные и искренние отношения с коллегами. На своем примере могу сказать: я очень ценю, что мои коллеги всегда дадут конструктивную обратную связь.

— Как вы относитесь к новым системам организации труда: agile, scrum (с англ. — "схватка"), FDD (функционально ориентированная разработка) и т.д.?

— Мы тоже их используем, например, у нас появляются небольшие scrum-команды. Но не все современные технологии можно полностью интегрировать в большую классическую организацию. Иногда есть смысл брать какие-то компоненты — и это здорово работает, скажем, для решения конкретных задач. Но применение отдельных технологий сразу в больших масштабах может подорвать эффективность работы системы в целом. Словом, я за использование новых практик, но использовать их нужно очень аккуратно, с учетом особенностей организации. С элементами agile мы создавали национальную систему платежных карт. Перевод процессинга Visa и MasterCard в Россию занял семь месяцев, хотя эксперты давали прогноз — полтора года. 

Беседовала Мария Румянцева

tass.ru

Госдума высказала неодобрение Банку России и освободила отсутствующую Надежду Савинскую

Госдума высказала неодобрение Банку России и освободила отсутствующую Надежду Савинскую от должности члена Совета директоров Банка России.2. 397762-7 Госдума в итоге обсуждения одобрила постановление «Об освобождении Савинской Надежды Алексеевны от должности члена Совета директоров Центрального банка РФ».Документ внес 22.02.18 Комитет по финансовому рынку.Предлагается освободить Н.А. Савинскую от должности члена Совета директоров Центрального банка РФ.Представил заместителя Председателя Банка России Руслан Вестеровский. Она уже фактически два месяца отдыхает.Зампред комитета по финансовому рынку Игорь Дивинский. Проработала в Банке России сорок лет, с 13 года член Совета Директоров. Вынести благодарность, в связи с выходом на заслуженный отдых. Комитет предлагает открытое голосование.Жириновский. Когда решается кадровый вопрос, человек должен присутствовать. Она лучшая на рынке, на каком рынке – Черкизон? Хождения гвалт. Детский сад.Вячеслав Володин. действительно не очень корректно.Николай Коломейцев. Одного сняли, почему другого не предлагаете?Вестеровский. У нас 18 октября прекращаются полномочия ряда членов СД, внесем пакетно. Пока числа членов СД хватает для принятия решений.Сергей Катасонов. ЛДПР не будет поддерживать решение комитета. Политика ЦБ не соответствует требованиям не только депутатов, но и президента. должна быть ориентирована на экономический рост.Порядок голосования 384 0 1 10:24Постановление 378 0 1 10:25

Стенограмма обсуждения2-й вопрос нашей повестки - о проекте постановления Государственной Думы "Об освобождении Савинской Надежды Алексеевны от должности члена Совета директоров Цен трального банка Российской Федерации".Доклад представителя Центрального банка Российской Федерации заместителя Председателя Банка России Руслана Николаевича Вестеровского, пожалуйста.Вестеровский Р. Н., представитель Центрального банка Российской Федерации заместитель Председателя Банка России.Уважаемый Вячеслав Викторович! Уважаемые депутаты!4 февраля 2018 года удовлетворена просьба начальника Северо-Западного главного управления Банка России Савинской Надежды Алексеевны об увольнении из Банка России в связи с выходом на пенсию.Савинская Надежда Алексеевна назначена на должность члена Совета директоров Банка России постановлением Государственной Думы от 18 октября 2013 года. В соответствии со статьей 15 Федерального закона "О Центральном банке Российской Федерации" просьба рассмотреть вопрос об освобождении Савинской от должности члена Совета директоров до истечения срока её полномочий. Спасибо.Председательствующий. Спасибо.Содоклад первого заместителя председателя Комитета по финансовому рынку Игоря Борисовича Дивинского.Ливийский И. В., фракция "ЕДИНАЯ РОССИЯ".Уважаемый Вячеслав Викторович, уважаемые коллеги!Комитет по финансовому рынку рассмотрел представление об освобождении от должности члена Совета директоров Банка России Савинской Надежды Алексеевны. Хочу обратить ваше внимание, уважаемые коллеги, что Савинская Надежда Алексеевна проработала в структурах Центрального банка России более 40 лет, а в Совете директоров - с 2013 года.Среди достижений Надежды Алексеевны на посту главы Северо-Западного управления Центрального банка стоит отдельно выделить создание Санкт-Петербургской валютной биржи, Третейского суда Ассоциации банков Северо-Запада, создание Международного банковского форума, организацию спортивных мероприятий среди банков и успехи в банковской науке.Надежда Алексеевна много сделала для того, чтобы сплотить участников рынка и обеспечить здоровую конкуренцию. Она профессиональный банкир с огромным опытом работы, жёсткий руководитель, не делавший преференций ни одному из участников банковского сектора.В 2014 году петербургское бизнес-сообщество признало Надежду Алексеевну одной из самых влиятельных женщин на рынке Петербурга. Особо хочу отметить её роль в поддержке банков Санкт-Петербурга во время кризиса. В 1998 году благодаря вовремя принятым мерам ни один банк Петербурга не обанкротился, и в настоящий момент в нашем регионе количество отозванных лицензий у банков является одним из самых низких в целом по стране. Надежда Савинская - человек-эпоха, во время её работы, по сути, была создана и сформирована вся банковская система Петербурга, она сыграла фундаментальную роль в её развитии, которую сложно переоценить.Прошу депутатов поддержать предложение о благодарности Савинской Надежде Алексеевне за хорошую работу и поддержать постановление об освобождении от должности члена Совета директоров в связи с выходом на заслуженный отдых. Спасибо.Председательствующий. Спасибо.Пожалуйста, вопросы. Есть.Включите запись на вопросы.Игорь Борисович, можете вернуться на трибуну, вопросы, возможно, будут вам.Покажите список.Жириновский Владимир Вольфович, пожалуйста.Жириновский В. В., руководитель фракции ЛДПР.Мы, к сожалению, не понимаем: она присутствует здесь на заседании, товарищ, как она у нас? Савинская Надежда Алексеевна. Потому что вопрос-то я хотел ей задать. Но тогда представитель ЦБ скажет, раз он её заменяет.Вот она 40 лет находилась в руководстве ЦБ, кого из руководителей ЦБ она лучше всего бы оценила: Геращенко был там, Парамонова была, Игнатьев был, сейчас вот Набиуллина, потому что мы встречаемся с критикой: все критикуют кредитную политику ЦБ, все.И вот она столько проработала, она же лучше всех должна знать, может быть, она нам дала бы оценку или вы нам скажите. В любом случае, когда решается кадровый вопрос, то человек, в отношении которого принимается решение, должен присутствовать здесь. Если он нас так не уважает, тогда нам не нужно вообще в повестку дня включать.Мы зачем заочно всё это делаем? Мы её не видим, не слышим, не знаем, а нам предлагают её благодарить, содокладчик говорит, что она лучшая на рынке. На каком рынке: Черкизон, на каком рынке она лучшая? Наверное, финансовый рынок, но вы не сказали слово "финансовый", вы зачитали... (Микрофон отключён.)Председательствующий. Пожалуйста, кто ответит: Руслан Николаевич?Вестсровский Р. Н. Ну, я думаю, что вопрос касательно оценки Надеждой Алексеевной председателей Центрального банка, лучше ей адресовать, но в настоящее время она уже на пенсии, поэтому на заслуженном отдыхе находится.Процедура освобождения от членства в Совете директоров предполагает постановление Государственной Думы, но она уже практически два месяца отдыхает.Председательствующий. Пожалуйста, Сысоев Владимир Владимирович.Сысоев В. В., фракция ЛДПР.Спасибо.Руслан Николаевич, ну так всё начинается, вопрос в стране, с кадров, вот и отношение Центрального банка к депутатам Государственной Думы. 21 февраля Государственная Дума принимает протокольное поручение по банку "Югра", Центральный банк просто игнорирует те сроки, которые установлены и просто ответ дали в ненадлежащие сроки.Вот почему такое неуважение со стороны Центрального банка к депутатам Государственной Думы? И в том числе, наверное, за этим вопросом должен посмотреть и Совет директоров банка, разобраться, почему такое произошло?Вестеровский Р. Н. Владимир Владимирович, ответ подготовлен и направлен, коллеги вот мне подтверждают, что в установленные сроки.Вестеровский Р. Н. Пожалуйста, Коломейцев Николай Васильевич. Коломейцев Н. В., фракция КПРФ.Спасибо.Представителю I Центробанка вопрос. Скажите, пожалуйста, а почему вы сразу не вносите, а если у вас будет равенство при голосовании, как же вы решение будете принимать? Вы же одного сняли, второго должны предложить.И второе. А почему вы не предлагаете наградить, чего тут комитет? Комитет откуда знает, как ваши члены Совета директоров работают? Спасибо.Вестеровский Р. Н. Николай Васильевич, награды... наградами Банка России мы отметили Надежду Алексеевну. А то, что касается вынесения на рассмотрение, ну вот полномочия Государственной Думы - принять те или иные решения. Спасибо.Председательствующий. Спасибо.Кто хотел бы...Вестеровский Р. Н. Мы сейчас готовим предложения. У нас 18 октября заканчиваются полномочия у ряда членов Совета директоров. Мы готовим пакетное предложение по всем членам Совета директоров.Сейчас Совет директоров состоит из 12 членов. После того, как будет принято решение о Надежде Алексеевне, кворум для заседания имеется. Пока текущего количества членов Совета директоров достаточно для работы Банка России.Председательствующий. Спасибо.Кто хотел бы выступить? Пожалуйста, коллеги.Включите запись.Покажите, пожалуйста, список.Пожалуйста, Катасонов Сергей Михайлович.Катасонов С. М., фракция ЛДПР.Фракция ЛДПР не будет поддерживать решение комитета. И мы считаем, что любое решение, которое касается Центрального банка, - это принципиальное решение, которое может повлиять и должно влиять на уровень жизни населения в нашей стране.Мы считаем, что концепция и политика Центрального банка на протяжении последних лет не соответствует не только требованиям депутатов Государственной Думы, мы уже не говорим о населении, политика Центрального банка не соответствует требованиям президента.Посмотрите, что сказал в Послании Президент Федеральному Собранию. Дословно было сказано так, что политика Центрального банка совместно с действиями правительства должна быть ориентирована на экономический рост. Вроде понятно.Открываем денежно-кредитную политику Центрального банка, читаем, что написано в основных положениях ДКП на 2018-2020 годы.Центральный банк пишет: что в силу решаемых задач и имеющего набора инструментов Центрального банка, он объективно не может быть драйвером развития экономики России.То есть совершенно противоположное направление, которое задает Государственная Дума, президент и там, так как работает Центральный банк.Наверное, вот сам подход, что члены совета директоров назначаются по формальному признаку, а именно руководители главных управлений, заместители председателя и так далее, он, наверное, уже себя исчерпал.Наша фракция предлагает посмотреть на эту позицию, на эту проблему так, как было принято решение, например, со Счётной палатой. Я напомню, что в прошлом созыве при формировании Счётной палаты каждая фракция направила своего представителя для решения текущих задач и, на мой взгляд, работа Счётной палаты от этого только выиграла.Во всяком случае, могу сказать, что представитель нашей фракции Рохмистров постоянно бывает на заседании нашей фракции, информирует о работе Счётной палаты, ну и соответственно слышит те проблемы, которые озвучиваются на заседании фракции для того, чтобы информировать о том, какие стоят проблемы и видит партия для решения которых, наверное, и создаются такие органы.Я, конечно, далек от мысли, что наличие в составе Совета директоров Центрального банка каждого члена от каждой парии может, ну скажем так, кардинально поменять политику Центрального банка, но наличие альтернативной точки зрения это возможность донести до руководства Центрального банка позицию каждой партии и... (Микрофон отключён.)Председательствующий. Добавьте минуту, пожалуйста, добавьте минуту.Катасонов С. М. Пару минут.Возможность донести позицию каждой партии, ну и, конечно, скорректировать те положения, которые сегодня формулирует у нас Центральный банк.У меня простой вопрос к Центральному банку, который объясняет Александру Юрьевичу, что они хотели вот этим решением, освобождение ее от должности, я так понимаю, сложное решение.Давайте посмотрим, как у нас работает, скажем так, и какой объём денежной массы сегодня в экономике, и какой он должен быть. Что показывала нам Набиуллина с точки зрения своего основного индикатора? Это инфляция. Какую она ставила задачу нам здесь? 4 процента. Что мы с вами получили? 2,18. Это о чем говорит? Никакими процессами Центральный банк не управляет. То есть у нас идет стихийно. Идет ограничение доходов населения, и это основной источник снижения инфляции. Давайте посмотрим и сравним, а... (Микрофон отключен.)Председательствующий. 30 секунд просили. Минута закончилась. Катасонов С. М. Да.В Соединенных Штатах Америки она даже выше, чем в России. Но источник инфляции - это рост доходов в США, развитие экономики, а у нас реально застой и снижение.У нас фракция ЛДПР предлагает целый ряд, набор предложений. Это снижение ключевой ставки, это дисконт для реального сектора экономики. Это и изменение, и внесение изменений в закон о Центральном банке, который мы сегодня будем докладывать.Спасибо.Председательствующий. Спасибо, Сергей Михайлович. Пожалуйста, по ведению Жириновский Владимир Вольфович.Жириновский В. В. Я много раз уже просил, чтобы депутаты с уважением относились друг к другу. Это вот хождение, стоят, там пара стоит, здесь пара. А перед нами встали двое, и мы вообще не видим ни Президиум, ни докладчика. Ну зачем такое неуважение? У нас в фойе хорошие диваны, кофе, буфет рядом. Это же ко всем неуважение. Вот сейчас стоят, даже не слышат. Я говорю, они не слышат. Шеин обходил всех, целовался, обнимался. День рождения? Ну пригласи в кабинет туда. Сейчас дама стоит, я о ней говорю тоже. И все равно, нужно обязательно разговоры. Такой детский сад напоминает мне иногда. Ну можно показать парламент, что он приступил к работе? Или будут хождения и неуважение друг к другу, шепот, гвалт какой-то, гул? Может быть, не надо вообще каникулы устраивать? Давайте работать каждый день с 9-ти до 9-ти.Как я на дебатах один выступал. Они все слабые, ушли, не могут. Не хватает мощи, сил - не надо участвовать в выборах президента. Не хватает здоровья быть депутатом Госдумы - пожалуйста, не надо.Председательствующий. Уважаемые коллеги, замечание Владимира Вольфовича принимается. Давайте прекратим хождение в зале при обсуждении вопросов, которые вносятся на рассмотрение в Государственную Думу.Действительно, это не очень корректно, особенно неудобно для тех, кто хочет послушать, вникнуть, а перед ним стоит преграда из разговаривающих. Давайте будем учиться политической культуре.Пожалуйста, Дивинский Игорь Борисович.Дивинский И. Б. Уважаемый Вячеслав Викторович, прошу определиться по голосованию, открытое или тайное. Комитет предлагает открытое. Председательствующий. Спасибо.Уважаемые коллеги, у нас с вами действительно есть необходимость определиться по порядку голосования по данному вопросу. Но вначале давайте спросим полномочного представителя президента, есть ли желание высказаться. Нет. Правительства? Нет. Заключительное слово? Нет желания. Игорь Борисович Дивинский, нет желания с заключительным словом? Нет. Тогда переходим к определению процедуры. Было внесено предложение процедуру сделать открытой, порядок открытого голосования. Коллеги, кто за данное предложение, просьба проголосовать.Включите, пожалуйста, режим голосования по процедуре.Покажите результаты голосования.Результаты голосования (10 час. 24 мин. 39 сек.)Проголосовало за384 чел.99,7 %Проголосовало против0 чел.0,0 %Воздержалось1 чел.0,3 %Голосовало 385 чел.Не голосовало 0 чел 0,0 %Результат: принято Принимается решение по порядку голосования, открытая процедура голосования. За - 384 человека, против нет, воздержался один. Процедура определена.Итак, ставится на голосование 2-й вопрос нашей повестки. О проекте постановления Государственной Думы "Об освобождении Савинской Надежды Алексеевны от должности члена Совета директоров Центрального банка Российской Федерации"Пожалуйста, включите режим голосования. Покажите результаты голосования.Результаты голосования (10 час. 25 мин. 26 сек.)Проголосовало за 378 чел 84,0 %Проголосовало против 0 чел 0,0 %Воздержалось 1 чел 0,2 %Голосовало 379 чел.Не голосовало 71 чел 15,8 %Результат: принято Принимается постановление.Спасибо, Руслан Николаевич, за участие.Уважаемые коллеги, было предложение, чтобы мы более активно работали по вопросам в том числе представительства со стороны Государственной Думы в Совете директоров, в Национальном совете Центрального банка. Давайте мы подумаем на этот счёт с тем, чтобы наши представители Государственной Думы и нам рассказывали о работе, информировали, но и отчитывались о том, как они представляют Государственную Думу в этом органе. Если не будет возражений, учитывая, что такое предложение прозвучало.

leo-mosk.livejournal.com

Улан-удэнец возглавит кадровый департамент Центробанка России

Улан-удэнец Руслан Вестеровский с 26 октября займет должность директора департамента кадровой политики и обеспечения работы с персоналом в Центральном Банке России, сообщает пресс-служба Банка России.

На новом месте от нашего земляка ожидают введения организации работы кадровой службы, на так называемый, западный манер. В его основные задачи будут входить повышение эффективности персонала, управление компенсациями, льготами и вознаграждениями, обучение, развитие и подбор персонала, работа над культурой компании, сообщает портал FinBuzz.

Сейчас в Центробанке работает около 60 тыс. человек. Под руководством Вестеровского будет порядка 200 человек в Москве и еще какое-то количество сотрудников в регионах. Для сравнения, на Московской бирже сейчас работает 1 430 человек, под руководством Руслана сотрудников было в 10 раз меньше.

Среди его главных достижений за 4 года на бирже можно отметить работу по объединению двух разных команд Российской Торговой Системы (РТС) и Московской Межбанковской Валютной Биржи (ММВБ), постановке современной функции кадровой службы (HR), внедрению передовых практик оценки и мотивации сотрудников.

На портале «PRO-персонал» Руслан Вестеровский подробно рассказывает о нюансах работы кадровой службы Московской биржи.

- Изменение корпоративной культуры - сложный процесс. Требуется от трех до пяти лет для того, чтобы все сотрудники начали жить, соблюдая единые стандарты. Этому во многом способствует HR-политика. Она ориентирует на принятые ценности, влияет на годовую оценку персонала, наем сотрудников и планирование преемственности в компании, - рассказывает он.

Можно предположить, что интерес к политике управления персоналом у Вестеровского появился еще в студенческое время. Ведь именно специализация «Управление персоналом» указана в его дипломе.

- Я считаю сегодняшнее назначение это закономерный этап его профессиональной деятельности. Поскольку Руслан уже в студенческие годы отличался очень высокой целеустремленностью, большой активностью и ответственностью. В годы студенчества он был первым президентом нашего факультета, прошел через выборы и создал «Городскую ассоциацию студентов». Это была большая организация, объединившая все вузы Улан-Удэ. Даже в годы студенчества наш факультет и БГУ был тесным для его деятельности, и он вышел за его рамки,- вспоминает доктор педагогических наук, завкафедры «Теория социальной работы» БГУ Татьяна Базарова.

По словам педагога, несмотря на занимаемые должности и большую занятость, их выпускник не забывает свой альма-матер. И даже несколько лет назад учредил именную стипендию для студентов социально-психологического факультета БГУ.

Справка infpol.ruРуслан Вестеровский с отличием окончил социально-психологический факультет Бурятского государственного университета в 2002 году. С 2003 по 2007 годы был руководителем «Городской молодежной общественной организации «Городская ассоциация студентов». В период с 2002 по 2005 годы работал на разных HR-позициях в «ЮКОС-РМ» (Восточная Сибирь, Дальний Восток, Монголия), затем директором по персоналу крупного актива компании в Восточной Сибири. В 2005-2007 годах - директор по персоналу Arnest Group (производитель косметической продукции под собственными торговыми марками и контрактное производство для Schwarzkopf и L'Oreal). В 2007-2011 годы - директор по персоналу «Вимм-Билль-Данн - Продукты Питания». С июня 2011 года - директор по персоналу группы Московская биржа.

Читать далее

www.infpol.ru

Руслан Вестеровский: Мы готовим руководителей к специфике работы с "цифровым поколением" - Интервью

Банк России называет себя "высокотехнологичным регулятором". Развитие современного финансового рынка неотделимо от развития технологий, поэтому ЦБ должен досконально понимать суть новых финансовых процессов и их возможное применение на практике, говорила ранее первый зампред Банка России Ольга Скоробогатова. Ее коллега, заместитель председателя Банка России Руслан Вестеровский, рассказал ТАСС, что ЦБ делает для того, чтобы "быть в рынке" самых актуальных изменений в банковском секторе с точки зрения кадровой политики самого регулятора.

— В ЦБ сейчас активно идет процесс внутренних преобразований — реинжиниринга, как это затрагивает кадровую политику? Как изменился подход к подбору и развитию персонала?

— Наша HR-миссия — развитие Банка России и достижение максимальной эффективности работы с помощью привлечения, обучения и вовлечения сотрудников.

В сфере работы с персоналом мы выделяем четыре блока программ.

Во-первых, стратегическое управление HR: в 2016 году начал работать корпоративный университет, который стал центром поддержки изменений в банке. В 2017 году мы существенно изменили систему вознаграждения, а именно привязали переменную часть к результату (KPIs) и привели к лучшим практикам соотношение постоянной и переменной частей. Система управления численностью и оптимизация также относятся к этому направлению.

Во-вторых, управление инфраструктурой: запущена система подбора персонала, разрабатываются подходы к кадровому резерву. Банк России активно вышел на рынок труда для привлечения экспертизы в создаваемые новые направления (риски, процессы/проекты, финтехнологии, ИТ и другие функции).

Третий блок — это управление изменениями. В него входят работа с ценностями, корпоративная культура.

Четвертый блок — управление эффективностью: мы проводим серьезную оценку по профессиональным и менеджерским компетенциям, а по результатам формируем индивидуальные планы развития. Здесь же большой коммуникационный блок: проведение стратегических и интеграционных сессий, создание единого информационного пространства.

Что касается реинжиниринга и его влияния на жизнь банка. Прежде всего, у нас существенно изменилась структура организации. В центральном аппарате созданы новые подразделения: служба анализа рисков, служба текущего банковского надзора, департамент финансовых технологий, проектов и организации процессов. Существенно пересмотрен функционал многих действующих подразделений с учетом изменения бизнес-процессов, некоторые департаменты упразднили. Плюс к этому мы выстраиваем систему матричного управления, когда функциональные департаменты не просто работают в структуре центрального аппарата, но также в рамках своей компетенции функционально отвечают за главные управления и территориальные отделения.

Кроме того, мы внедрили трехуровневую систему управления: 74 отделения в регионах подчиняются семи главным управлениям, которые, в свою очередь, подотчетны центральному аппарату. Раньше все отделения работали напрямую с Москвой.

Мы также переходим к модели региональных хабов. Это функциональные центры, которые осуществляют специализированные операции в рамках всей страны или ее части. Сейчас хабы есть в 23 регионах: например, хаб по допуску и прекращению деятельности, хаб по обработке жалоб, хаб по сбору и обработке отчетности банков и НФО, через полтора года в Уфе появится кадровый хаб. Также мы создаем в рамках новой ИТ-стратегии региональные центры развития и инновационные лаборатории, в которые сейчас активно набираем разработчиков. Такая структура дает Банку России возможность решать типовые задачи быстрее, качественнее и эффективнее, особенно в моменты пиковых нагрузок.

В целом структура Банка России становится эффективнее и при этом компактнее.

— Численно?

— Да, численно — мы сокращаем персонал. Это не самоцель, тем более сокращение — это болезненный процесс, но в первую очередь все же оптимизация затрат на собственное содержание — элемент нашей ответственности перед обществом. Мы понимаем, что можем выполнять свои функции эффективнее и меньшими ресурсами. И даже при том, что у банка появляются новые функции, численность персонала постепенно снижается, в том числе благодаря реинжинирингу. Два года назад в банке было 60 тыс. сотрудников, сейчас — 52,4 тыс., после завершения первой и второй волн реинжиниринга будет 43,5 тыс. Мы оцениваем, какие задачи можно выполнять меньшим количеством людей, и создаем соответствующую технологическую базу. Например, мы в разы ускорили процесс документооборота в части внутренних процессов и согласований, многое ушло в электронный вид. Большая часть руководителей активно пользуются защищенными мобильными устройствами для согласования документов.

Важнейший компонент всей трансформации — автоматизация: управление "большими данными", новый ИТ-ландшафт и ИТ-инфраструктура. В качестве примера — сейчас в банке более 300 локальных разрозненных ИТ-решений, в целевой модели будет девять модульных платформ.

Для такой традиционно консервативной структуры, как Центральный банк, подобная трансформация — дело сложное, но абсолютно необходимое, чтобы соответствовать времени, не отставать и от своих коллег, и от поднадзорных. Конечная цель наших преобразований, образно говоря, — стать более клиентоориентированными. То есть сделать так, чтобы взаимодействие с нами было более комфортным.

— Особенно это должно порадовать "клиентов" надзорного блока.

— А почему вас это удивляет? Поднадзорным тоже должно быть удобно пользоваться тем инструментарием, который мы для них разрабатываем. К примеру, вносить всю отчетность в режиме одного окна, чтобы мы потом сами распределяли ее в разные подразделения в зависимости от необходимости. Одна из наших корпоративных целей — увеличение доли электронного документооборота с поднадзорными. Бумажный документооборот — это издержки как для нас, так и для финансовых организаций. При этом в небанковском секторе уровень электронного документооборота пока выше, чем в банковском.

— Вероятно, что в регионах предлагаемые изменения вызывают сопротивление, потому что люди, очевидно, боятся потерять работу. Как работаете с негативом?

— Мы стараемся сделать так, чтобы этого негатива не было. И в каждом случае ищем индивидуальное решение. Например, даем сотрудникам возможность переехать в другой регион, работать в одном из хабов или отделений Банка России, где нужен специалист или руководитель с профильными знаниями и умениями. Все-таки потенциальных вакансий в 74 отделениях, семи главных управлениях, центральном аппарате и хабах значительно больше, чем в пределах одной территории. Но здесь человек должен сделать выбор между комфортом и мобильностью — готовностью переезжать в другой регион.

Также предлагаем так называемый кросс-функциональный трек — скажем, если человек занимался надзором (который сейчас централизуется), то он может рассмотреть варианты дальнейшего развития карьеры в экономических подразделениях, внутреннем аудите и т.д. Один из примеров — переобучение специалистов ИТ-блока программированию на тех языках, которые будут востребованы в перспективе. Такой проект мы планируем запустить на площадке Иннополиса в Казани.

Часть коллег будет уходить на пенсию. У нас есть пенсионный план для сотрудников, которые проработали в банке более 15 лет. У пенсионеров банка также есть возможность бесплатно пользоваться добровольным медицинским страхованием, социально-медицинским комплексом банка.

Для тех же, кто не смог найти для себя возможность продолжить работу в банке, действует программа аутплейсмента — сопровождения сокращаемых сотрудников. Мы предлагаем помощь в поиске работы, обучение технологиям поиска, карьерное консультирование и т.д.

— К слову о возрасте, сталкивались ли вы уже с поколением Z? Какие они, насколько с ними сложно работать?

— Привлечение поколения Z (люди, родившиеся после 1995 года — прим. ТАСС) — это одна из наших задач. Мы начинаем очень аккуратно интегрировать этих молодых людей — выпускников профильных для наших специальностей вузов — в структуру банка. Начиная с четвертого и пятого курсов они проходят стажировки и практики, чтобы по окончании университета могли встроиться в нашу систему. Постепенно доля молодых людей, выпускников у нас будет увеличиваться.

Поколение Z особенно отличается тем, что для них очень важна роль руководителя, то есть как он ими управляет, как к ним относится, как мотивирует. Мы сейчас готовим руководителей, даем им технологии и инструмент работы с молодым поколением, которое к нам приходит. Это поколение еще называют "цифровым поколением", а мы как раз нацелены на то, чтобы Банк России был высокотехнологичным регулятором.

Недавно мы получили результаты исследования, которое показало, что Банк России занимает второе место в рейтинге наиболее привлекательных работодателей на финансовом рынке. Сейчас среди факторов, которые на это влияют, в основном значатся стабильность, надежность, престижность и так далее. Но мы хотим, чтобы работать в Банке России стремились прежде всего потому, что у нас масштабные и интересные задачи, есть возможности для развития и применения своих талантов. То есть чтобы основным побудительным мотивом было стремление принести пользу обществу, внести свой вклад в развитие России.

— А они мыслят этими категориями?

— Да, мыслят — это одна из ключевых особенностей современной молодежи. Даже если посмотреть исследов

arb.ru