Международные переговоры. Зачёт. Шпаргалки / Тактика ведения переговоров. Способ ведения переговоров допускающий установление строгих правил


Этапы подготовки к переговорам

Рассмотрим подробнее все шаги, опираясь на описание, созданное уже упоминавшейся нами исследовательницей Галиной Бардиер.

Шаг 1. Определение целей и типа будущих переговоров.

Для осуществления этого шага сначала определяются цели предстоящих переговоров, после чего определяется тот тип переговоров, который в наибольшей степени соответствует ситуации, отношениям с будущими партнерами по переговорам и актуальным задачам фирмы. При этом можно использовать не одну, а несколько различных классификаций.

В качестве примера приведем одну из классификаций, предложенную Ф.Чарльзом Икле, составленную на основе возможных целей переговаривающихся сторон.

  1. Переговоры, направленные на продление

достигнутых ранее договоренностей

Например, переговоры о продлении сроков

поставки товара

  1. Переговоры с целью нормализации

отношений, предполагающие переход от конфликтных к иным типам отношений.

Например, переговоры между двумя

фирмами по улаживанию конфликта, возникшего по поводу распределения рынков

сбыта, продукции

  1. Переговоры в целях достижения перераспределительного соглашения; т.е. одна из сторон требует изменений в свою

Например, переговоры между сотрудниками относительно увеличения

процента от прибыли.

пользу за счет других

  1. Переговоры в целях достижения нового соглашения, направленые на установление новых отношений и обязательств между сторонами.

Например, переговоры с новым партнером о взаимных поставках.

  1. Переговоры, ориентированные на

получение косвенных результатов, которые не отражаются в соглашениях.

Например, установление контактов,

выяснение точек зрения партнеров, оказание влияния на общественное мнение

Цели и тип переговоров определяют в дальнейшем процесс взаимодействия партнеров.

Шаг 2. Составление программы переговоров.

Возможен следующий алгоритм составления программы.

    1. Повод для переговоров (например, нужны связи).

    2. Обстоятельства (например, разные интересы).

    3. Цель переговоров (например, заключить соглашение).

    4. Вопросы, которые будут решаться на

переговорах (ресурсы, совместные мероприятия, понимание экономической ситуации и др.).

    1. Позитивный и негативный результат переговоров (например, какое компромиссное решение можно считать приемлемым с точки

зрения целей и особенностей сложившейся ситуации).

Шаг 3. Выбор тактики ведения переговоров.

Тактика это способ ведения переговоров. Таких способов может быть несколько, например:

  1. жесткое давление (допускает применение тактик шантажа, угроз, предъявления санкций, прямого запугивания);

  2. мягкое давление (тактика «эмоционального обволакивания», манипуляции);

  3. жесткий компромисс (установление строгих правил, режима, регламентации, способа подачи апелляций, а также контроль за соблюдением всего этого);

  4. психологический скрытый компромисс (тактика распределения ролей, позиций и приоритетов, разделение ответственности, выбор типа дальнейших взаимоотношений);

  5. самоактуализация (раскрытие новых возможностей своих и партнера). Шаг 4. Выбор (отработка) возможных техник ведения переговоров.

На этом этапе определяются возможности предполагаемых представителей фирмы на переговорах. В частности, анализируется (или с помощью специальных упражнений тестируется) наличие у них психологических навыков и умений.

Для грамотного участия в переговорах необходимо освоение следующих техник:

  • техники вступления в контакт;

  • техники присоединения к партнеру;

  • техники самопрезентации;

  • техники публичного выступления;

  • техники активного слушания;

  • техники эффективной вербальной и невербальной коммуникации;

  • техники поиска общих интересов;

  • техники фиксирования разногласий;

  • техники поиска вариантов компромисса;

  • техники аргументации и контраргументации;

  • техники выхода из контакта;

  • техники использования пауз;

  • техники работы на переговорах с привлечением посредника.

Все перечисленные техники могут быть актуализированы и с помощью специально организованного до переговоров психологического тренинга или деловой игры.

Шаг 5. Индивидуальные рекомендации представителям фирмы на переговорах.

Рекомендации можно давать в произвольной форме, но лучше воспользоваться списком универсальных рекомендаций (банком рекомендаций), из которых можно отбирать те, которые в большей степени касаются каждого участника переговоров персонально. Если же такого банка нет, то для начала можно использовать список из 39 рекомендаций, предлагаемых Отто Эрнстом.

При таком подходе персональное значение для участника переговоров могут иметь из всего списка пять­шесть рекомендаций, но помнить во время переговоров он должен о них постоянно.

Приведем для примера несколько рекомендаций из перечня Эрнста:

  1. Настойчиво добивайтесь намеченной цели, убедительно аргументируйте свои предложения, но не будьте слишком упрямы и глухи к мнению партнера: на переговорах, как известно, приказов не отдают (ценная рекомендация для склонного к авторитарности участника переговоров).

  2. Будьте активны, не забывайте поговорку: «Колодец надо копать, пока не появится вода» (для нетерпеливого).

  3. Будьте реалистом: на переговорах могут возникнуть временная напряженность, разлад, помехи и трудности', для преодоления «щекотливых» моментов выдвигайте квалифицированные предложения по решению проблемы (для тревожного или сверхответственного).

  4. Помните, что ищете пути к достижению цели: спасая главное, в мелочах можно и уступить (для импульсивного или упрямого).

  5. Проявляйте решительность в деле и сдержанность в тоне, помните, что сказано в пословице: «Закрывай дверь так, чтобы ее можно было снова открыть» (для склонного во время переговоров переходить на личности)...

Необходимо учитывать и тот факт, что исход переговоров, в которых есть элементы торга, во многом зависит от пола переговорщиков. Психологи из Британской ассоциации консультирования и психотерапии считают, что, если переговоры связаны с решением экономических вопросов, договориться легче с человеком противоположного пола.

Такой вывод ученые сделали после серии экспериментов с использованием игр с торгом. Как сообщило британское издание The Daily Telegraph, результаты этого исследования были представлены в 2004 году на съезде Королевского экономического общества в английском городе Суонси.

Несговорчивость людей одного пола психологи объясняют слишком сильной ориентацией на соперничество, в то время как люди противоположного пола инстинктивно стремятся найти сближающие решения.

Однако многое зависит не только от пола, но и от психотипов переговорщиков, а также тактики, которой они придерживаются.

Например, на жесткие переговоры, когда предстоит добиться от другой стороны оплаты счетов или какого­то немедленного решения, стоит посылать человека соревновательного, не поддающегося на уловки противоположного пола. Лучше всего ведет такие переговоры амбициозный мужчина, ориентированный на конкуренцию, который будет непреклонен, даже если против него выставят симпатичную женщину. Противостоять сексуальной манипуляции не все умеют.

Самое простое ­ это стараться не смотреть в глаза собеседнику, хладнокровно продолжая настаивать на своем, как учат специалистов в закупочных центрах крупных розничных сетей.

Шаг 6. Выбор конкретного метода ведения переговоров.

Специалисты выделяют множество методов ведения и типов переговоров. Но оптимальными нам представляются модели, которые предложены О. Эрнстом:

  1. Вариационный метод заключается в стремлении партнеров шире рассмотреть предмет переговоров.

Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

  1. в чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в комплексе?

  2. от каких аспектов идеального решения можно отказаться?

  3. в чем следует видеть оптимальное решение проблемы при гибком подходе к ожидаемым трудностям?

  4. какие аргументы необходимы при обнаружившемся несовпадении интересов (надо ли сужать или расширять требования)?

  5. какое вынужденное решение можно принять на ограниченный срок?

  6. какие экстремальные предложения партнера следует отклонить и с помощью каких аргументов?

  1. Метод интеграции основан на обращении к общественным связям, с целью призвать партнера к осознанию необходимости интеграции (например, при несовпадении узких ведомственных интересов). Однако при этом следует помнить, что на уступки по каким­то пунктам переговоров придется пойти обеим сторонам.

  2. Метод уравновешивания базируется на анализе аргументов и контраргументов партнера, настройке на него, стремлении понять его позицию,

  3. Компромиссный метод предполагает поэтапное достижение соглашения с тщательным обдумыванием последствий компромисса,

При этом важны точность формулировок, терпение, соответствующая мотивация и умение «поколебать» партнера.

Шаг 7. Разработка и проигрывание сценариев переговоров.

На этом этапе объединяются все предыдущие усилия по подготовке к переговорам. Создание и проигрывание сценариев дает возможность еще раз проанализировать и обобщить всю информацию, которая обсуждалась ранее.

Лучше, если первоначально создается несколько сценариев, а затем на их основе ­ один, но гибкий. На переговорах он будет служить ориентиром при выборе дальнейших действий.

studfiles.net

Методы ведения переговоров — Мегаобучалка

Существует много различных учебных пособий, методических рекомендаций, приемов и методов подготовки, предназначенных только для помощи переговорщику, но самым лучшим методом является тот, к которому он придет сам.

О любом методе переговоров можно достаточно верно судить с помощью трех критериев:

- он должен привести к разумному соглашению, если таковое вообще возможно;

- он должен быть эффективен;

- он должен улучшить или, по крайней мере, не испортить отношения между сторонами.

В практике при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы:

- Вариационный метод;

- Метод интеграции;

- Метод уравновешивания;

- Компромиссный метод.[17]

1. Вариационный метод

Вариационный метод используется во время подготовки к сложным переговорам. Это можно рассматривать на примере, когда уже заранее можно предвидеть отрицательную реакцию противоположной стороны.

В данном случае необходимо выяснить следующие вопросы:

- каким может быть идеальное, независимое от условий реализации, решение определенной проблемы в комплексе;

- от каких аспектов идеального решения можно отказаться, учитывая при этом все проблемы в целом, личные особенности партнера и его предположительную реакцию;

- в чем надлежит рассматривать оптимальное решение проблемы (высокую степень вероятности осуществления) при дифференцированном подходе к ожидаемым результатам, трудностям, нарушениям;

- каковы аргументы, необходимые для должного реагирования на предполагаемое предположение партнера, которое обусловлено несовпадением интересов и их односторонней реализацией;

- каким может оказаться вынужденное решение возможное для принятия на переговорах на ограниченный срок;

- вид экстремальных предложений партнера, которые следует отклонить в обязательном порядке аргументы, используемые для этого.

Подобный расклад ситуации выходит за рамки чисто альтернативного анализа предмета переговоров. В данном случае требуется обзор всего предмета деятельности, творчества и реальных оценок.

2. Метод интеграции

Предназначением этого метода является убеждение партнера в необходимости оценки круга проблем переговоров с учетом общественных взаимосвязей, а также следующих из этого потребностей развития кооперации.

Применение данного метода, разумеется, не дает гарантий для достижений соглашений в деталях. Пользоваться методом интеграции следует только в тех случаях, когда, к примеру, партнер не учитывает общественные взаимосвязи и пытается осуществить свои интересы с узковедомственных позиций. Может также быть случай, когда партнер пытается добиться осознания противоположной стороной необходимости интеграции. Но нельзя упускать из виду законные интересы партнера. Вот почему необходимо избегать нравоучительных призывов, которые оторваны от интересов партнера и не связаны с определенным предметом обсуждения.

В таком случае нужно изложить партнеру свои позиции и подчеркнуть, какого рода действия от него ожидаются в рамках совместной ответственности за результаты переговоров.[18]

Независимо от несовпадения с партнером ведомственных интересов, нужно особо выделить необходимость и исходные точки решения обсуждаемой проблемы на переговорах.

Также важно в рамках этого метода попытаться выявить в сфере круга интересов общие для сторон аспекты и возможности приобретения взаимной выгоды и доведения всего этого до сознания партнера.

Не стоит предаваться иллюзиям и полагать возможным прийти к согласию по всем пунктам переговоров. В противном случае не было бы необходимости в переговорах.

3. Метод уравновешивания

При использовании метода уравновешивания должны учитываться рекомендации, приведенные ниже.

- Установить ряд имеющихся доказательств и аргументов, а также фактов, результатов, расчетов, статистических данных, цифр и т.д., которые было бы целесообразно использовать с целью пробуждения партнера принять свое предложение.

- Необходимо мысленно поставить себя на место партнера, чтобы посмотреть на вещи его глазами.

- Важно рассмотреть весь комплекс проблем с позиции тех аргументов «за», которые ожидаются от партнера, и довести до сознания собеседника преимущества, связанные с настоящим положением вещей.

- определить и обдумать все возможные аргументы, выставленные партнером «против», настроиться и приготовиться к использованию их в ходе процесса аргументации.

Однако важно помнить, что попытка игнорировать контраргументы партнера было бы бессмысленно, т.к. он в свою очередь тоже в ожидании от противоположной стороны реакции возражения, оговорок, опасения и т.д. Прежде всего, стоит выяснить, что явилось причиной подобного поведения, как например, проявления недостаточной компетентности, нежелания идти на риск, неправильное восприятие высказываний партнера, попытка оттянуть время и т.д.

4. Компромиссный метод

Готовность и умение идти на компромисс всегда должны присутствовать у участников переговоров в ходе делового общения. Это подразумевает, что при несовпадении интересов с партнером необходимо добиваться соглашения поэтапно. При использовании компромиссного метода к согласию можно прийти за счет того, что, когда не удается очередная попытка достигнуть соглашения с учетом новых суждений, то партнеры в частности отходят от своих требований, либо отказываясь от чего-то, либо выдвигая новые положения.

Для приближения к позиции партнера, следует мысленно предопределить вероятные последствия компромиссного решения, для того чтобы реализовать собственные интересы, а также дать критическую оценку допустимых пределов уступок. Возможен вариант, когда предложенный компромиссный шаг оказывается за пределами вашей компетенции. В данном случае можно предпринять попытку так называемого условного соглашения с целью сохранения контакта с партнером.

Процесс принятия соглашения путем уступок, которые приемлемы для обеих сторон проходит медленно, т.к. партнеры могут по инерции проявить упорность в своем мнении. В данном случае нужно проявить максимум терпения, соответствующей мотивации и умение пошатнуть партнера при помощи вновь выдвинутых аргументов, а также вариантов рассмотрения проблемы с использованием всех возможностей, вытекающих из переговоров.

Принятие соглашения на основе компромиссного подхода заключается в случаях, когда возникает необходимость достижения общей цели переговоров, срыв которых приведет к неблагоприятным последствиям обеих сторон.

Методы, приведенные выше, в целом определяются общим характером. Для детализации и конкретизации их применения существуют различные приемы, способы и принципы.[19]

 

megaobuchalka.ru

Методы проведения переговоров - Деловые беседы и переговоры

5. Методы проведения переговоров

Проведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы:

Вариационный Метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны), выясните следующие вопросы:

  • в чем заключается идеальное (независимо от условии реализации) решение поставленной проблемы в комплексе
  • от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться,
  • в чем следует .видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам
  • какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать, на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т.д.)
  • какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок
  • какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов

Такие рассуждения, выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации; Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться .им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не упускайте, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров Вы от него ожидаете.

Несмотря на несовпадение Ваших ведомственных интересов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы.

Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера.

Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны.

Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте приведенные ниже рекомендации.

Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение.

Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.

Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения). Чтобы приблизиться к позиций партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может случиться,. что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемым для Обеих сторон партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение, соответствующая мотивация и умение "поколебать" партнера с помощью новых, аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекаю­щих из переговоров возможностей.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение.

infomanagement.ru

Тактика ведения переговоров

Тактика ведения переговоров непосредственно реализуется с помощью тактических приемов, позволяющих добиваться поставленной цели. Попробуем в их классификации исходить из того, что на каждом этапе целесообразно использовать определенные приемы. Но сначала рас­смотрим УНИВЕРСАЛЬНЫЕ ТАКТИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ, которые приемлемы на любой стадии переговоров.

«УХОД» или «уклонение от борьбы» применяется в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. При­мер «ухода» — просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на другое время или игнорировать ее. Порой в ситуации, когда перего­воры зашли в тупик, целесообразно воспользоваться «уходом», перей­ти к рассмотрению других вопросов или объявить перерыв.

Приём «ухода» может сыграть положительную роль, когда, напри­мер, необходимо согласовать вопрос с другими организациями или тща­тельно продумать, хорошо взвесить положительные и отрицательные моменты, связанные с принятием предложения партнера.

Близки по смыслу к приему «ухода» другие тактические приемы — «затягивание», «выжидание», «салями». Эти приемы используются, когда хотят затянуть переговоры, чтобы прояснить ситуацию, получить больше информации от партнера и т. д.

«ВЫЖИДАНИЕ» связано с «вытягиванием» из партнера наиболь­шего количества сведений, чтобы, оценив все условия и имеющиеся дан­ные, принять собственное решение.

«САЛЯМИ» — разновидность «выжидания». Это медленное, по­степенное приоткрывание собственной позиции по аналогии с нареза­нием тонкими слоями колбасы «салями». Цель — получить максималь­но возможную информацию от партнера, сформулировать предложе­ния в самом выгодном для себя виде вплоть до затягивания перегово­ров при неготовности решить проблему.

«ВЫРАЖЕНИЕ СОГЛАСИЯ» (или «выражение несогласия») -это способ подчеркивания общности или, наоборот, полного расхож­дения во мнениях.

Более сложным тактическим приемом является «ПАКЕТИРОВА­НИЕ». Он заключается в том, что к обсуждению предлагается не один вопрос или предложение, а несколько. При этом решаются две задачи. В первом случае в один «пакет» увязываются привлекательные и ма­лоприемлемые для партнера предложения. Предполагается, что партнер, будучи заинтересованным в одном или не­скольких предложениях, примет и остальные. В другом случае добиваются принятия основных предложений путем уступок в малозначащих предложениях.

Близким по смыслу к этому приему являет­ся «ЗАВЫШЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ». Оно состо­ит в том, чтобы включить в состав обсуждаемых проблем пункты, которые потом можно безболез­ненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать аналогичных шагов со стороны парт­нера. Причем эти пункты должны содержать предло­жения, заведомо неприемлемые для партнера.

К ним же примыкает тактический приём «РАС­СТАНОВКА ЛОЖНЫХ АКЦЕНТОВ В СОБСТВЕН­НОЙ ПОЗИЦИИ». Он заключается в том, чтобы продемон­стрировать партнеру крайнюю заинтересованность в решении какого-то вопроса, который в действительности является второсте­пенным. Иногда это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с пове­стки дня, получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.

«ВЫДВИЖЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ В ПОСЛЕДНЮЮ МИНУ­ТУ» — суть его состоит в том, что в конце переговоров, когда остается только подписать контракт, один из партнеров выдвигает новые тре­бования. Если другая сторона очень заинтересована в контракте, она примет эти требования. Но иногда бывает так, что подписание контрак­та по этой причине откладывается или вообще срывается.

Пытаясь изменить в свою пользу ход переговоров, никогда не сле­дует прибегать к уловке, которую иной раз позволяют себе наши пред­ставители на переговорах: они говорят, что кто-то предлагает им более выгодные условия сделки. В солидных деловых кругах это считается шантажом и бестактностью. Там приня­то считать, что каждый волен выбирать себе са­мого выгодного компаньона, но должен делать это достойно, не оскорбляя других.

«ПОСТЕПЕННОЕ ПОВЫШЕНИЕ СЛОЖНОСТИ ОБСУЖДАЕМЫХ ВОПРОСОВ» предполагает начинать переговоры с наиболее легких вопро­сов, решение которых оказывает по­ложительное психологическое влия­ние и демонстрирует возможность достижения договоренностей. Здесь уместна формула Д. Карнеги: «Сделайте так, чтобы партнер девять раз сказал вам «да», и только тогда в десятый раз он уже не сможет сказать «нет».

На этапе уточнения позиций в ходе переговоров будут приемлемы следующие МЕТОДЫ.

«ПРЯМОЕ ОТКРЫТИЕ ПОЗИЦИИ» - добровольное (или как реакция на вопрос партнера) полное раскрытие своих интересов и по­требностей и обоснование важности удовлетворения их как жизнен­ной необходимости.

«ПРИНЯТИЕ ПЕРВОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПАРТНЕРА» при­меняется, когда это вполне приемлемо, когда есть опасность ужесточе­ния партнером в дальнейшем своей позиции, когда имеются все осно­вания полагать, что он не пойдет ни на какие уступки.

На этапе обсуждения позиций можно использовать следующие так­тические ПРИЕМЫ.

«ВОЗРАЖЕНИЕ ПАРТНЕРУ» - указание ему на слабые сторо­ны путем привлечения фактического материала и на внутреннюю про­тиворечивость высказываний и логические пропуски («Как быть с А, Б и В, о которых вы не упоминали?»).

«УПРЕЖДАЮЩАЯ АРГУМЕНТАЦИЯ» - когда вы задаете вопрос, ответ на который обнажит несостоятельность ожи­даемых контраргументов.

«КОНСТАТАЦИЯ СУЩЕСТВЕННЫХ РАЗЛИЧИЙ» и «ВЫНЕСЕНИЕ СПОРНЫХ ВОПРОСОВ ЗА СКОБКИ» в разъяснении, ду­маю, не нуждаются.

На этапе согласования позиций уместно применение следующих ПРИЕМОВ: ^J&II

«ПОИСК ОБЩЕЙ ЗОНЫ РЕШЕ­НИЯ» — выслушав мнение партнера и сопоста­вив его со своим, попытайтесь найти общие моменты.

«СЮРПРИЗ» — принять предложение, которое по расчетам партнера не должно быть принято вами. Цель — вызвать смятение и растерянность, а значит, взять ини­циативу в свои руки.

«УЛЬТИМАТУМ, ИЛИ ПОСЛЕДНЕЕ СЛОВО» используется сразу: или принимайте наше предложение, или мы уходим с перегово­ров. Риск высок, но иногда оправдан.

«ДВОЙНОЕ ТОЛКОВАНИЕ» - в выработанном в ходе дискус­сии документе одна из сторон «закладывает» в формулировки двой­ной смысл, который не замечается партнером, с тем чтобы затем трак­товать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его.

Нередко бывает, что в процессе ведения ком­мерческих переговоров партнер оказывается манипуля­тором, т. е. человеком, который пытается использовать оппонента и его личные особенности и слабости для достижения своих корыстных целей. Для этого он использует следующие ПРИЕМЫ.

НАМЕРЕННЫЙ ОБМАН. Партнер утверждает нечто заведомо ложное. Однако в случае, если вы выражаете сомнение, он изображает обиду и даже оскорбление. Что же делать в этом случае?

Прежде всего следует отделить данного человека от решаемой вме­сте с ним проблемы. Если у вас нет причин доверять ему, не делайте этого. Но это вовсе не означает, что вы должны назвать его лжецом. Переговоры должны продолжаться, но уже без доверия.

Поэтому, когда вы почувствуете, что ваш партнер приводит фаль­шивые факты, не старайтесь сразу уличить его во лжи. Заявите такому партнеру, что вы ведете переговоры независимо от того, доверяете или не доверяете ему, и собираетесь проверить все его фактические заявле­ния, поскольку это ваша принципиальная позиция на переговорах. Та­кого рода заявления всегда нужно делать в очень корректной форме с соответствующими в таком случае извинениями.

СОМНИТЕЛЬНОСТЬ НАМЕРЕНИЙ. Если намерение другой сто­роны выполнить соглашение сомнительно, то, выразив для приличия уверенность в ее честности и малой вероятности нарушения условий соглашения, внесите в договор пункты, обеспечивающие выполнение обязательств, а еще лучше — конкретные жесткие санкции в случае не­соблюдения условий договора.

НЕЯСНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. В тот момент, когда вы считаете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение и идти на уступки и ей необходимо теперь получить одобрение другого лица.

В этом случае рекомендуется следующая тактика поведения. Преж­де чем приступить к договору, спросите: «А какими именно полномо­чиями вы располагаете в данном случае?» Получив уклончивый ответ,

оставьте за собой право пересмотреть любой пункт переговоров или требуйте беседы с лицом, обладающим реальными правами. Если рас­сматриваемая ситуация возникла в конце переговоров, можно сказать партнеру: «Если ваше руководство одобрит этот проект, будем считать, что мы договорились. В противном случае каждый из нас волен вно­сить в проект любые изменения».

ПРЕДНАМЕРЕННЫЙ ВЫБОР ПЛОХОГО МЕСТА ДЛЯ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ. Если вы подозреваете, что окружающая обстановка ра­ботает против вас, что неудобное помещение выбрано намеренно, что­бы вы стремились побыстрее закончить переговоры и были готовы ус­тупить по первому требованию, что делать в этом случае?

Прежде всего нужно постараться понять причины ваших непри­ятных ощущений, обсудить ваши предложения с другой стороной. Ска­жите, что вам неудобно. Предложите устроить перерыв, перейти в бо­лее удобное помещение или условьтесь о перенесении встречи на дру­гое время.

Заканчивая рассмотрение манипулятивных приемов ведения ком­мерческих переговоров, укажем общее тактическое правило противо­действия им. Суть его состоит в том, чтобы своевременно распознать тактику партнера, прямо заявить о ее наличии в его поведении и подвер­гнуть сомнению законность такой тактики, т. е. открыто обсудить ее.

studfiles.net

Методы ведения переговоров

Переговоры позволяют достичь согласия между партнерами по бизнесу путем обсуждения позиции каждой из сторон. Цель переговоров – достижение разумного соглашения, отвечающего интересам участвующих в переговорах сторон.

Переговоры – неотъемлемая часть любого бизнеса, которая имеет свои психологические особенности. С их  помощью можно разрешить практически все конфликты.

Искусству ведения переговоров специально обучаются во всем мире.

Если вы будете знать основные принципы ведения переговоров и психологически подготовитесь к ним, вы не только сможете добиться своей цели, не обидев при этом партнера, но и оставите о себе благоприятные впечатления.

Методы ведения переговоров

Мягкий метод ведения переговоров характерен для человека, который хочет избежать конфликта и готов идти на уступки ради достижения соглашения. Но чаще всего в результате его интересы при этом оказываются ущемленными.

Жесткий метод ведения переговоров. Один из участников занимает крайнюю позицию и стоит на своем до конца, считая, что  при этом получит больше и победит. Он настолько хочет победить, что изматывает себя и портит отношения с партнером.

Позиционный метод ведения переговоров (метод позиционных дискуссий). Упор делается не на сути спора, а на позиции каждой из сторон. Цель переговоров при этом не достигается, а отношения между партнерами портятся. Он не соответствует основным критериям ведения переговоров, поэтому его нельзя считать эффективным.

Метод принципиальных переговоров объединяет мягкий метод в отношениях участников переговоров и жесткий метод при рассмотрении существа вопроса — эффективные и дружеские переговоры для  достижения разумного результата.

Партнеры стремятся найти взаимовыгодное решение проблемы. Если происходит конфликт интересов, принимается справедливое решение независимо от воли каждой из сторон.

Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, быть справедливым и остаться в рамках приличия.

Метод принципиальных переговоров можно использовать в условиях непредсказуемых обстоятельств, и подстраиваться под оппонента. Он является стратегией, предназначенной для достижения  всех целей.

Рекомендации по ведению принципиальных переговоров:

  • Не переходите на личности, разграничьте участников и предмет переговоров.
  • Рассмотрите несколько возможных вариантов развития событий и примите оптимальное решение.
  • Сосредоточьте внимание на интересах сторон.
  • Позаботьтесь о том, чтобы результат переговоров был основан на объективной норме.

В любых переговорах нужно понять образ мышления оппонента, что способствует успешному ведению переговоров. Если у вас есть с этим проблемы,в вы не знаете, как их решить вам  не с кем поговорить об этом, то пособие в решении проблем — это то, что вам нужно.

Думайте не только о своих интересах, но и об интересах партнера. Только в этом случае вы придете к решению, которое устроит вас обоих.

prodawez.ru

Тактика ведения переговоров

Тактика ведения переговоров

Тактику ведения переговоров необходимо рассматривать приме­нительно к двум наиболее сложным в тактическом отношении случа­ям: когда партнер не настроен на конструктивный диалог и когда парт­нер занимает более выгодную позицию.

Начнем со случая, когда партнер ведет себя деструктивно, объяв­ляет о своей твердой позиции, критикует ваше предложение и вообще стремится делать только то, что обеспечит ему максимум собственной выгоды. Естественно, в такой ситуации вы можете склониться к под­писанию контракта, однако в этом случае вам придется принять пра­вила позиционного торга. Поэтому надо постараться придать перего­ворам конструктивный характер, для чего следует настроиться самому, учитывая при этом несколько моментов. Прежде всего нужно устано­вить взаимоотношения с партнером, для этого следует стремиться его «обыгрывать» и принять первым различного рода приемы, которые не вызывают конфронтации.

Начинайте переговоры с рассмотрения тех позиций, которые не вызывают возражений. Во время обсуждения не стремитесь убедить партнера, что его точка зрения неправильная — такое поведение может вызвать раздражение.

Ведя с партнером диалог, целесообразно соблюдать несколько

простых правил.

Прежде всего, надо постараться отвлечь партнера от занимаемых им деструктивных позиций, давая понять, что конструктивность на пе­реговорах выгодна, прежде всего, ему самому.

2. Если оппонент по-прежнему заявляет о своей твердой позиции, не надо отвергать, но и не принимать ее. Когда оппонент атакует, сле­дует переждать и дать ему возможность выговориться. Внимательно выслушать все возражения и показать, что понимаете их, а затем на­править усилия на изучение интересов, которые стоят за высказанны­ми возражениями.

3. Предложить партнеру несколько вариантов решения проблемы, попросить его дать свои варианты. Затем обратить внимание на совер­шенствование этих вариантов. Попробовать обсудить гипотетически, что произойдет, если одна из его позиций будет принята.

4. Поощрять критику, вместо того чтобы отбиваться от нее. Не просить принять или отвергнуть идею, а спросить, что оппоненту ка­жется неправильным (например, «Какие обстоятельства мешают вам принять во внимание мое предложение?»). Поощряя критику, надо стараться направить ее в конструктивное русло, так, чтобы изменить ситуацию, и обратиться за советом к своему оппоненту. Спросить, что он сделал бы на вашем месте.

5. Использовать в диалоге с партнером вопросы, а не утверждения. Утверждения вызывают сопротивление, в то время как вопросы вызы­вают ответы.

6. Чаще делать паузы, особенно после вопросов, которые задаются в процессе диалога. Если контрагенту сделали неразумное предложе­ние или предприняли необоснованную атаку, самое лучшее — сидеть и не говорить ни слова. Если на заданный вопрос партнер ответил не­удовлетворительно, то надо просто ждать. Люди обычно чувствуют себя неловко в молчании, особенно если они не совсем уверены в спра­ведливости своих высказываний. Молчание создает впечатление без­выходного положения, и другая сторона будет чувствовать себя обя­занной выйти из него, ответив на ваш вопрос или выдвинув новое предложение.

Садясь за стол переговоров с более сильным партнером, вы можете поддаться соблазну приспособиться к его взглядам. Для защиты от та­кого соблазна полезно заранее продумать худший вариант, на который вы можете пойти, т.е. установить свой «предел». Например; при покупке какого-либо товара пределом является самая высокая цена, которую вы способны уплатить. Если же вы что-то продаете, пределом станет самая низкая приемлемая для вас цена. Предел — это позиция, которой вы не можете изменить.

Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблаз­нам момента; однако установление предела снижает стимул к поиску взаимовыгодных решений, способных примирить различные интере­сы. Отсюда возникает вопрос: можно ли защитить себя от нежелательной договоренности и одновременно не упустить договоренности при­емлемой? Такова альтернатива. Для ее решения необходимо продумать различные варианты развития переговоров, в том числе и возможность их провала. Не продумать тщательно, что делать в такой ситуации, — значит, вести переговоры с закрытыми глазами. И напротив, представ­ление о дальнейших шагах в случае, если переговоры не приведут к со­глашению, придает дополнительную уверенность в процессе перего­воров. Прервать переговоры легче, если знать, куда направляешься. Однако, чем сильнее желание прервать переговоры, тем меньше веро­ятность добиться желаемого результата.

Здесь существуют разные приемы.

Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов. Прием может быть использован при ориентации на стратегию «совместного с партнером анализа проблемы». Он подразумевает, что переговоры на­чинаются с легких вопросов, а затем участники переходят к более сложным. При этом достижение договоренностей по конфликтным вопросам оказывает положительное психологическое воздействие на участников, демонстрируя принципиальную возможность достижения взаимоприемлемых решений. Здесь уместна формула Д. Карнеги: «Сделайте так, чтобы партнер девять раз сказал Вам «да», и только то­гда в 10-й раз он уже не сможет сказать «нет».

Разделение проблемы на отдельные составляющие. Прием обычно используется в сложных переговорах, при наличии конфликтных от­ношений сторон. В этом случае на первых двух этапах ведения перего­воров выявляются эти составляющие, а затем, при невозможности достижения договоренности по тем или иным компонентам, решается вопрос о вынесении их «за скобки», т.е. об отказе от рассмотрения их в ходе данных переговоров. При использовании данного приема реали­зуется лишь частичное соглашение.

Возможно одновременное использование обоих приемов. Напри­мер, после «разделения проблемы на отдельные составляющие» и вы­несения части из них «за скобки» применяется «постепенное повыше­ние сложности обсуждаемых вопросов»: сначала согласовываются во­просы, по которым позиции сторон совпадают или близки, а затем участники переговоров переходят к более сложным проблемам.

Поиск общей зоны решения. Выслушав мнение партнера и сопоста­вив его со своим мнением, следует попытаться найти общие моменты.

Прямое открытие позиции предполагает добровольное, полное рас­крытие своих интересов и потребностей и обоснование важности удов­летворения их как жизненной необходимости.

Уход или уклонение от борьбы также относится к числу тактических приемов, широко распространенных на всех этапах переговорного процесса. Этот прием применяется, когда обсуждение вопроса неже­лательно и партнера просят отложить, перенести встречу.

Затягивание, выжидание («вытягивание» у партнера наибольшего количества сведений, чтобы, оценив все условия и имеющиеся дан­ные, принять собственное решение), салями (медленное, постепенное раскрытие собственной позиции с целью получить максимально воз­можную информацию от партнера, сформулировать предложение в са­мом выгодном для себя виде вплоть до затягивания переговоров при неспособности решить проблему). Эти приемы близки по смыслу приему «уход».

Пакетирование. Более сложный прием, при котором несколько предложений увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде «па­кета». «Пакет» в рамках торга предполагает увязывание привлекатель­ных для другой стороны предложений с мало приемлемыми для нее (по сути — «продажу в нагрузку»). Сторона, предлагающая «пакет», исхо­дит из того, что партнер, будучи крайне заинтересованным в несколь­ких предложениях из этого «пакета», примет и остальные.

Иной вид «пакета» применяется в рамках «совместного с партне­ром анализа проблемы». Он представляет собой увязку интересов с возможным выигрышем для всех участников вследствие того, что один вопрос более важен для одной стороны, в то время как другой — для второй. Соответственно большие уступки по менее значимым вопро­сам каждой стороны позволяют оказаться в выигрыше обеим. Следует иметь в виду, что возможности «пакета» в рамках «совместного с парт­нером анализа проблемы» ограничены, так как громоздкость «пакета» может привести к значительному снижению его эффективности.

Пробный шар. Менее распространенный прием, при котором предло­жение формулируется в виде ни к чему не обязывающей идеи. Партнеру предлагается ответить на вопрос «а что, если?». Нередко противополож­ная сторона начинает реагировать на эту формулировку, как на предло­жение, и обсуждать перспективы его реализации. Инициатор же при та­кой постановке вопроса, выслушав партнера, имеет возможность «за­брать» свое предложение назад, не рискуя потерять репутацию. В рамках «партнерского подхода» этот прием дает возможность косвенного выяс­нения позиции партнера для поиска взаимоприемлемого решения. При «торге» он позволяет получить от противоположной стороны информа­цию, которую потом можно использовать в собственных целях.

Завышение требований. Прием состоит в том, что в процесс обсуж­дения включаются пункты, которые потом можно безболезненно снять и потребовать аналогичных шагов со стороны партнера. Причем эти пункты должны содержать предложения, заранее для партнера не­приемлемые.

Расстановка ложных акцентов в собственной позиции. Прием при­мыкает к предыдущему и заключается в том, чтобы продемонстрировать партнеру крайнюю заинтересованность в решении какого-то вопроса, который в действительности является второстепенным. Сняв этот во­прос с повестки дня, вы можете добиться решений по другим вопросам.

Сюрприз. Принимается предложение, которое, по расчетам партне­ра, не должно быть вами принято. Цель — вызвать смятение и расте­рянность, а следовательно, взять инициативу в свои руки.

Ультиматум — «наше предложение принимается сразу или мы уходим с переговоров». Риск при этом достаточно велик, но часто оп­равдан.

Выдвижение требований по возрастающей. Видя, что партнер согла­шается с выносимыми предложениями, выдвигаются все новые и но­вые. Эта тактика, например, была использована премьер-министром Мальты на переговорах с Великобританией по поводу размещения на территории Мальты военных и морских баз. Каждый раз, когда Вели­кобритания считала, что ее соглашение уже достигнуто, ей говорилось: «Да, конечно, согласны, но есть еще одна небольшая проблема». В ито­ге эти небольшие проблемы обернулись для нее 10 млн фунтов стер­лингов с сохранением работы для всех докеров и рабочих на протяже­нии всего действия договора.

Принятие первого предложения партнера применяется, когда есть опасность ужесточения партнером в дальнейшем своей позиции, когда имеются все основания полагать, что он не пойдет ни на какие уступки.

Блеф в целом исчезает из арсенала средств участников перегово­ров, поскольку в современных условиях его использование может стать легко и быстро очевидным, что ведет к потере репутации данного участника переговоров.

Двойное толкование. Прием предполагает, что в ходе переговоров в итоговый документ одной стороной «закладывается» формулировка, содержащая двойной смысл, что позволит ей в будущем трактовать со­глашение в своих интересах, не нарушая при этом его формально, т.е. следуя его «букве».

Выдвижение требований в последнюю минуту. Еще один тактиче­ский прием, суть которого в том, что почти перед самым подписанием контракта одна из сторон выдвигает новое требование. Если другая сторона заинтересована в срочном подписании контракта, она может согласиться на это условие.

Пытаясь изменить переговоры, не следует использовать в качестве довода то, что вам предлагают более выгодный контракт — в деловых кругах это считается шантажом и бестактностью. Нередко в процессе переговоров партнер пытается использовать оппонента и его личные особенности для достижения корыстных целей. Для этого он исполь­зует следующие приемы:

Намеренный обман. Партнер утверждает нечто заведомо ложное. Однако в случае если вы выражаете сомнение, он демонстрирует обиду и даже оскорбление. В этом случае следует «отделить» этого человека от проблемы. Если у вас нет оснований доверять ему, не доверяйте, но продолжайте переговоры, больше внимания уделяя анализу его выска­зываний. Следует заявить такому человеку, что вы ведете переговоры независимо от того, доверяете ли вы ему или нет, и собираетесь прове­рить все его фактические заявления, поскольку это ваша принципи­альная позиция на переговорах. Такого рода заявления должны делать­ся в корректной форме с соответствующими в таком случае извине­ниями.

Сомнительность намерений. Если намерение другой стороны со­мнительно, выразите уверенность в честности партнера и внесите в до­говор пункты, обеспечивающие выполнение обязательств, а лучше всего — конкретные жесткие санкции.

Неясные полномочия. В тот момент, когда вы считаете, что вырабо­тана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение. В этом случае рекомендуется еще перед началом переговоров выяснить все полномочия. Получив уклончивый ответ, требуйте переговоров с уполномоченным лицом. Если такая ситуация возникла в конце пере­говоров, вашему партнеру можно сказать: «Если ваше руководство одобрит проект, будем считать, что мы договорились. В противном случае, каждый из нас волен вносить в проект любые изменения».

Преднамеренный выбор плохого места для ведения переговоров. Преж­де всего, следует понять причины вашего дискомфорта, обсудить ваши предложения с другой стороной. Предложите устроить перерыв и пе­рейти в более удобное помещение или перенести встречу.

И наконец, общее тактическое правило противодействия таким приемам. Суть его в том, чтобы своевременно распознать тактику партнера, открыто заявить о ее наличии в его поведении и подвергнуть сомнению законность и нежелательность такой тактики, т.е. открыто обсудить ее.

studfiles.net

37. Особенности ведения деловых переговоров

Особенности ведения деловых переговоров

Деловые переговоры как особый вид деловой коммуникации проводятся по определенным правилам и подчиняются своим закономерностям. Главная цель переговоров — прийти к взаимовыгодному решению без конфликта.

Переговоры бывают:

  • официальные — с протоколом, строгой процедурой, соблюдением специальных ритуалов;

  • неофициальные, напоминающие непринужденную беседу и не предполагающие по окончании подписания официальных бумаг;

  • внешние — с участниками ВЭД и клиентами;

  • внутренние — между работниками таможни.

Существуют подходы к переговорам:

  • конфронтационный, основанный на убеждении «Только победа!» как цель переговоров, причем отказ от полной победы означает поражение;

  • партнерский, предусматривающий совместный с партнером анализ проблем и поиск взаимовыгодного решения, при котором в выигрыше оказываются обе стороны. Реализации этого подхода поможет, если перед началом переговоров партнеры определят общую цель, что возможно через выявление общих потребностей.

В переговорном процессе нередко возникают сложные ситуации, требующие особой тактики реагирования:

  • если оппонент занял полностью противоположную позицию — надо ожидать до тех пор, пока партнер что-либо скажет;

  • если оппонент предъявляет завышенные требования — надо дать понять, что такие условия не подлежат обсуждению;

  • если появилась необходимость в отношении обсуждаемого предмета — надо четко сказать, что есть другие предложения;

  • если оппонент непpepывно перебивает -попросить вежливо, но твердо дать договорить до конца и повторить предложение;

  • если на аргумент противоположной стороны сразу не находится ответ — часто бывает достаточно промежутка времени между фразами, для того чтобы вновь сосредоточиться на обсуждаемом вопросе;

  • если оппонент задает вопросы в навязчивой манере — оценивать лишь то, что партнер хочет сказать по сути вопроса;

  • если оппонент приводит в поддержку своих аргументов данные, факты, результаты исследований, которые неизвестны, — попросить предоставить оригинал, точно указать источник;

При ведении переговоров целесообразно использовать следующие конструктивные приемы:

  • поиск общей зоны решения — выслушать мнение всех участников переговоров, найти общие моменты или общие интересы;

  • компромисс — участники, не выявив общих интересов, соглашаются на взаимные уступки;

  • частичное соглашение — путем разделения проблемы на составляющие — если не удается решить проблему целиком, предпринимается попытка достичь соглашения по отдельным пунктам, а те вопросы, по которым не удалось снять разногласия, снимаются.

Переговоры может вести один человек или несколько. Если переговоры ведет один человек, то вся ответственность лежит на нем, можно, не затягивая, на месте принимать решения.

Если переговоры ведет несколько человек, ее члены создают более сильную оппозицию противоположной стороне, но в то же время оппонент может ослабить ваши позиции за счет разногласий между членами команды. Переговоры могут проходить на любой территории сторон.

Если переговоры проходят на территории таможенной организации, то у сотрудников таможни есть возможность посоветоваться с другими сотрудниками или лицом, поручившим вести переговоры; вы будете в привычной обстановке; психологическое преимущество на вашей стороне. Если переговоры организованы на территории оппонента, можно сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как в «родных стенах» слишком многое отвлекает; можно «придержать» документы, сославшись на то, что они остались «дома»; появляется возможность перешагнуть «через голову» оппонента и обратиться к его руководителю; организационные вопросы решает оппонент; есть возможность проанализировать окружение оппонента, что позволяет принять более эффективный сценарий переговоров.

studfiles.net