1.2 Мотивирование и стимулирование. Мотивационный процесс. Стимулирование и мотивирование


Отличие мотивации и стимулирования

Большинство компаний заинтересовано в том, чтобы работники плодотворно трудились в штате организации, достигая требуемых результатов. В этом особую роль играет мотивация и стимулирование работников. Мотивация и стимулирование персонала – понятие близкие, но не тождественные.

Мотив и мотивация: в чем разница и сходство

Чтобы разобраться в том, являются ли понятия «мотив» и «мотивация» идентичными, требуется ознакомиться с психологией личности. Важно определить различия и сходства этих определений.

фото 294

Мотив – это внутренний двигатель, заставляющий человека совершать определенные действия. Он основан на потребности: в безопасности и материальном благополучии, общественном признании или самовыражении. Пока потребность актуальна – человек пытается достичь желаемой цели. Если она реализована, то уровень активности личности резко снижается или движение прекращается совсем до момента, пока потребность опять не актуализируется.

Мотивация – это комплекс факторов, активизирующий движение человека к реализации потребности, или сам процесс побуждения.

При найме персонала можно часто услышать от кандидатов формулировку собственной мотивации для трудоустройства в компанию, например:

  • «мотивация – заработать столько денег, чтобы обеспечить учебу своих детей в частной школе»;
  • «хочу работать в компании, потому что могу в ней профессионально развиваться, и дальше сделать карьеру по своей специальности»;
  • «нужна работа, чтобы заработать и открыть свое дело».

В каждой формулировке присутствует направление к цели (мотивация), и собственно сама потребность, которая должна быть удовлетворена (мотив).

Виды мотивов и трудовой мотивации сотрудников

Все люди работают, приходя на работу с целью зарабатывать деньги. Но почему два сотрудника, одинаково профессиональных, получающих одинаковую заработную плату, выполняющие сходный функционал, имеют разные результаты труда. Этими людьми двигают мотивы, которые могут несколько отличаться в зависимости от потребностей человека.

Чтобы разобраться в этом вопросе, важно понять, какие мотивы заставляют человека трудиться:

  1. Достижение материального благополучия. На первое место выходят потребности в получении конкретного размера оплаты труда, позволяющего сотруднику реализовать свои жизненные цели.
  2. Получение признания профессионализма или вклада в развитие организации. В этом случае специалисту очень важно получать подтверждение от коллектива и руководства значимости своей роли в организации и ценности его профессиональных результатов.
  3. Получение опыта и профессиональное развитие. Мощный мотив для молодых специалистов и сотрудников с небольшим опытом работы, ориентированным на развитие в профессии.
  4. Увеличение социального статуса и реализация личных амбиций. Возникает, если сотрудник устраивается в крупную корпорацию, и все окружающие в этом случае причисляют его к высоко востребованным специалистам рынка. Также может быть важным получение престижной должности руководителя.
  5. Причастность к работе коллектива. Важно для тех специалистов, кто не умеет работать вне коллектива, поскольку им всегда нужно быть среди людей.
  6. Соперничество и завоевание лидерских позиций. Работники с таким ведущим мотивом выбирают работу, в которой они могут проявить свои организаторские способности, соперничая с другими людьми. Часто они незаменимы в подразделениях продаж, где необходимо постоянно быть лучше, чем все остальные, продавая больше.

Трудовая мотивация

Совокупность мотивов создает определенные типы трудовой мотивации работников. По отношению к материальности ценностей, которые сотрудник хотел бы получить в результате своей работы, выделяется три типа мотивации.

  1. Ориентация на материальные ценности. Сотрудники с таким типом мотивации ориентированы за размер заработной платы, наличие дополнительных выплат и премий, предоставления компенсаций, льгот. Если в компании произойдут изменения, вследствие которых уменьшится доход или будут изменены условия по льготам и компенсация, у сотрудника может снизиться результативность.
  2. Ориентация на нематериальные ценности. Для работников с данным типом мотивации особенно важно само содержание рабочих задач, уровень их сложности, ценность результата для всей компании. Им важно получать обратную связь о результатах работы, получать оценку профессионализма.
  3. Смешанный тип, при котором для специалиста одинаково важны и материальные ценности и нематериальные блага.

По нацеленности на достижение результата выделяют два типа трудовой мотивации, разделяющих всех сотрудников на две категории: тех, кто нацелен на достижение результата, и тех, кто стремится избежать неудач.

  1. Достижение успеха. Эти специалисты готовы решать задачи и принимать ответственность на себя. Для них важен факт получения результата и достижения успеха. Если они продолжительное время не могут показывать успешные результаты, то теряют интерес к тому, что делают.
  2. Избегания неудачи. Эти специалисты делают все, чтобы задачи были либо проще, либо им по силам. Избегающие неудач не готовы к принятию ответственности и всегда опасаются допустить ошибки в своей работе.

фото 295

Стимул и применение разных видов стимулов

Мотив и мотивация – внутренняя движущая сила человеческих поступков. Стимул – это внешний побудитель, подвигающий человека на выполнение действия. Основная задача стимулирования –воздействие на работника, в результате которого увеличивается скорость или качество выполнения работы. Стимулы подразделяются 2 основных группы: материальные и нематериальные.

К материальным стимулам относятся:1. Стимулы, имеющие финансовое выражение:

  • заработная плата;
  • частота выплат;
  • наличие премий;
  • доплаты за вредность;
  • премии;
  • компенсации;
  • возмещение расходов на связь, транспорт;
  • доплата за стаж работы в организации;
  • выплата 13 заработной платы.

2. Материальные стимулы, не имеющие денежного выражения:

  • обучение работника за счет компании;
  • предоставление общежития и служебного автомобиля;
  • льготные путевки в дома отдыха или санатории;
  • предоставление медицинского страхования;
  • оплата жилья за счет компании;
  • предоставление дополнительных дней к отпуску.

К нематериальным стимулам относят:1. Моральные стимулы, помогающие реализовать потребности человека:

  • награждение грамотами и подарками;
  • присуждение званий;
  • признание лучшим сотрудником года;
  • размещение статьи о сотруднике в корпоративном издании.

2. Социальные стимулы, активизирующие реализацию социальных потребностей:

  • предоставление возможностей карьерного роста;
  • статусность должности;
  • доброжелательный и дружный рабочий коллектив;
  • участие в профессиональных конкурсах.

3. Творческие стимулы, позволяющие реализовать в работе творческие возможности работника:

  • интересные рабочие задачи;
  • самореализация в новационных проектах компании;
  • использование креативных способностей при выполнении функционала должности.

Принципы стимулирования работников

Если компания начинает стимулировать сотрудников, то необходимо помнить о том, что примененный один раз стимул даст такой же одноразовый результат. Бессистемное стимулирование персонала также не принесет требуемой пользы.

Чтобы стимулирование работало и давало ощутимый эффект, важно соблюдать основные принципы:

  1. Стимулирование должно увеличиваться со временем, постепенно. Большое количество преференций, предоставляемое одномоментно, обксценивается, поскольку для их получения сотрудник не приложил усилий.
  2. Применяемые стимулы должны быть ощутимыми, сотрудник должен получить определенную пользу или ощутить на себе воздействие стимула, например, при применении штрафных санкций. Если заработная плата работника составляет более 50000 рублей в месяц, а штраф за опоздание составит 5 рублей за одно опоздание, можно с уверенностью утверждать, что сотрудник будет продолжать опаздывать. Сумма вычета в 105 рублей в месяц не является для него ощутимой.
  3. Комбинировать материальные и нематериальные стимулы. Работники должны одинаково ценить и финансовое поощрение и похвалу руководителя.
  4. Своевременность стимулирования. Если между результатом, за который должно последовать поощрение и самим поощрением проходит большое количество времени, достижение обесценивается.
  5. Взаимосвязь стимула и мотивации. Стимул должен попадать в мотивационную систему координат сотрудника. Если человеку важна спокойная работа, понятные должностные обязанности, а ему предлагают повышение и передачу в подчинение сотрудников, то вряд ли такое назначение будет его мотивировать работать дальше.

фото 296

В заключение

Мотивация и стимулирование – нетождественные понятия. Основное отличие мотивации от стимулирования в том, что мотивация – внутренняя система факторов, влияющая на действия человека, а стимулирование – внешнее воздействие на поведение сотрудника.

Для сотрудников разрабатываются системы и программы для саморазвития, но ни одна компания не может сказать, что ей удалось создать уникальную систему, при которой люди не уходят из организации по собственному желанию, или они на 100% довольны работой и работодателем.

Происходит это по разным причинам. Формирование идеально сбалансированной системы, удовлетворяющей все потребности работников, — практически нереальная задача. Но приблизиться к идеалу возможно, если понимать сложный механизм формирования мотивации, и понимать эффективность применяемых стимулов.

Мотивация сотрудников как процесс управления персоналом – это воздействие на ключевые внутренние мотивы человека, которое способно увеличить стремление и потребность работника трудиться эффективнее и с лучшим качеством.

Стимулирование персонала – управленческий процесс, формирующий систему стимулов, усиливающих мотивацию сотрудника выполнять рабочие задачи так, как это требуется работодателю.

Неправильное определение ведущих потребностей и мотивов сотрудника приведет к тому, что выбираемые стимулы не будут иметь необходимого воздействия.

Применение конкретных стимулов должно учитывать мотивы и потребности сотрудника. В этом случае результат их применения будет наиболее эффективным. Стимулирование должно быть систематическим, дозированным, комплексным. Злоупотребление отрицательными стимулами приводит к потере мотивации выполнять обязанности. С помощью стимулирования и мотивация, можно увеличить продуктивность работы компании. Важно понимать разницу этих понятий и правильно их использовать.

mystroimmir.ru

Мотивирование и стимулирование — Мегаобучалка

В основе мотивации и стимулирования лежат понятия "мотив" и "стимул", связанные друг с другом, но имеющие различное содержание.

 

Мотив (от фр. motif) - внутренняя причина, побуждающая к какому-либо действию или деятельности. Совокупность мотивов характеризует личность человека в социальной системе и обусловливает его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое действие человека, в том числе труд, осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами, ожиданиями личности.

 

Стимул (от лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняют животных) - внешнее воздействие на человека, группу, организационную систему, влияющее на процесс и результаты трудовой деятельности.

 

Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его взглядам, чувствам, настроениям и, конечно же, мотивам. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целевыми установками. В результате из множества вариантов появляется решение действовать именно так, а не иначе. Это решение перерастает в действие, которое приводит к определенному результату.

Результат будет тем выше, чем выше степень адекватности внешних импульсов (стимулов) и внутренних реакций (мотивов) работника. И напротив, чем больше нарушается этот баланс, тем выше вероятность расхождения ожидаемых и фактических результатов труда работника. Тем не менее мотивы и стимулы, выступая факторами, определяющими конечные результаты человеческой деятельности, не тождественны друг другу. Мотивы - это внутриличностные причины и движители, побуждающие работника действовать. Стимулы же, будучи внешними воздействиями, не всегда совпадают с личными устремлениями, приоритетами, предпочтениями работника. Более того, мотивы и стимулы в своих воздействиях на деятельность могут как взаимоусиливаться, так и быть разнонаправленными. Например, жесткий стиль руководства в интеллектуальном творческом коллективе может привести к "свертыванию", замыканию работников (демотивации) и, как следствие, к снижению результатов труда.

 

Мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Стимулирование - это процесс регулирующего воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности. Если мотивация подталкивает деятельность изнутри, то стимулирование привлекает ее извне возможностью удовлетворения потребностей.

В основе мотивации работника, как и каждого человека, лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности.

 

Различия в поведении разных людей в одной и той же ситуации свидетельствуют о различиях их мотиваций. В то же время сходство действий одного и того же человека в разных ситуациях свидетельствует о силе его внутренней мотивированности. Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятельность и влияет на нее. Современная практика показывает, что с точки зрения управления важнейшими являются три типа мотиваций, обусловленных потребностями: в достижении цели, в присоединении (общении) и во власти. Все они особенно значимы в сфере управленческого труда.

На выбор поведения работника (мотивацию) и эффективность трудовой деятельности значительное влияние оказывают его жизненная позиция, привычки, традиции, уровень культуры, другие накопленные личностные, индивидуальные ценности, подчас трудноотделимые от мотивов. На их базе работник принимает решение, что ему делать и как. Оно может отличаться от общепринятых норм и указаний и вызывать существенные отклонения от результата, ожидаемого коллегами и руководством. Ценности работников не являются чем-то, что можно увидеть, пощупать, и поэтому они часто ускользают от внимания менеджера. Их можно распознать и оценить только путем кропотливого изучения личности и ее реакций, с большими затратами усилий и времени. Но если их удается выявить, сформировать и развить в духе приверженности целям организации, то эффект превзойдет все ожидания. Это - задача прежде всего руководителей, менеджеров.

Индивидуальные ценности самих менеджеров могут достаточно радикально повлиять на эффективность функционирования организации в целом. Например, степень зависимости эффективности труда менеджера от уровня его личного комфорта или от его честолюбия будет весьма значительно определять эффективность деятельности организации. Индивидуальные ценности менеджера могут создавать помехи деятельности организации, если порождают действия, вступающие в конфликт с требованиями, нормами, ценностями организации. Например, отношения личной дружбы могут побудить менеджера держать на работе некомпетентного сотрудника.

Для менеджера центральное место в мотивациях работника часто занимают цели. Цель - это осознанно предвосхищаемый результат деятельности. Правильно выбранная (поставленная), понятная работнику и принятая им цель мобилизует его на достижение результата. В противном случае, не зная, куда и зачем двигаться, работник впустую затрачивает много сил, ресурсов и зачастую не получает нужного результата или получает его дорогой ценой, что сильно демотивирует работника. Это проявляется еще ярче, если работник не принимает для себя цели совместной деятельности, воспринимает ее как личностно чуждую.

Сильным мотивирующим элементом является ожидание. Характеристики процесса и результата деятельности зависят от того, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Жизненный опыт учит работника, что подчас даже настойчивые усилия не гарантируют достижения цели. Так у человека формируется представление (ожидание) о том, насколько достижима цель. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. В противном случае люди устают от несбывшихся ожиданий, и уровень их мотивации может снизиться вплоть до отрицательных величин.

С точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала. Руководителям и менеджерам всех уровней важно уметь осуществлять взаимную настройку механизмов мотивации и стимулирования для достижения целей организации.

Таким образом, в основе мотивации человека, коллектива, сообщества лежат потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки (рис. 5.2).

Поскольку мотивы являются основным внутренним фактором, определяющим источник и направленность деятельности работника по повышению (или понижению) эффективности и результатов труда, процесс формирования мотиваций людей является важнейшей функцией управления.

Вместе с тем процесс мотивационного выбора поведения человека (группы, организации, сообщества) обусловлен не только глубинными внутренними побуждениями, но и внешними воздействиями (стимулами), а также степенью взаимосвязи мотивов и стимулов и влиянием этих взаимосвязей на ожидаемые результаты деятельности (рис. 5.3). Работники оценивают различные типы поведения через измеримые трудовые затраты, которые, но их мнению, можно получить. В зависимости от этого происходит мотивированный выбор типа поведения и меняется уровень мотивации. Если степень удовлетворения потребностей (интересов, целей, желаний) совпадает с ожидаемыми результатами, то мотивация усиливается и позитивная деятельность активизируется; если нет - то ослабевает, приводя к нарастанию пассивности вплоть до деструктивных и разрушительных действий.

Таким образом, люди (сообщества, организации) в силу многообразия собственных мотивов (потребностей, интересов, желаний, ожиданий) и воздействий внешней среды (стимулов) постоянно находятся в состоянии мотивационного выбора между ценностью (полезностью, выгодностью) предстоящих действий и затратами на их реализацию.

megaobuchalka.ru

Мотивирование и стимулирование

Поиск Лекций

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего образования

“Иркутский государственный университет”

(ФГБОУ ВО «ИГУ»)

Байкальская международная бизнес-школа

Сибирско-американский факультет менеджмента

 

 

Курсовая работа по управлению человеческими ресурсами

на тему “Разработка мероприятий по минимизации рисков при мотивации и стимулировании трудовой деятельности персонала на примере ПАО «Сбербанк»“

 

Выполнили студентки

групп 204 и ??

 

Абрамкина Ирина ??

Чувашова Анна Сергеевна

 

Научный руководитель

 

Кандидат психологических наук

Сапранкова Татьяна Алексеевна

 

Иркутск, 2017г.

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ. 3

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ. 4

1.1. Базовые понятия. 4

1.2. Мотивация и стимулирование. 5

1.3. Основные теории. 7

ГЛАВА 2. ПАО “СБЕРБАНК”. 9

2.1. О компании. 9

2.2. Мотивационная система компании. 11

ГЛАВА 3. МИНИМИЗАЦИИ РИСКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ............................ 17

3.1. Риски в организации при мотивации и стимулировании персонала........... 17

3.2. Разработка мероприятий по минимизации рисков. 20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 23

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 24

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Одной из главных проблем современных организаций считается создание эффективной системы управления, направленной на предоставление конкурентоспособных товаров и услуг. Мотивация и стимулирование персонала являются одними из основных факторов, способствующих достижению высоких результатов компании.

Современные риски, возникающие при некорректном внедрении данных методов, определяют актуальность данной работы. Компании не всегда используются правильно методы мотивации и стимулирования, тем самым они могут оказать совершенно противоположный эффект. Организации должны понимать, что при некорректном внедрении данных методов, можно навредить общей продуктивности и эффективности работы компании.

Материал для написания данной работы был основан на информации из таких источников, как книги известных ученых и психологов (Р. Дафт, В.В. Травин, Е.П. Ильин, Д. Аткинсон, Д. Мак-Клелланд и другие), Интернет ресурсы и другие. Также, необходимая информация о ПАО “Сбербанк” была предоставлена!!!

Во введении обоснована актуальность данной работы и выделена цель курсовой работы – исследование понятий мотивации и стимулирования, минимизация рисков, возникающий при неправильном внедрение данных методов на примере в ПАО “Сбербанк”. В первой главе описано понятие мотивации, различия между мотивацией и стимулирование. Во второй главе рассмотрела мотивационная система и общая информация о ПАО “Сбербанк”. В третьей главе представлены риски и мероприятия по их минимизации в данной компании. В заключении сформулированы выводы по проведенному исследованию.

 

ГЛАВА 1. РИСКИ ПРИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИИ

 

Базовые понятия

 

Не существует общепринятого понятия мотивации. Слово “мотив” с латинского языка переводится, как “двигаю” [1]. Мотив – это все то, что движет человеком: эмоции, инстинкт, потребности и т.п. Многие ученые по-своему интерпретировали слово “мотивация”. Мы предлагаем рассмотреть наиболее популярные из них:

Американские психологи Джон Аткинсон и Дэвид Мак-Клелланд считали, что мотивация - это стремления человека достичь успехов в жизни с минимальной степенью неудач. [2]

Ученый Ричард Дафт в своей книге [3.568] пишет, что мотивация – это общее количество сил, который “побуждают в человеке энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий”.

Е.П. Ильин рассматривал мотивацию, как динамичный процесс формирования мотива. [4.46]

Рассмотрев данные определения, мы можем сделать вывод, что мотивация – это процесс, который побуждает человека к действию и направляет его на наиболее быстрое достижение определенных целей организации.

Рассмотрим факторы, на основании которых формируется мотивация. Основой человеческого поведения являются потребности. Человек всегда испытывает их, но они меняются в процессе взросления человека, изменения его социального положения, получения им новых знаний и других факторов. Люди по-разному реагируют на возникающие потребности (в зависимости от степени их важности и доступности): одни человек удовлетворяет незамедлительно сразу же после их возникновения, а другие пытается сдерживать. Но нужно помнить, что впоследствии потребности могут вновь появиться, но уже в более сильной форме, что может создать некомфортное состояние для человека.

Мотивационной сферой называется общее количество источников, побуждающих человека к действию. К элементам мотивационной относятся потребности, интересы, социальные нормы, которые сформировались в течение жизни человека.

Таким образом, авторы рассмотрели факторы (силы), которые побуждают человека к деятельности.

 

Мотивирование и стимулирование

 

Для того чтобы человек вкладывал все свои усилия в достижение целей организации, он должен быть сам заинтересован в этом. Компании используют мотивирование и стимулирование, как способы повышения заинтересованности работка в качественной и эффективной работе.

Как было сказано ранее, “мотивация” – это то, что побуждает человеку к действую, направленному на достижение определенных целей компании.

“Стимул” - это “любое средство непосредственного внешнего воздействия на личность работника с целью добиться от него нужного работодателю трудового поведения”. [5.170]

Данные способы оказывают определенное влияние на человека. Некоторые организации не видят различий между данными понятиями. Мы предлагаем рассмотреть ключевые различия между мотивацией и стимулирование (см. Таблица 1).

Таблица 1

Различия между мотивацией и стимулированием

  Мотивация Стимулирование
  Направленность   внутренние факторы, влияющие на заинтересованность человека в деятельности внешние факторы, влияющие на личность
  Цель удовлетворение потребностей (внутренних) индивида преобразование поведение человека к желаемой модели
  Содержание осмысленное желание (позитивное воздействие) может быть позитивным и негативным воздействием
Период существования до осуществления потребности до отмены воздействия

(составлено авторами)

 

Мотивация увеличивает интерес человека к достижению конечного результата (цели) путем воздействия на его внутренние факторы, такие как эмоции, желания, потребности. Она чаще всего направлена на определенного человека и может поддерживать его в таком состоянии долгое время (имеет продолжительный характер).

Стимулирование, наоборот, оказывает сильное влияние на психологические (первичные) потребности [5.171]. В отличие от мотивации, оно может быть применено на группу людей, но при этом имеет кратковременное влияние.

Но нужно помнить, что потребности каждого человека различны, именно поэтому для достижения большего эффекта нужно рассматривать каждого работника индивидуально. К примеру, поручив группе работников выполнение требующее больших физических и умственных затрат задание, нужно понимать, что для одних стимулом будет являться материальные поощрения, а для других – благодарственное письмо от руководителя.

Использование стимулирования в организации не дает полной гарантии того, что сотрудник будет направлять все свои усилия на достижение желаемых компанией целей. К примеру, благодарственное письмо сотруднику, который хотел премию; если часто награждать сотрудника, то он будет воспринимать материальное вознаграждение, как что-то обязательно, не зависимо от его стараний и достигнутых результатов; премии вручаются беспорядочно, и сотруднику не понимают систему премирования.

Можно сделать вывод, очень важен выбор правильного стимула для каждого человека. Но нужно помнить, то помимо стимулирования существует мотивация, которое имеет более длительный эффект.

Основные теории

 

Многие ученые рассматривали мотивацию по-разному. Предлагаем рассмотреть наиболее популярные теории ученых и психологов:

Американский психолог А. Маслоу рассматривал мотивацию, как пирамиду потребностей, где движения данных потребностей происходит от низших к высшим. Высшие потребности могут быть удовлетворены только после низших потребностей. (См. рис. 1)

Рис. 1 (составлено по данным [5.172])

 

Канадский ученый Ф. Герцберг в своей психологической теории мотивации [6.575] разделил все потребности на гигиенические и мотивационные. К первой категории он отнес уровень заработной платы, влияние различных факторов на конечный результат и т.д. Данные факторы не являются мотивацией для эффективной работы и могут негативно влиять на желание продуктивно работать сотрудника. Факторы мотивации, наоборот, придают стимул работнику и побуждают его эффективно работать.

Американский психолог Мак-Клелланд [5.174] считает, что сейчас низшие потребности уже удовлетворены, поэтому человеку стоит уделять внимание только высших.

Американский психолог Виктор Врум в работе “Труд и мотивация” изложил теорию ожидания [5.176], где написал, что определенный тип поведения, который избрал человек, обязательно приведет его к делаемому результату.

Американский социальный психологДуглас Макгрегор [5.179] выделял теории “X” и “Y”. Первая теория подразумевает, что отношения между руководителем и работником является повелительным, а вторая, что руководитель должен прислушиваться к мнению работника и уважать его взгляды. Данные теории определяют различные методы мотивации. из групп.

Можно сделать вывод, что мотивация является важным элементом в организации. Нужно понимать, что для каждой организации нужно подбирать определенный метод мотивирования, в зависимости от структуры и деятельности компании. Для повышения эффективности организации следует создать собственную систему мотивирования, основанную на специфику компании.

 

ГЛАВА 2. ПАО “СБЕРБАНК”

 

О компании

 

Сбербанк России одна их крупнейших успешно развивающихся организаций. Это открытое акционерное общество, обладающее самой широкой сетью подразделений. Банк функционирует на территории России и стран СНГ и предлагает ии является Центральный банк РФ, он обладает 50% капитала. Организация имеет статус юридического лица, поэтому вместе с филиалами они образуют единую систему Сбербанка. В России на данный момент, насчитывается 14 территориальных банков и около 16 тысяч отделенклиентам весь спектр финансовых услуг.

Основным акционером компаний. [7]

Банк обслуживает около 110 миллионов клиентов. Зарубежные компании обладают 40% долей акций банка, а услугами пользуются почти 11 миллионов иностранцев. [7]

Сбербанк России можно считать одним из самых надёжных, исходя из его достижений и наград. Банк входит в топ-50 крупнейших банков мира, занимает лидерские позиции по финансовым показателям. В клиентскую базу входит множество компаний, как российских, так и зарубежных.

Данный коммерческим банк придерживается политики «Все для клиента», он строит свою деятельность, исходя из предпочтений людей, желает предоставлять только качественные услуги и подходить к каждому с особым персональным отношением. Миссия банка - стать одной из лучших финансовых компаний в мире.

Организация использует только передовые технологии, поэтому часть услуг предоставляются дистанционно. Основными каналами удаленной связи являются мобильные приложения, сеть банкоматов и терминалов, смс сервис и т.д.

Логотип Сбербанка представляет собой фирменный знак округлой формы в зеленой цветовой гамме. Галочки являются купюрами, которые символизируют высокое качество услуг.

Для символа был выбран зеленый цвет, потому что они означают надежность и стабильность. Таким образом, Банк ассоциируется у граждан с организацией, которой можно доверить свои деньги и быть уверенными к их сохранности.

Байкальский банк состоит из 4 головных отделения, находящихся в Иркутске, Республике Бурятия, Саха, а также на территории Забайкальского края. [8]

Организация предоставляет банковские услуги физическим и юридическим лицам. Она занимает лидирующие позиции в области по кредитованию населения, обладает широкой сетью банкоматов и терминалов.

Исходя из выгодного положения, банк выстроил отношения с Монголией и Китаем. На данный момент, Сбербанк считается самым успешным банком, расположенным на данной территории.

Система управления персоналом. Сбербанк стремится постоянно совершенствовать системы мотивации персонала, обучать сотрудников и развивать корпоративную культуру в банке. Кадровая политика направлена на удержание работников, а не на постоянный поиск новых кандидатов.

Главными целями становятся повышение лояльности персонала, увеличение профессионализма и выстраивание отношений, направленных на долгосрочное партнёрство.

Можно сделать вывод, что компания придерживается политики направленной на персонал, и ставит его, как самый ценный актив. В Сбербанке разработана система, обеспечивающая подбор, обучение, повышение квалификации работников, а также увеличение их мотивации.

На данный момент многие компании находятся в «поиске талантов» или ценных кадров. Для таких талантов Сбербанк может быть привлекателен по нескольким аспектам.

Во-первых, компания имеет офисы за рубежом и при желании можно развивать свою карьеру за границей, получить работу в другой стране. Компания дает шанс достижения данных целей, путем предоставления различных программ.

Во-вторых, банк универсален. В большинстве своем компании ориентируются лишь на одну определенную область, в отличии от данного банка, в котором имеется как розница, так и корпоративный бизнес.

Сотрудник может переквалифицироваться и попробовать себя в новой области, если он чувствует, что выбранная должность не для него. Для этого имеются специальные наставники, которые всегда помогут адаптироваться к новым условиям труда.

Также, существует программа стажировок для студентов. Выпускники вузов могут пройти практику в банке, причем опыт работы не требуется. Данный фактор очень привлекателен для молодых специалистов.

Руководство внедряет различные интерактивные курсы по подбору персонала, внутренние тренинги, аттестации. Все эти действия направлены на подбор ценных и достойных сотрудников.

 

2.2. Мотивационная система компании

 

Сбербанк отличается от других банков тем, что под каждую должность компания создает идеальную модель работника. Другими словами, создает систему профильных компетенций. Эта система предполагает разработку определенных качеств и умений, которыми определенный работник должен обладать.

Когда компания ищет человека на какую-либо должность, она открывает перечень необходимых критериев, который помогает с выбором кандидата. Сотрудники, которые уже работают в банке могут ознакомиться с этим перечнем. Таким образом, для них создается определенная мотивация для продвижения по карьерной лестнице. Они видят, что им необходимо для достижения цели и работают в определенном направлении, чтобы получить желаемое.

Руководство Сбербанка понимает, что успех напрямую зависит от работы персонала. А без мотивации сотрудники работать не будут. Поэтому, банк постоянно проводит оценку существующей системы мотивации. Для этих целей нанимают специалистов, которые проводят исследования и определяют уровень мотивации персонала.

Кроме того, на мотивацию во многом влияет Президент банка Герман Греф. Он ведет здоровый образ жизни, следит за здоровьем и своим развитием, тем самым дает пример своим сотрудникам. Например, Сбербанк приобретает патенты на книги известных писателей и публикует их под своей обложкой.

Президент банка читает около 60 книг за год. Исходя из своих успехов, он разработал минимум, который должен выполнять успешный работник. Он равен 12 книгам в год. Причем книги для прочтения руководитель выбирает лично. Таким образом, Герман Греф хочет привить сотрудникам любовь в чтению.

Также, организация каждый год проводит Зеленый марафон, который символизирует здоровый образ жизни. Сотрудники пробегают определенную дистанцию, это сопровождается посадкой деревьев, благотворительной помощью детским домам и т.д.

Выше представленные факты, помогают сделать вывод, что мотивация с помощью руководителя очень эффективна. Она создает сплоченный дружный коллектив, команду, которая хочет работать и достигать результатов. Однако, не только руководитель мотивирует персонал.

В банке существует система материальных и нематериальных вознаграждений. Материальные вознаграждения предполагают денежное вознаграждение за проделанную работу. Главное правило банка, это прозрачность данных. Все проценты, начисляемые в виде премии, оцифрованы, поэтому каждый может узнать, за что он получил вознаграждение или что сделать для того, чтобы оно увеличилось.

Важно отметить, что компания разработала определенные градации для мотивации персонала разных уровней. Существует несколько видов премий: ежемесячная, квартальная и годовая. Для начала, рассмотрим ежемесячное премирование, которое получает весь персонал. Величина премии зависит от показателей KPI работника. KPI –это коэффициент производительности сотрудника, показатель его эффективности и успешности.

В Сбербанке разработан план, для каждого сотрудника он индивидуален. В нем прописаны результаты, которые работник должен достичь по истечении месяца. Если необходимые показатели достигнуты, человек получает денежное вознаграждение (определенный процент от прибыли), если план перевыполнен, то размер премии увеличивается. Однако, бывают ситуации, когда работники должных результатов не достигают. В таком случае они просто лишаются премии.

Также существует квартальная премия. Она отличается от ежемесячной тем, что руководитель устанавливает критерии, которые должен выполнить сотрудник, чтобы премию получить. Премирование осуществляется по результатам работы за квартал. Например, для HR- менеджера, такими критериями могут быть: ликвидировать наполненность штата: закрыть определенное количество вакансии за квартал.

Таким образом, квартальная премия зависит от качества, объема и сроков выполнения определенного задания. Размер премии зависит от оклада, выплачиваемого работодателем, ежемесячной премии, причем максимальный размер вознаграждения не определяется.

Следующий вид премии - годовой. Он зависит от прибыли компании за год. Определённый процент от прибыли уходит в фонд вознаграждений, далее он распределяется между сотрудниками. Таким образом, команда Сбербанка мотивирована на работу, ведь размер годового бонуса зависит от коллективной деятельности.

Построение системы премирования, основывается еще и на том факте, что не все отделы получают равный размер вознаграждений. Так административный блок, занимается организацией работы компании и не влияет на продажи. Соответственно, их вклад в прибыль компании по факту нулевой. Таким образом, размер премий в данном отделе существенно отличается от бизнес блока. Определенно, без их деятельности, организация не может функционировать, она нуждается в определенной регулировке, которую обеспечивает данный блок. Однако, его вклад оценивается меньше.

Также, к материальным вознаграждениям относят страхование работников, предоставление ДМС, льготы на медицинское обслуживание, скидки на отдых в компаниях-партнерах банка и т.д.

Переходя к нематериальным вознаграждениям, нужно отметить, что они в большинстве случаев оказываются эффективнее материальных. Это связано с тем, что сотруднику прививают желание достигать результатов, меняют его отношение к работе. Поэтому данному виду вознаграждений банк уделяет особое внимание.

Например, в Сбербанке существует двухуровневая система оценки индивидуальных результатов персонала. Первый уровень-это система «Приоритетных проектов». В ней участвуют члены Правления, а также руководители подразделений. Она подразумевает оценку разработанных проектов, направленных на совершенствование направления, которое находится под руководством определенного управленца.

Второй уровень включает систему «5+», по которой менеджеры высшего звена оценивают себя самостоятельно. Она уникальна тем, что работник индивидуально выделяет цели, которые хочет достичь. Она подразумевает пять основных критериев: результативность, самообразование, инновации рабочего процесса, клиентоориентированность, работа в коллективе.

Участниками являются начальники отделов и специалисты структурных подразделений. Далее эти показатели оценивают в соответствии с рейтингом. Сотрудник может получить оценку: a,b,c,d,e. Где «а» обозначает высший балл и «e» - низший. Такая оценка помогает установить соответствие между портретом идеального сотрудника (о нем говорилось ранее) с человеком, занимающим должность на определенный момент.

Нужно отметить, что система «5+» подразумевает как материальную, так и нематериальную мотивацию. Кроме оценки работник получает денежное вознаграждение за отличную отметку или среднюю оценку.

Сбербанк ежегодно выделяет лучший сотрудников, которые в дальнейшем получают бонусы. К примеру, при победе в номинации «Лучший работник», можно получить возможность пройти обучение в Корпоративном университете Сбербанка, что считается очень престижным.

Также можно выиграть обучение за границей, или пройти курсы по повышению квалификации в своем городе. Кроме того, работников часто отправляют на различные мероприятия (тренинги, конференции) и фестивали (международные) в столицу или за рубеж. Например, в этом году сотрудники поедут на «19 Всемирный фестиваль молодёжи и студентов в Сочи».

Особое внимание компания уделяет простому вниманию со стороны руководства. Вручение грамот и благодарственных писем значительно повышает мотивацию сотрудников. Грамоты подкреплены финансовым вознаграждением, в отличие от писем. Однако сотрудникам приятно видеть, что их работу замечает и отмечают.

Кроме того, Сбербанк вручает благодарственные письма родителям сотрудников, что также является очень значимым для коллектива. Иногда руководители банков приезжают с грамотами на дом к работникам. Человек, получивший бумагу со знаком отличия из рук руководителя, будет по-другому воспринимать свою работу, его желание к достижению результатов возрастет.

Герман Греф ввел такое определение, как встреча без галстуков. Особо отличившиеся сотрудники получают возможность встретиться со своими руководителями в неформальной обстановке и задать все интересующие их вопросы.

Возможность общаться в непринужденной обстановке со своими руководителями создает нужную атмосферу в компании. Сотрудники будут чувствовать, что они могут получить необходимую помощь, если это понадобится, их мнение будет услышано.

Существует возможность посещать прямую связь с Германом Грефом. Однако, это возможно лишь для лидеров и лучших работников. Работники стремятся работать качественно, чтобы присутствовать на данной конференции и лично слышать, что говорит Президент компании.

Таким образом, можно отметить, что неформальное общение - главное составляющее нематериального вознаграждения. Даже получить шоколадку от руководителя отдела вначале дня за хорошую работу, повысит настрой работника и заставит его выполнить задачи эффективнее.

Инициативность и заинтересованность сотрудников повышать мотивацию самостоятельно оказывает значительное влияние на успешность организации в целом. Главы отделов готовы сами проводить встречи с подопечными в виде утренних завтраков или просто с беседой за чашкой чая, потому что они понимают, какой возможно получить результат. Данный подход к системе мотивации в Сбербанке является ключевым компонентом его успеха.

 

 

ГЛАВА 3. МИНИМИЗАЦИИ РИСКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

3.1. Риски в организации при мотивировании персонала

 

Изучив систему мотивации персонала на примере Сбербанка, можно сделать вывод о том, насколько она значима для деятельности организации. Материальные и нематериальные вознаграждения стимулируют сотрудников на достижение целей компании. Качественных и эффективных показателей возможно достичь лишь при совместном желании работать как руководителей, так и работников. Поэтому очень важно, тщательно и продуманно подходить к разработке мотивационных методов.

Система, которая была рассмотрена во второй главе, имеет множество положительных аспектов. Но, как и во всех системах, в ней существует несколько изъянов. В компании постоянно разрабатываются методы по совершенствованию данной системы, применяются нестандартные идеи по ее развитию. Руководство понимает, что при нынешнем количестве информации, люди понимают больше, поэтому менее подвержены явной мотивации. Главной задачей становится разработка малозаметной, скрытой системы.

В нашей курсовой работе, нами были выявлены несколько проблем в мотивации, с которыми могли столкнуться работники данной организации.

Первая проблема - завышение собственных показателей. Каждый работник хочет получить ежемесячную премию, но не каждый способен эту премию заслужить собственным трудом. Как было отмечено ранее ежемесячная премия складывается из KPI, в результате расчета показателей эффективности сотрудников.

Многие работники для получения прибыли готовы идти на обман или искать пути обхода системы. Например, они заключают сделку со своими знакомыми и приятелями, оформляют им кредиты, проводят другие различные мероприятия для повышения своей производительности. Через несколько дней (после выдачи премий) эти приятели отказываются от каких-либо денежных операций, совершенных на их имя. Таким образом, работник выполняет план по количеству выданных кредитов и получает повышенную премию. Но реальный результат работы при этом исчезает.

Часто работники подгоняют свои результаты, тем самым формируя вымышленную картину выполненной работы. Показатели эффективности работников могут быть высокими, а прибыль предприятия будет низкой. Получается, что руководство получает не точный результат о проделанной деятельности, что может понести за собой ряд неблагоприятных последствий.

Более того, такой обман влияет на благополучие самого работника. В любой момент может провестись аттестация, и если сотрудник с высоким показателями не сможет ее пройти, он будет отправлен на комитет по рассмотрению его как кандидата на увольнение.

Вторая проблема - система «5+». Выше была представлена информация о данной системе, а также были раскрыты ее основные принципы. Система заключается в выставлении оценок сотрудникам, в результате выполнения их индивидуального плана.

Однако, сложность заключается в том, что организация установила ограничения на количество сотрудников, которые могут получить оценку выше среднего, и соответственно оставила определенную часть отличившихся членов коллектива без денежного вознаграждения.

Когда персонал старался выполнить план, работал с повышенной силой для получения высокой оценки, но в результате остался ни с чем, это вряд ли мотивирует его на дальнейшую работу. Более того, это уменьшит его энтузиазм, желание к развитию. Сотрудник будет работать исходя из своего плана, не перетруждаясь и не затрачивая много усилий.

Многие члены коллектива начинают не доверять системе «5+», сомневаются в ее эффективности и степени ее важности в общем. Получается, что система, которая была разработана для стимулирования работников, наоборот приносит прямо противоположные последствия.

Существует еще ряд проблем, связанных с индивидуальной системой оценки. Итоговую оценку определяет руководитель отдела или подразделения. Это может быть рассмотрено как с отрицательной, так и с положительной стороны. Руководитель следит за работой своих подчиненных, и только он может поставить оценку.

Однако эта оценка будет субъективной. Тут может сыграть человеческих фактор, начальник может не найти общий язык с каким-то подчиненным, и оценка будет ниже, чем могла быть. Некоторые главы отделов не общаются со своим коллективом, не знают особенностей некоторых работников, что также неблагоприятно скажется на конечном результате.

С системой «5+» связана также проблема дезинформации сотрудников. Каждая оценка несет за собой определенные последствия. Если работником будет получена оценка e, то сотрудник автоматически попадает в красную зону и заносится в список на увольнение. Высшая оценка дает ряд преимуществ, которые могут меняться. Руководитель должен донести коллективу информацию о каждой оценке, чтобы сотрудники знали, зачем они работают на данную систему. Сейчас существует такая проблема, как непонимание важности оценки деятельности работников. Многие не знают о существовании красной зоны, не представляют значения оценок b, c, d; а главное не верят в возможность получения высшего балла. Это также обесценивает значение системы «5+».

Существенной сложностью системы является зависимость премии работников от работы всей компании. Дело в том, что премирование формируется из прибыли банка. Насколько хорошо проработали все члены коллектива, настолько выше будет денежное вознаграждение. Это, безусловно, помогает сформировать коллективный дух, но с другой стороны, может демотивировать сотрудников. Компания может попасть в кризисную ситуацию, и хороший результат работника не будет в полной мере оплачен.

Третья проблема - ошибки системы. Сбербанк - современная корпорация, которая старается использовать только новейшие технологии. Во многих офисах работают роботы, разрабатывается проект «big data», руководство старается использовать только электронные ресурсы обмена информацией.

В системе премирования размер денежного вознаграждения также определяется системой. Сбои сети, ошибки компьютера будут являться причиной некорректных результатов, в соответствии с чем, персонал может получить не ту сумму, которую должен был.

Также возможно заражение различными вирусами или неполадки с устройством, которые повлекут за собой потерю каких-то данных, что также скажется на процедуре премирования.

 

3.2. Разработка мероприятий по минимизации рисков

 

Проведя анализ имеющихся в компании проблем, можно сделать вывод о том, что система не идеальна. Но существуют методы, которые способны это исправить.

Для решения выше представленных проблем необходимо определить, какой в итоге руководство хочет видеть систему:

1) Система стимулирования и мотивации не должна вызывать сомнений у сотрудников, наоборот они должны получать удовлетворенность и доверять ей.

2) Система должна повысить заинтересованность работников в достижении поставленных компанией целей.

3) Система должна стать менее явной для работников.

Мы считаем, что для этого нужно тщательнее отслеживать выполнение плана работниками (не допускать поддельных результатов). Руководству стоит установить более жесткие требования к сотрудникам по поводу их результативного плана. Работник не должен иметь желания подделывать свои результаты. Энтузиазм и рвение к работе воспитываются компанией в целом.

Если в коллективе есть единицы, которые работать не хотят, а видят цель только в получении зарплаты, ему не стоит находиться в данной организации. Существует множество амбициозных кадров, которые хотели бы занять место такого сотрудника.

Задача стоит в том, чтобы уметь распознать подчиненных, не желающих работать и предоставить их место более заинтересованным. Это обязанность частично руководителя, частично отдела кадров. При приеме на работу, нужно понимать мотивы будущего члена коллектива, чтоб знать, что от него можно ожидать. Руководитель же должен следить за своим персоналом и более жестко относится к выполнению их плана.

Глава отдела обязан разбираться и понимать откуда получился именно такой результат и если его что-то не устраивает, должен обратиться к данному сотруднику и выяснить, что им двигало в такой ситуации. Если поговорить с сотрудником не удается, и он отказывается что-либо объяснять, в таком случае с ним можно попрощаться.

Также мы предлагаем усовершенствовать систему «5+». Как было отмечено ранее, система имеет большое количество недочетов. Однако, она достаточно эффективна, если над ней немного поработать, можно добиться хороших результатов.

Один из главных минусов системы - это ее сложность. Не все сотрудники правильно информированы о преимуществах данной системы, ограниченное количество мест на премии вызывает массу протестов, а зависимость оценки от мнения руководителя не обеспечивает доверия.

Следует четко объяснить персоналу для чего система нужна и что добиться высоких результатов действительно возможно. В этом помогут консультации от руководителя отдела о том, как получить ту или иную оценку или как избежать низкого балла. Возможны встречи с работниками с оценкой a, где он на своем примере расскажет, как добиться подобного достижения.

Также начальник отдела должен четко высказать свою позицию о выставлении той или иной оценки. Сотрудники могут высказывать свое мнение по поводу подтверждения или наоборот несогласие с баллом, выставленному коллеге по работе. Руководству стоит разобраться с бюджетом и выделять большее количество денег на премии работникам, получившим высший балл. Тогда стимулирование и мотивация будут расти.

Также мы предлагаем свести системные ошибки к минимуму. В этом может помочь дополнительная бригада рабочих в ИТ. Увеличить штат сотрудников, давать больше возможностей для обучения коллектива. Чем более подготовлен будет персонал к данному виду трудностей, тем легче он будет с ними справляться.

Еще одним предложением о совершенствовании системы будет являться разработка четких критериев оплаты труда и выдачи премий. В Сбербанке прибыль складывается из постоянных и переменных составляющих. К постоянной относится зафиксированная оплата труда, тогда как в переменную входят все дополнительные платежи (премии).

Оплата труда должна выплачиваться исходя из выполнения функциональных обязанностей работника, но туда должна входить надбавка. Например, это может быть стаж работы и профессионализм сотрудника. Чтобы выявить последнее, возможно устраивать ежегодную аттестацию или срез знаний, где персонал сможет подтвердить свои умения или наоборот повысить и развить их.

Размер премий должен зависеть от общего благополучия фирмы или размера ее прибыли. Однако, для более эффективной мотивации сотрудники обязаны получать средства исходя из своих результатов и качества работы, независимо от положения на рынке организации. Это значит, что размеры премии должны быть фиксированы и четко оговорены с руководством.

За определенный объем работник может получить точное количество денег, он должен думать, что работает на себя, а главное ему важно быть уверенным, что он получит за работу столько, сколько было оговорено ранее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

poisk-ru.ru

Мотивирование VS стимулирование | Executive.ru

Мотивирование VS стимулирование: новые возможности управления через смыслы

Есть вещи, которые нельзя купить. Для всего остального есть Mastercard.

Рекламный слоган

Однажды я задал вопрос одной своей знакомой: «Послушай, вот ты постоянно задерживаешься на работе допоздна, при этом тебе за это не доплачивают и даже спасибо никогда не скажут. Зачем?». «Понимаешь, у нас сейчас большой проект, строительство федерального масштаба, а я подбираю людей, которые будут реализовывать этот важный проект. И мне приятно осознавать, что этих людей в компанию привела именно я», — был мне ответ. Этот реальный пример (уверен, что у вас найдется немало аналогичных) показывает, что люди способные видеть в своей работе что-то большее, чем «выполнение должностных обязанностей» — не мифические персонажи баек и притчей. Эти люди существуют, а значит, НR-менеджмент должен ответить на вопросы: можно ли создавать подобный настрой у каждого сотрудника, и, если можно, то каким образом?

Зачем мы ходим на работу?

Мы привыкли думать о работе как о способе получения денег. Деньги нам нужны для выживания, что явно следует из выражений вроде «заработать на хлеб», «кормить семью» и т. д. Вместе с этими фразами в наше сознание входит представление о работе как о способе удовлетворения базовых, витальных потребностей. Оставшиеся средства могут быть потрачены на развлечения и снятие стресса от самой работы. То, что профессиональная деятельность сама по себе может быть источником удовольствия, для многих людей не является очевидным. Если ребенок привык видеть уставших, раздраженных родителей, приходящих домой поздно вечером, слышать «я только с работы, устала как собака, дай отдохнуть!» и рассказы о том, «как все достало!», то у него формируется отношение к работе как к чему-то неизбежно неприятному. Да, мы знаем, что есть другие, интересные занятия — фотомодели, актеры, летчики и разведчики живут в какой-то другой реальности, красочно нарисованной современными медиа. Ну а как быть бухгалтеру, закупщику, рабочему, менеджеру? Терпеливо тянуть свою лямку, играть роль «добытчика», не помышляя о чем-то большем? Хочет ли он сам чего-то большего?

О том, что у человека есть всякие-разные потребности, знают все, а уж «пирамида Маслоу» упоминается, наверное, в каждой статье по теме мотивации. Теорий мотивации, описывающих и систематизирующих потребности, довольно много. В одном почти все они сходятся — здоровье и счастье человека невозможно без удовлетворения «высших» потребностей (мета-потребностей по Маслоу). Признание, уважение, творческая и профессиональная самореализация — вот только некоторые из них.

Здоровье и счастье... А теперь посмотрите на людей, серыми шеренгами марширующих в метро, злобные взгляды толкающихся в пробках водителей, хмурые лица молодых и старых. Сложно предположить, что они едут на любимую работу, не правда ли? Спросите своих друзей, коллег — какой день недели они любят больше всего? Большинство ответит: «Пятницу!». Разве это нормально? Получается, что большую часть жизни (8 рабочих часов+ дорога + мысли о работе в самое неподходящее время) человек проводит за нелюбимым делом. И как можно ждать от такого сотрудника «инициативности, вовлеченности, лояльности»?

О мотивировании и стимулировании

Для того чтобы компенсировать работникам безвозвратно упущенное время жизни, их нужно мотивировать. Система мотивации в абсолютном большинстве компаний построена по принципу: «ты делаешь работу — мы тебе за это платим». Нормальная такая, испокон веков сложившаяся система вознаграждения. Она нам настолько привычна, что сложно даже мысленно выйти за пределы ее ограничений. А ведь именно такая «парадигма» и является источником ряда неразрешимых проблем - низкой вовлеченности, отсутствия лояльности и др. Ну не будут люди работать лучше, если им немного прибавить к окладу! И даже если много — не будут, а если и будут, то недолго. Традиционный подход к мотивации персонала можно выразить в следующей схеме: <a target="_blank" href="http://www.radikal.ru"><img src="http://s018.radikal.ru/i513/1202/67/67ab587feab0.jpg" ></a>

На этой схеме видно, что главная цель сотрудника — получить свою награду. Работа выступает в роли «барьера», который необходимо преодолеть. Ради награды он готов «потерпеть» и немного поднапрячься. Это и есть «ориентация на результат» в чистом виде. Результат есть — давайте мои деньги! А хотите большего — больше платите!

Вышеописанный подход мы называем стимулированием. В качестве положительного стимула выступает «зарплата», в качестве отрицательного — штрафы, угроза увольнения и т. д. Очень напоминает дрессировку зверей в цирке, не правда ли? Проблема в том, что при таком подходе невозможно добиться от сотрудников настоящей вовлеченности. Только занимаясь любимым делом можно прилагать особые усилия, не засматриваясь на морковку и не оглядываясь на кнут надсмотрщика.

В противоположность стимулированию мы выделяем мотивирование. Схема мотивирования выглядит так: <a target="_blank" href="http://www.radikal.ru"><img src="http://s40.radikal.ru/i090/1202/58/9126b7582767.jpg" ></a>

Разница между стимулированием и мотивированием очевидна. Вспомните, как вы занимаетесь любимым делом, делом, которое вам по душе. Это может быть спорт, чтение, общение с друзьями и, возможно, ваша работа! Вас кто-то заставляет, стимулирует, подталкивает? Нет! Вы делаете это потому, что сам процесс Вам интересен (конечно, результат тоже важен). Мотивирование — это ориентация на процесс + результат. Мотивированный сотрудник не смотрит на часы и не считает дни до пятницы. Он работает с максимальной отдачей, потому что сама деятельность для него стала осмысленной и доставляет удовольствие.

Таким образом:

Стимулирование - это управление персоналом через обещание вознаграждения за выполненную работу / угрозу наказанием за неудовлетворительный результат.

Мотивирование - это управление персоналом через формирование отношения к профессиональной деятельности как к самостоятельному источнику удовольствия.

Мотивация — удел избранных?

Хорошо, скажете вы, есть люди, которые «хотят». А как быть с теми, кто работает «за зарплату»? Возможно ли изменить мотивацию человека, который изначально стремился только к деньгам?

Для начала, таких людей нет. Людям не нужны деньги сами по себе, им нужно то, что можно с их помощью получить — пищу, кров, уважение, удовольствие и т. д. У каждого человека свой индивидуальный набор мотивов, которые можно связать с профессиональной деятельностью.

Наука также утвердительно отвечает на данный вопрос. Формирование нового мотива, когда действия, которые ранее служили лишь средством достижения цели, приобретают иное значение и самостоятельную ценность — достаточно изученный феномен. В отечественной психологии он получил название сдвиг мотива на цель (А. Н. Леонтьев), а в западной — функциональная автономия (Г. Олпорт). К. Левин, один из самых авторитетных психологов прошлого века, отмечал:

«Изменение побудительности задания или поведения возможно тогда, „когда та же самая“ (с внешней точки зрения) деятельность включается в другой целостный процесс или другую психическую область».

Изменение побудительности означает, что ранее непривлекательное задание (-) становится привлекательным (+). Что значит «включение в другую психическую область»? Это значит, что изменился смысл, изменилось отношение к деятельности. Изменение, расширение контекста, тех рамок, через которые мы оцениваем наши действия, приводит к тому, что реально меняется сама деятельность. Сложно замотивировать себя или другого на выполнение бессмысленных операций. Изменение смысла деятельности приводит к активации не задействованных ранее источников энергии (когда «ноги сами несут», т. е. работа выполняется не под воздействием внешних стимулов, а за счет автономных внутренних ресурсов). Эта энергия и есть та самая желанная «вовлеченность».

Как это работает?

Интересный пример изменения отношения к «неинтересной» работе можно найти у Марка Твена. Тому Сойеру в субботний день поручили красить забор, чем решил воспользоваться его приятель Бен:

— Что, старик, работать приходится, а?

Том круто обернулся и сказал:

— А, это ты, Бен? Я и не заметил.

— Слушай, я иду купаться. А ты не хочешь? Да нет, ты, конечно, поработаешь? Ну, само собой, работать куда интересней.

Том пристально посмотрел на Бена и спросил:

— Чего ты называешь работой?

— А это, по-твоему, не работа, что ли?

Том снова принялся белить и ответил небрежно:

— Что ж, может, работа, а может, и не работа. Я знаю только одно, что Тому Сойеру она по душе.

— Да брось ты, уж будто бы тебе так нравится белить!

Кисть все так же равномерно двигалась по забору.

— Нравится? А почему же нет? Разве каждый день мальчику выпадает шанс белить забор?

После этого все дело представилось в новом свете. Бен перестал жевать яблоко. Том осторожно водил кистью взад и вперед, останавливаясь время от времени, чтобы полюбоваться результатом, добавлял мазок, другой, опять любовался результатом, а Бен следил за каждым его движением, проявляя все больше и больше интереса к делу. Вдруг он сказал:

— Слушай, Том, дай мне побелить немножко.

М. Твен, «Приключения Тома Сойера»

Что произошло? Никаких внешних перемен — все тот же забор, кисточка, краски. Но то, что минуту назад представлялось как «наказание», скучная работа, отвлекающая от более интересных занятий, становится источником нового смысла — не каждый день мальчишке дают такое ответственное задание! Том Сойер — настоящий гений мотивационного менеджмента!

<a target="_blank" href="http://www.radikal.ru"><img src="http://s018.radikal.ru/i514/1202/19/e553095d84ba.jpg" ></a>

А как это работает в бизнес-контексте? Давайте представим, что мы — руководитель, которому нужно поставить задачу подчиненному: к примеру, написать отчет. Задачу можно поставить по-разному:

Вариант 1: Анатолий, с сегодняшнего дня у тебя новая обязанность — писать отчеты! Сдавай вовремя и смотри, не ошибись!

Вариант 2: Анатолий, поручаю тебе важную работу по ведению отчетности. От точности и своевременности подачи отчетной документации зависят все наши проекты. Теперь от тебя многое зависит!

<a target="_blank" href="http://www.radikal.ru"><img src="http://i032.radikal.ru/1202/7e/65211129a5ea.jpg" ></a>

Какой вариант постановки задачи будет более эффективным (т. е. в каком случае Анатолий будет прикладывать максимальные усилия), решайте сами. Конечно, важным условием в нашем случае является наличие у Анатолия ценностей вроде «ответственность» и потребности в выполнении «важной работы». Теперь его деятельность приобрела новый смысл — он не просто «переводит бумагу», а управляет важным для общего дела процессом.

Основная схема мотивации заключается в том, чтобы связать потребности и ценности сотрудника с миссией и ценностями компании через профессиональную деятельность. Иными словами, работа должна стать не просто средством получения денег, а способом претворения в жизнь своих идеалов. И это доступно не только врачам, учителям и поэтам. Любая профессия приносит благо, иначе в ней нет смысла. Когда человек работает, осознавая, что его даже простые действия вносят вклад в какое-то большое, благое дело, изменяется отношение к работе, компании, коллегам.

Реализация на практике

Очевидно, что переход от стимулирования к мотивированию может быть достигнут только усилиями заинтересованных людей. Анализ управленческих компетенций известных российских и зарубежных компаний показал, что практически у всех есть компетенция «управление людьми» с индикаторами вроде «показывает связь бизнес-целей с индивидуальными интересами сотрудника». То есть, понимание важности мотивации есть! И ответственность в таком случае лежит на менеджерах. Кто, как не они, знают лучше своих людей, их потребности и убеждения? Представьте компанию, менеджеры которой в совершенстве владеют данной компетенцией! Я вижу людей с «горящими глазами», тех самых, которых мы так мучительно ищем на рынке, а они — вот, среди нас!

Увы, реальность не так радужна — опыт ассессмента менеджеров всех уровней в компаниях из разных индустрий показывает, что мало кто умеет мотивировать. А многие менеджеры и не собираются, так как убеждены, что «денег и так хватит!», а какая-то дополнительная мотивация — блажь.

В таком случае, начинать нужно с изменения убеждений самих управленцев. Умение транслировать ценности компании и связывать их с ценностями сотрудников, помогать своим людям находить новые смыслы в привычных задачах — это те компетенции, которые отличают настоящего лидера-мотиватора от руководителя-стимулятора, полагающегося на морально устаревшие методы управления.

Резюме

Добиться вовлеченности, лояльности, повышенной эффективности нельзя только с помощью «морковки», выдаваемой за хорошее поведение. Удивительно, но решение проблем лежит прямо перед нами. Без особых усилий, без увеличения ФОТа, проблему низкой вовлеченности можно решить — методы есть! Технологии мотивирования — это мощный инструмент в руках заинтересованных менеджеров. Если руководство компании ищет внутренние ресурсы для мотивации, то это — потребности сотрудников в осмысленной, интересной, вдохновляющей работе. Просто дайте выход этой энергии!

www.e-xecutive.ru

Мотивация и стимулирование персонала в деятельности менеджера

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

  • что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
  • каково соотношение внутренних и внешних сил;
  • как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем. Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование и стимулирование

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности.

Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

 Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

  • усилие;
  • старание;
  • настойчивость;
  • добросовестность;
  • направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материаль ное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей. Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

Внутренняя и внешняя мотивация

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельнос ти нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень смотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не является столь очевидным и легким.

  • < Назад
  • Вперёд >

banki-uchebnik.ru

Стимулы и мотивация

Если без прелюдий, то все многообразие ответов на этот вопрос сводится к двум понятиям: к стимулам и к мотивации.

Стимул соответствует внешнему фактору: зарплате, премии, штрафу, бонусу, служебной машине, квартире, золотому парашюту. О стимулах нужно знать то, что это отстой, и их по возможности нужно минимизировать. Почему и как — чуть позже.

Мотивация cидит у человека в голове и принимает за него решения. Обычно это гордость, потребность в самоутверждении и любви, самозащита, борьба с чувством неполноценности и другие темные материи. Мотивация — то, что на самом деле движет человеком и заставляет его идти на работу, браться или не браться за новые проекты, выполнять или не выполнять план.

Теперь подробнее.

Мотивация — то, что на самом деле движет человеком и заставляет его идти на работу

Стимулы

Стимулы получаются по формуле «Если ты мне X, то я тебе Y»:

  • Если ты будешь работать по 160 часов в месяц, я буду платить тебе 80 тысяч.
  • Если ты выполнишь план, я дам тебе бонус.
  • Если ты опоздаешь более трех раз, я назначу тебе штраф.

Стимулы необходимы в работе, но в управлении их стоит использовать только для достижения краткосрочных целей. Считайте, что это укол адреналина или пинок под зад. Вот что бывает, когда управление завязано только на стимулах:

Лояльность за деньги    Люди работают на вас тогда и до тех пор, пока вы платите выше рынка. Как только случаются финансовые трудности или вы меняете систему денежного поощрения, ваши сотрудники перебегают к конкурентам.

Грязные хаки    Когда сотрудники нарушают правила ради быстрой выгоды. Дают серьезные скидки, чтобы быстрее закрыть сделку; пренебрегают качеством ради скорости обслуживания; берут на себя слишком много работы, чтобы увеличить зарплату (и делают ее плохо).

Ленность ума    Сотрудники перестают чего-либо хотеть, если им за это ничего не будет. За все придется доплачивать, даже за участие в семинарах, которые направлены на их же, сотрудников, развитие. Это не значит, что сотрудниками нельзя управлять с помощью стимулов. Без них вы не обойдетесь. Но помимо стимулов должна быть и мотивация.

Как стимулировать

Чтобы стимулирование не вышло боком, обратите внимание на эти советы.

Создавайте положительные стимулы

Уменьшайте отрицательные стимулы. Можно, например, ввести штраф за курение, но гораздо лучше давать премию за некурение. Страх потери для сотрудника гораздо сильнее, чем желание приобрести, поэтому сотрудник будет бояться штрафа гораздо больше, чем желать премии. Этот страх подтолкнет его к мошенничеству: он будет курить тайком.

Другое дело — премия за некурение. Во-первых, приятно, когда тебя поощряют за что-то хорошее. Во-вторых, когда премируют твоего некурящего коллегу, чувствуешь себя неполноценным. Хочется быть как он. А это уже механизм мотивации, о ней чуть позже.

Уменьшайте денежные стимулы

Деньги сами по себе не имеют ценности для сотрудников. Ценность имеют вещи, которые он на них покупает. А купить всякую фигню проще простого. В итоге вы платите человеку больше, но ему не становится более приятно. Поэтому по возможности превращайте денежные стимулы во что-то другое.

Стимулировать деньгами — это самое простое и тупое, что можно сделать. Но деньги — это самое дорогое, что компания может дать сотруднику.

Создавайте нематериальные стимулы

Дополнительные выходные, личное парковочное место и далее в таком духе.

Рассмотрите имущественные стимулы

Корпоративную машину в личное пользование, навороченный рабочий компьютер, личный кабинет. Эти вещи сотрудник может купить за деньги, но вам как компании они обойдутся значительно дешевле.

Кстати, хороший вариант: брать машину в лизинг на компанию и давать в личное пользование ключевым сотрудникам, пока они у вас работают. В лизинге машина значительно дешевле, чем в кредит, плюс он уменьшает налгооблагаемую базу.

Введите стимулирование продуктами

Введите скидки на вашу продукцию или особые условия для сотрудников и их семей. Особенно когда это продукция массового спроса или финансовые услуги.

Если вы банк, например, то выдать своим же сотрудникам кредит под сильно более выгодный процент гораздо лучше, чем ту же разницу в деньгах выплатить в виде бонуса. Допустим, вы заработаете на этом кредите на 20 000 рублей меньше. Но 20 000 рублей, в принципе, может заработать кто угодно. А вот получить кредит под 10% вместо 20% — только ваши сотрудники. И в их глазах эти эксклюзивные тайные условия гораздо ценнее, чем те 20 тысяч, что они сэкономят.

Стимулировать деньгами — это самое простое и тупое, что можно сделать. Но деньги — это самое дорогое, что компания может дать сотруднику. Короче, платить людям бешеные деньги невыгодно со всех сторон.

Установите общие и открытые условия стимулирования

Каждый сотрудник в компании должен понимать, что за такие-то действия ему положены такие-то плюшки. Бонусы и премии не должны появляться случайно.

И, пожалуй, главное:

Не опирайтесь в управлении только на стимулы

Это неустойчивый, близорукий и часто вредный инструмент. Лучше подружите стимулы с мотивацией.

Мотивация

Мотивация — это внутренние причины, по которым человек делает выбор и совершает действия. В отличие от стимулов, которые приходят извне, мотивация сидит внутри человека и движет им на гораздо более глубинном уровне.

В долгосрочной перспективе мотивация всегда борет стимулы. Вы не сможете долго давать пинок под зад человеку, который идет с вами в разных направлениях.

Допустим, у вас есть менеджер, который на этом этапе жизни замотивирован на то, чтобы его уважали. А вы ему предлагаете работу, в которой он будет зарабатывать больше денег, но его будут меньше уважать. Сотрудник чувствует, что ему не хочется делать эту работу. Но краткосрочная жажда денег побеждает, и он соглашается. Дальше он какое-то время конфликтует сам с собой; получает первую повышенную зарплату; понимает, что дело того не стоит; бросает.

Мотивация — это то, что заставляет человека вставать с постели по утрам. На разных этапах мотивация может быть завязана на удовлетворение одной из базовых потребностей. Помните пирамиду Маслоу?

 

Скажем, у нас есть некий студент-юноша, который живет с родителями и ищет подработку. У него есть еда, одежда и родительская крыша над головой, а также друзья и девушка. И теперь он хочет доказать себе, друзьям и родителям, что он чего-то стоит: он реализует четвертый блок потребностей: «Уважение».

Проходит три года. Он закончил вуз, съехал от родителей, девушка бросила, денег почти нет. Ему нужно хоть что-то. Он реализует первые две потребности: физиологические и потребность в безопасности.

Проходит еще пять лет. Пройдя по карьерной естнице, он теперь востребован на рынке и уверен в себе. Его уважают и знают на рынке. Теперь нашего героя волнуют вопросы самоактуализации, творчества и улучшения мира.

В первом случае герой замотивирован на уважение. Он будет работать там, где ему покажут, что его ценят и уважают. Деньги и другие стимулы должны стать признаком уважения.

Во втором случае герой замотивирован на бытовой комфорт. Он будет работать там, где его будут гарантированно вкусно кормить. Деньги должны стать гарантом бытовой безопасности.

В третьем случае он замотивирован на творчество и самоактуализацию. Поэтому его замотивирует работа, которую он посчитает важной и полезной. Деньги будут лишь показателем того, насколько его работа полезна.

Несовпадение стимула и мотивации

Допустим, к вам приходит работать девушка, жена состоятельного мужчины. Уже из этого можно понять, что она замотивирована либо на любовь, либо на уважение, либо на самоактуализацию. Но явно не на безопасность и не на физиологию. Если вы предложите этой девушке работу за огромные деньги, они никак не повлияют на ее желание работать. В лучшем случае они не повредят.

Допустим, вы поняли, что у девушки все в порядке с семьей, любовью и уважением, и она просто хочет творить. Какую работу вы ей предложите: инновационную творческую или важную, но рутинную? Ответ вроде очевидный: творчески замотивированному человеку нужна творческая работа. Окей.

Теперь та же девушка, обеспеченная, с детьми, но только дома она не чувствует себя значимой. Муж сам крутой, а к ней относится несерьезно. Такая девушка будет стремиться почувствовать себя уважаемой. Ей подойдет пусть сложная и неденежная, но важная работа.

Одна и та же девушка может при равной степени обеспеченности иметь совершенно разные мотивации.

С мужиками тоже не проще. У одного может быть шиза, что ему обязательно нужно купить квартиру в Москве, и вот он на нее копит. Он явно отрабатывает потребность в безопасности. Угадайте, на что он пойдет ради работы, которая приблизит его к покупке квартиры.

Или этот же мужик, внешне такой же, но у него проблема — что жена и дети не ценят его вклад в семью. Он, значит, ищет уважение. И ему бесполезно обещать золотые горы, если к ним не прилагается уважаемая должность в компании. А иной раз можно и без золотых гор, просто хорошую должность.

Сила мотивации в том, что она работает глубже, чем сознание. Нужно очень хорошо себя знать, чтобы здраво ответить на вопрос, а чего же ты на самом деле хочешь. Большинство людей живут в такой несознанке, что не могут для себя ответить на этот вопрос.

Так как вы читаете эту статью, то определение мотивации ваших сотрудников ляжет на вас. Подробнее о работе с мотивацией и объединении ее со стимулами мы расскажем немного позже.

Рассылка Финолог

hr-portal.ru

1.2 Мотивирование и стимулирование. Мотивационный процесс. Мотивация деятельности в менеджменте

Похожие главы из других работ:

Анализ и совершенствование системы мотивации персонала на предприятии ООО "ЭСМ центр" города Санкт-Петербурга

1.1 Мотивационный процесс

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории...

Анализ теории мотиваций

1.3 Мотивационный процесс

Мотивация, которая рассматривается в качестве процесса, теоретически представляется в виде шести стадий, следующих одна за другой. При этом стоит отметить, что данное рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, по той причине...

Исследование теорий мотивации в системе трудовых отношений

1.2 Мотивационный процесс

Если рассматривать мотивацию как процесс, ее можно представить в виде шести следующих стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер...

Исследование теорий мотивации в системе трудовых отношений

1.3 Мотивирование и стимулирование

Мотив - это то, что вызывает определённые действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других...

Методы стимулирования персонала в организации

1.3 Стимулирование и мотивирование

Аристотель ещё в своё время говорил: «Каждый человек всегда отдаёт наибольшее предпочтение тому достижению, результата которого является для него высшей целью»...

Мотивации: понятие, содержательные и процессуальные теории мотивации

1.3 Мотивационный процесс

Мотивация, которая рассматривается в качестве процесса, теоретически представляется в виде шести стадий, следующих одна за другой. При этом стоит отметить, что данное рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, по той причине...

Определение наиболее эффективных стимулов в работе с персоналом

1.1 Мотивационный процесс

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории...

Особенности мотивации персонала в условиях экономического кризиса

2.1 Мотивационный процесс

Две основные категории экономики - производство и потребление, ведут к уяснению сущности мотивационных процессов...

Повышение мотивации персонала на примере компании ОАО "Лукойл"

1.2 Мотивационный процесс

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов (рис.1). Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер...

Потребности и их структура как основа мотивации персонала

1.2 Мотивационный процесс

Так вот так как мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, процесс мотивации строится вокруг потребностей человека...

Потребности и мотивация

2.2 Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер...

Разработка системы мотивации персонала предприятия социально-культурного сервиса и туризма (на примере туристического предприятия "Хайлайтс")

1.2 Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер...

Система мотивации, применяемая в бизнес-структурах России

1.2 Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер...

Специфика карьерной успешности менеджеров

1.2 Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер...

Сравнительный анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации, особенности их применения в современных условиях

1.2 Мотивационный процесс

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов. Первый -- возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия...

manager.bobrodobro.ru