В рамках цикла "Путь к успеху" 2 ноября состоялась очередная лекция. Руслан николаевич вестеровский


Руслан Вестеровский возглавит кадровый департамент Центробанка

Руслан Вестеровский
Latest posts by Дарья Рябова (see all)

Руслан Вестеровский, больше четырех лет проработавший директором по персоналу Московской биржи, с 26 октября займет должность директора департамента кадровой политики и обеспечения работы с персоналом в Центральном Банке России. В Москве под его руководством будет около 200 человек.

В задачи Руслана на новом месте будет входить все то, что принято называть классическим HR: повышение эффективности персонала, управление компенсациями, льготами и вознаграждениями, обучение, развитие и подбор персонала, работа над культурой компании. До этого в ЦБ была такая позиция, но упор был в основном на hr-администрировании. Как сообщил будущий коллега Вестеровского, HR в классическом, западном формате в ЦБ пока отсутствует. Руслан займется его созданием.

Всего в Центробанке на данный момент работает около 60 000 человек. Под руководством Вестеровского будет порядка 200 человек в Москве и еще какое-то количество сотрудников в регионах. Для сравнения, на Московской бирже сейчас работает 1430 человек, и под руководством Руслана было 23 сотрудника.

Последний день работы Вестеровского на бирже — 23 октября. Скорей всего, временно исполняющим обязанности будет назначена его заместитель Инна Кисарова. Руководство биржи пока не определилось с тем, кто займет должность директора по персоналу.

Заместитель председателя правления Московской биржи Андрей Шеметов уверен, что Руслан сможет внести в ЦБ новые HR-практики, и желает ему успехов на новом месте.

Руслан Вестеровский пришел на Московскую биржу в июне 2011 года. Среди его главных достижений за годы работы на бирже  — интеграция команд РТС и ММВБ, постановка современной функции HR, внедрение передовых практик оценки и мотивации сотрудников. До биржи Руслан занимал должность директора по персоналу в компании Вимм-Билль-Данн.

Фото: Harvard Business Review Россия

Поделиться ссылкой:

Похожее

finbuzz.ru

В рамках цикла "Путь к успеху" 2 ноября состоялась очередная лекция

Слагаемые личного успеха

В рамках цикла "Путь к успеху" 2 ноября состоялась очередная лекция.

Руслан Вестеровский, выпускник социально-психологического факультета, директор по персоналу Московской биржи ММВБ и РТСк, одной из крупнейших в России по объёму торгов и количеству клиентов,

провел лекцию «Слагаемые личного успеха», вручил именную стипендию лучшему студенту СПФ и рассказал о том, каких выпускников ждут самые успешные компании.

Руслан Вестеровский - закончил БГУ десять лет назад. Сразу после учебы в работал на различных HR-позициях в «ЮКОС-РМ» (Восточная Сибирь, Дальний Восток, Монголия), начинал карьеру, как он считает, с очень маленькой позиции - помощника директора компании.

С 2005 по 2007 гг. — директор по персоналу ARNEST Group (производитель косметической продукции для Schwarzkopf и L'Oreal).

С 2007 г. – HR-директор в Вимм-Билль-Данн, работу здесь он считает самым главным и ключевым шагом в карьере.

Послушать лекцию Руслана Вестеровского пришло много желающих, аудитория 0230 была полностью заполнена.

Вначале Руслан Николаевич вручил пятую юбилейную премию студенту, который достиг успехов не только в общественной жизни, но и в учебе, им стала Спиридонова Виктория.

И сразу лектор обозначил тему встречи - сегмент управления талантами. И предупредил нас, студентов, что задумываться о карьере в конце пятого курса очень поздно, нужно о ней думать сразу, как только для нас открываются двери университета, на первом курсе.

«- Когда я учился в БГУ мы, активные студенты, создали студенческую организацию, проводили выборы. Потом я состоял в городской ассоциации студентов. Подобные организации – это хорошая платформа для общения, проявления лидерских качеств. Я каждый год выступал на параде 9 мая на Площади Советов, и каждый раз меня трясло, как осиновый лист. Но после этого никакая аудитория не вызывает никаких глубоких переживаний. Это сформировалось в университетское время. Сложности в коммуникации нужно преодолевать, нужно осознанно выходить на аудиторию, давать информационный повод. Это опыт, ни по каким книгам этому не научиться.»

Руслан Вестеровский – мастер в области управления персоналом. Специфика его работы – быть хранителем корпоративной культуры и обеспечивать высокий калибр сотрудников, чтобы в штате компании работали самые успешные, самые результативные люди, кто хотел бы строить свою карьеру.

«- Когда мы принимаем человека в компанию, мы из пятидесяти выбираем одного. Нам важно иметь у себя победителя. Но сложно стать им, если вы задаетесь этой целью только в конце 5-го курса.

Нужно постоянно совершенствоваться, постоянно находиться «на острие», если хочешь выжить в конкурентном мире. Непосредственных кандидатов достаточно много, и очень важно быть лучшим в своей области. Нужно каждый день развиваться. Я люблю делать проекты, которые являются «the best» в своем направлении, чтобы никто никогда этого не делал. Работа должна приносить удовольствие, чтобы ты горел, думал о том, как улучшить свой продукт».

Так работает Руслан Вестеровский, и хочет видеть рядом с собой таких же коллег-энтузиастов. Самое главное – это лидерские качества, знание иностранного языка и четкая формулировка мечты.

«- Вопрос, какая у вас мечта, я задаю всегда тем, кто приходит в мою команду. Если мне не могут назвать ее, то вряд ли работа сотрудника будет результативной. Нужно иметь видение, к чему вы стремитесь. И каждое действие, должно помогать вам прийти к цели.

Социологи подсчитали, что каждому человеку в жизни предоставляется порядка шестидесяти шансов, и насколько в полной мере вы воспользуетесь ими, зависит только от вас. Я переезжал шесть раз и не разу об этом не пожалел, потому что я увидел новые культуры, города, процессы.

А пока вы только студенты, у вас есть невосполнимый запас – время. Воспользуйтесь им правильно.»

Елена Казарикина

www.bsu.ru

Что читают в ЦБ: выбор Руслана Вестеровского

Раз в месяц мы публикуем подборку книг, которые руководители Банка России рекомендуют прочесть. Чтобы помочь вам разобраться, чем книга будет полезна вам и стоит ли тратить на нее время, эксперты Центрального банка добавляют к каждой из них свои комментарии.

На этот раз заместитель Председателя Банка России Руслан Вестеровский советует, что почитать тем, кто хочет выстраивать эффективные отношения в команде — будь то крупная организация, стартап или даже семья.

Об успешных компаниях и людях, которые в них работают

Главная ценность любой компании — это ее сотрудники. Но собрать профессионалов в одном месте мало: чтобы получить результат, важно наладить отношения между ними. Книги, которые я рекомендую, помогут понять, как научиться управлять собой, коллективом и обстоятельствами так, чтобы добиться успеха не только в работе, но и в целом по жизни.

Роджер Коннорс, Том Смит, Крейг Хикман. Принцип Оз 

О чем. На примере успешных руководителей и их компаний авторы показывают, почему в любом деле важна персональная ответственность и как превращать проблемы в возможности.

Главная идея этой книги — если хочешь быть успешным, бери ответственность на себя. И не важно, на каком уровне ты работаешь. Это касается и повседневной жизни. Каждый сам решает: быть ли ему жертвой обстоятельств или творцом своего успеха, нести ответственность за результат или постоянно выдумывать оправдания и искать виноватых. Мы часто видим, что коллективная безответственность ведет к тому, что команда не может двигаться дальше. Авторы на своем опыте и историях ведущих компаний показывают, почему в трудной для организации ситуации важно не бояться брать риск на себя. Эта книга издана в трех томах, но на русский язык переведен пока только первый.

Кому. Широкому кругу читателей — от студентов и рядовых сотрудников до топ-менеджеров, и всем, кто хочет научиться выстраивать отношения.

Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт. Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

О чем. Эта книга — классика для менеджеров по персоналу и не только. В отличие от «Принципа Оз» она рассчитана в первую очередь на управленцев и тех, кто хотел бы занимать лидерскую позицию.

Авторы книги рассказывают о том, почему у каждой команды должна быть система корпоративных ценностей. Объясняется, как создавать в компании комфортные для работы условия, как выстроить взаимоотношения в команде, чтобы сотрудники уважали друг друга. Для любой команды это критерии успеха.

Кроме того, понятно объясняется, почему для руководителя очень важно определить ценности компании. Они позволят выявить приоритетные направления для компании и при этом помогут сплотить сотрудников. Книга написана легким языком, авторы рассказывают о пяти уровнях корпоративной культуры, которые каждый может применить к своей ситуации.

Кому. Для руководителей больших и маленьких коллективов, для лидеров и тех, кто рассчитывает ими стать.

Фредерик Лалу. Открывая организации будущего  

О чем. Эта книга о разных стратегиях компаний, в том числе, казалось бы, фантастических, где нет ни начальников, ни подчиненных. Автор прогнозирует, какими организации могут стать через несколько лет и какие бизнес-модели они будут применять.

Книги «Открывая организации будущего» и «Лидер и племя» хорошо дополняют друг друга. Лалу использовал комиксы, схемы и графики, текст написан легким и понятным языком. Главный вывод, который я сделал из книги, — на любой позиции надо стараться хотя бы немного быть визионером. То есть быть аналитиком и стратегом, который понимает, как будет развиваться бизнес. В реальной жизни не так уж просто выработать стратегию компании, заглянув на несколько лет или десятилетий вперед. Людей, которые способны видеть на 20–30 лет вперед, в компаниях единицы. Поэтому они так ценны для развития компании. Эта книга о том, как правильно планировать с расчетом на будущее.

Кому. Руководителям и всем, кто заинтересован в личностном развитии.

Смотрите также:

fincult.info

Улан-Удэ | В рамках цикла "Путь к успеху" 2 ноября состоялась очередная лекция - БезФормата.Ru

Слагаемые личного успеха

В рамках цикла "Путь к успеху" 2 ноября состоялась очередная лекция.

Руслан Вестеровский, выпускник социально-психологического факультета, директор по персоналу Московской биржи ММВБ и РТСк, одной из крупнейших в России по объёму торгов и количеству клиентов,

провел лекцию «Слагаемые личного успеха», вручил именную стипендию лучшему студенту СПФ и рассказал о том, каких выпускников ждут самые успешные компании.

Руслан Вестеровский - закончил БГУ десять лет назад. Сразу после учебы в работал на различных HR-позициях в «ЮКОС-РМ» (Восточная Сибирь, Дальний Восток, Монголия), начинал карьеру, как он считает, с очень маленькой позиции - помощника директора компании.

С 2005 по 2007 гг. — директор по персоналу ARNEST Group (производитель косметической продукции для Schwarzkopf и L'Oreal).

С 2007 г. – HR-директор в Вимм-Билль-Данн, работу здесь он считает самым главным и ключевым шагом в карьере.

Послушать лекцию Руслана Вестеровского пришло много желающих, аудитория 0230 была полностью заполнена.

Вначале Руслан Николаевич вручил пятую юбилейную премию студенту, который достиг успехов не только в общественной жизни, но и в учебе, им стала Спиридонова Виктория.

И сразу лектор обозначил тему встречи - сегмент управления талантами. И предупредил нас, студентов, что задумываться о карьере в конце пятого курса очень поздно, нужно о ней думать сразу, как только для нас открываются двери университета, на первом курсе.

«- Когда я учился в БГУ мы, активные студенты, создали студенческую организацию, проводили выборы. Потом я состоял в городской ассоциации студентов. Подобные организации – это хорошая платформа для общения, проявления лидерских качеств. Я каждый год выступал на параде 9 мая на Площади Советов, и каждый раз меня трясло, как осиновый лист. Но после этого никакая аудитория не вызывает никаких глубоких переживаний. Это сформировалось в университетское время. Сложности в коммуникации нужно преодолевать, нужно осознанно выходить на аудиторию, давать информационный повод. Это опыт, ни по каким книгам этому не научиться.»

Руслан Вестеровский – мастер в области управления персоналом. Специфика его работы – быть хранителем корпоративной культуры и обеспечивать высокий калибр сотрудников, чтобы в штате компании работали самые успешные, самые результативные люди, кто хотел бы строить свою карьеру.

«- Когда мы принимаем человека в компанию, мы из пятидесяти выбираем одного. Нам важно иметь у себя победителя. Но сложно стать им, если вы задаетесь этой целью только в конце 5-го курса.

Нужно постоянно совершенствоваться, постоянно находиться «на острие», если хочешь выжить в конкурентном мире. Непосредственных кандидатов достаточно много, и очень важно быть лучшим в своей области. Нужно каждый день развиваться. Я люблю делать проекты, которые являются «the best» в своем направлении, чтобы никто никогда этого не делал. Работа должна приносить удовольствие, чтобы ты горел, думал о том, как улучшить свой продукт».

Так работает Руслан Вестеровский, и хочет видеть рядом с собой таких же коллег-энтузиастов. Самое главное – это лидерские качества, знание иностранного языка и четкая формулировка мечты.

«- Вопрос, какая у вас мечта, я задаю всегда тем, кто приходит в мою команду. Если мне не могут назвать ее, то вряд ли работа сотрудника будет результативной. Нужно иметь видение, к чему вы стремитесь. И каждое действие, должно помогать вам прийти к цели.

Социологи подсчитали, что каждому человеку в жизни предоставляется порядка шестидесяти шансов, и насколько в полной мере вы воспользуетесь ими, зависит только от вас. Я переезжал шесть раз и не разу об этом не пожалел, потому что я увидел новые культуры, города, процессы.

А пока вы только студенты, у вас есть невосполнимый запас – время. Воспользуйтесь им правильно.»

Елена Казарикина

Фото

ulanude.bezformata.ru

«HR-руководитель контролирует процессы, определяет стандарты и хранит корпоративную культуру»

Сегодня HR-функция выходит на стратегический уровень и может влиять на эффективность бизнеса. Во многом это реализуется через проектную деятельность. О стратегических HR-проектах, влиянии проектной составляющей на бонусы и карьерный рост сотрудников, навыках проектного управления, планировании календаря проектов и ресурсов с учетом внутренних и внешних факторов, рычагах влияния лидера проекта на рабочую группу и способах вовлечения руководства в HR-проекты рассказывает Руслан Вестеровский, директор по персоналу группы Московская биржа.

Какие кратко- и долгосрочные проекты в области управления персоналом реализует Московская биржа?

Один из основных глобальных проектов, реализация которого заняла около полутора лет, - интеграция двух компаний (ММВБ и РТС) и создание Московской биржи. При этом HR-блок был одним из ключевых с точки зрения объединения и отвечал за организационную структуру, корпоративную культуру компании, процессы, назначения, процедуры и т. п. Специально для проекта был создан интеграционный офис, куда входило около восьми человек из HR-департамента. Также был выделен информационный офис (из двух сотрудников), который поддерживал бизнес-интеграцию. Кроме того, в проект было вовлечено много людей из разных департаментов. Они описывали процессы, определяли стандарты и т. д. Основные элементы интеграции (организационная структура, унификация политики, стандартов и пр.) удалось внедрить за год.

Руслан Вестеровский

Окончил социально-психологический факультет Бурятского государственного университета.

Имеет степень МВА (Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, Экономическая академия AFW, Бад-Гарцбург, Германия).

В 2002-2005 гг. - работал на разных HR-позициях в «ЮКОС-РМ» (Восточная Сибирь, Дальний Восток, Монголия), затем директором по персоналу крупного актива компании в Восточной Сибири.

В 2005-2007 гг. - директор по персоналу Arnest Group (производитель косметической продукции под собственными торговыми марками и контрактное производство для Schwarzkopf и L'Oreal).

В 2007-201 1 гг. - директор по персоналу «Вимм-Билль-Данн - Продукты Питания».

С июня 2011 г. - директор по персоналу группы Московская биржа.

Объединенные компании обладали разными корпоративными культурами. Так, ММВБ - надежная, фундаментальная, но недостаточно клиентоориентированная компания, а РТС - динамичная, слабо структурированная организация с фокусом на клиента. В связи с этим было решено взять от обеих компаний лучшее и сформировать новые ценности: «в партнерстве с клиентом», «инновации и развитие», «нацеленность на результат», «амбициозность во всем», «мы - одна команда». Изменение корпоративной культуры - сложный процесс. Требуется от трех до пяти лет для того, чтобы все сотрудники начали жить, соблюдая единые стандарты. Этому во многом способствует HR-политика. Она ориентирует на принятые ценности, влияет на годовую оценку персонала, наем сотрудников и планирование преемственности в компании.

На Московской бирже реализуются и менее глобальные проекты продолжительностью от трех до шести месяцев, например: внедрение системы управления эффективностью работы (performance management), формирование внутренней клиентоориентированности (каждое под-

разделение выступает поставщиком услуг для другого департамента). При этом в проектную группу входят лидер проекта (HR-руководитель) и участники от департаментов компенсаций и льгот, обучения и развития, коммуникаций. Заказчиком данных проектов выступает высшее руководство компании.

Московская биржа ведет достаточно обширную проектную деятельность как в HR-сфере, так и в бизнесе в целом, где департамент по персоналу обеспечивает поддержку. Например, для внедрения режима биржевых торгов акциями «T+2» приходится изменять график работы сотрудников, набирать новых специалистов, имеющих экспертизу. Здесь функции HR-департамента состоят в подборе, администрировании и выделении ресурсов, обеспечивающих поддержку.

Какую роль играет проектная деятельность для Вашей компании? Как это отражается на карьерном росте сотрудников?

Проектная деятельность - это часть бизнеса нашей компании. Для всех сотрудников организации от рядового персонала до первого лица действуют три корпоративных KPI: бесперебойность, прибыль на акцию (работа на акционеров, обеспечение доходности) и проектная составляющая. Каждый год выделяются два стратегических проекта, которые важны для всех сотрудников. Например, в этом году таким проектом стал «T+2». Необходимость его реализации зафиксирована в бонусной карточке каждого работника, и, если компания не выполнит план, то бонусы у всех серьезно уменьшатся. Такой подход позволяет качественно использовать внутренние ресурсы всех подразделений.

В текущем году компания планирует внедрить порядка 30 приоритетных проектов. Два из них глобальные и влияют на бонусы сотрудников, остальные разделены по подразделениям.

На Московской бирже выделен самостоятельный департамент - проектный офис, который разрабатывает методологию управления проектами, отслеживает их выполнение, показатели эффективности и пр. В проектный офис входит пять человек (менеджеры проектов), одни обеспечивают бесперебойность процессов и качественный документооборот, другие контролируют проекты и регулярно докладывают на совете директоров / управляющих комитетах проектов статус по ключевым направлениям.

Специально для реализации проектов разработана IT-плаформа, где осуществляется их планирование, определяются задачи, сроки, рабочие группы, бюджет и пр. Участники проектов имеют доступ к системе и могут обмениваться информацией.

Стоит отметить, что на Московской бирже участие в проектах является важным для построения карьеры, и каждый сотрудник понимает это. Тот, кто был задействован в интеграционных проектах, создании новых продуктов, имеет больше шансов продвинуться по служебной лестнице, нежели тот, кто растет только внутри своей функции. Такая политика применяется при планировании замещений. Например, заместитель руководителя интеграционного офиса недавно стал членом правления, директором операционного департамента.

Московская биржа обучает своих лидеров проектному управлению. В рамках обучающего центра организации HR- и IT-департаментами разработан базовый онлайн-курс по управлению проектами. Для решения более серьезных задач требуется специальное внешнее обучение. Например, для нескольких менеджеров из проектного офиса планируется недельная поездка в ряд европейских банков. Там они изучат методы проектного управления, смогут перенять лучший опыт, а по возвращении подготовят презентацию для остальных сотрудников. Мы попробуем адаптировать зарубежные практики для нашей компании, создать удобные для работы шаблоны, стандарты и т. п.

Кто должен руководить проектом? Какими полномочиями наделен руководитель проекта, и в каких рамках он может принимать решения? Как распределить роли и зоны ответственности в проектной команде?

Лидер проекта должен обладать навыками проектного управления: составлять график проекта, подбирать команду из сотрудников, способных работать в проектном формате, который сильно отличается от операционной деятельности. Руководитель проекта должен обладать опытом участия в проектной деятельности, понимать ключевые этапы проекта, свои задачи, иметь хорошие навыки коммуникации, аргументации и убеждения окружающих.

Кроме того, руководителю проекта необходимо правильно концентрировать ресурсы, составлять график мероприятий и требовать их исполнения от людей, на которых он не имеет прямого воздействия. Как правило, менеджеру сложно влиять на сотрудников, которые не находятся в его прямом подчинении, ведь он лишен таких рычагов управления, как определение заработной платы, наем и увольнение и др. Влиять на рабочую группу он может лишь посредством сильных лидерских качеств или путем регулирования выплаты бонусов по итогам проекта.

Как правило, в рамках каждого проекта есть управляющий комитет, куда входит высшее руководство и рабочая группа. Они ежемесячно / ежеквартально встречаются и обсуждают промежуточные результаты. Управляющий комитет обеспечивает поддержку руководителю проекта, усиливает его статус. Если какой-то департамент не выполняет обязанности в рамках проекта, то проектный офис информирует об этом главу функции, который, в свою очередь, корректирует выявленные погрешности.

Исполнители должны взаимодействовать друг с другом, понимать свое место в проекте, актуальные задачи и способы их решения. Важной является способность время от времени отвлекаться от текущей работы и переключаться на решение других задач, например с автоматизации процессов на поддержку коммуникационного офиса. В связи с этим от членов проектной команды требуется гибкость, адаптивность и умение работать в быстро меняющихся условиях.

Каков приоритет проектных задач по отношению к регулярным задачам сотрудника, его непосредственным обязанностям?

В идеале текущие задачи и проектная деятельность должны быть в приоритете. В принципе, один успешный лидер может вести два-три проекта в дополнение к основной работе.

Безусловно, если проект важный, человек инвестирует в него больше времени. При этом его цикличную работу можно перераспределить на других сотрудников подразделения либо на время «заморозить». Чтобы качественно распределить ресурсы во времени, годовой план проектов нужно составлять, ориентируясь на бизнес-календарь. Например, компания старается не планировать инноваций и нововведений на периоды цикличных процессов в виде постановки годовых целей, подведения итогов, полугодовой оценки, выплаты премий, пересмотра вознаграждений.

Следует качественно планировать реализацию тех или иных проектов, чтобы важные программы не накладывались друг на друга и не пересекались с ключевыми событиями в отрасли (глобальный форум, конференции и т. п.). Задача руководителя проекта - учесть не только внутренние, но и внешние факторы, которые могут потребовать участия многих менеджеров компании.

Что должен включать план проекта (фаза разработки, фаза внедрения)? Нужно ли его регулярно и оперативно корректировать? Как осуществляется контроль над выполнением задач на разных этапах проекта?

При планировании проекта нужно выделять ключевые направления. Важно учесть календарный план и ресурсы, необходимые для реализации проекта: финансовые, человеческие и временные. Например, в проекте интеграции компания обозначала рабочую группу, ключевые направления (блок компенсаций и льгот, назначений, корпоративной культуры) и руководителей, отвечающих за каждый из этих сегментов. Кроме того, следует прописать промежуточные цели проекта на каждом этапе. Например, компания должна получить организационную структуру с описанием функционала всех позиций, а также с результатами центра оценки для того, чтобы провести назначения. Все сроки фиксируются.

Безусловно, в процессе реализации проекта план может корректироваться, некоторые параметры стоит пересматривать в зависимости от бизнес-ситуации, но в целом он должен быть достаточно качественно проработан и не претерпевать серьезных изменений.

Контроль над выполнением задач осуществляет управляющий комитет проекта. Глава проекта ежемесячно докладывает о достигнутых промежуточных результатах: стадии проекта; параметрах, по которым рабочая группа не укладывается в сроки или, напротив, опережает их; мерах, которые нужно принять, и пр. Если проект краткосрочный (до полугода), то промежуточные результаты нужно контролировать каждые две недели.

Каковы методы позиционирования проекта в организации (для облегчения его внедрения)? Какие способы следует использовать HR-руководителю для обеспечения проекту поддержки со стороны руководства компании?

Для успешного внедрения проекта, безусловно, необходима поддержка первого лица компании. Если HR-функция оторвана от бизнеса, руководство скептически относится к запуску тех или иных инициатив. Нужно выяснить, почему менеджмент не разделяет мнение по

поводу важности данного проекта, и внести корректировки для того, чтобы большинство поддержало его внедрение. В настоящее время HR-руководители занимаются не только людьми, но и эффективностью деятельности всей организации. Они могут контролировать процессы, задавать стандарты, определять политику и т. д.

На Московской бирже создан HR-комитет, в состав которого входят четыре ключевых руководителя компании (бизнес, IT, финансы и операционная деятельность). Совместно с руководителем по персоналу они принимают решения по поводу запуска тех или иных проектов, разрабатывают их концепции, формат и т. д. Таким образом, бизнес работает в связке с HR-департаментом.

Если у компании нет подобного комитета, нужно развивать функцию коммуникаций. У нас внедрение всех инициатив поддерживают внутренние коммуникации. Для каждого проекта составляется коммуникационный план (по донесению нужно информации до определенной категории сотрудников). При осуществлении в организации каких-либо изменений может возникнуть сопротивление со стороны персонала. Для достижения поставленных целей нужно управлять ситуацией. Чтобы мотивировать сотрудников на реализацию проекта, важно презентовать его им. Для рабочей группы стоит подготовить отдельную презентацию и провести коммуникационные сессии. Менеджеры должны регулярно встречаться со своими командами. Проект необходимо поддерживать на внутреннем портале - информировать сотрудников о его сроках, результатах, этапах реализации и дальнейших шагах. Каналов коммуникации много, и для каждого проекта нужно выбрать наиболее подходящие. Например, при пересмотре вознаграждений во избежание возникновения у сотрудников лишних ожиданий целесообразно напрямую каскадировать информацию, поступающую к ним от менеджеров, а не публиковать ее в интранете.

Кроме того, всех участников проекта обязательно нужно обучать. Перед каждым сложным проектом компания проводит соответствующее обучение (технологическое или коммуникационное), продолжительность которого зависит от специфики программы. Например, для системы перфоманс-менеджмента HR-команда проводит много внутренних тренингов, разрабатывает IT-платформу, благодаря чему сотрудники могут поработать в системе, получить ответы на вопросы. В течение года на бирже действовала горячая линия, каждый мог позвонить по телефону и получить совет по системе.

Как выстроить мотивацию участников рабочей группы (денежные премии, карьерные перспективы и т. п.)? Являются ли бонусы, получаемые сотрудни-ками, одинаковыми или различаются в зависимости от их роли и позиции в проекте?

С финансовой стороны вознаграждение за реализацию проектов может приравниваться к одному-двум индивидуальным KPI сотрудника в рамках годового бонуса. Кроме того, HR-комитет отбирает пять-шесть ключевых проектов, которые повлияли на бизнес, и премирует их участников. Премию утверждают председатели правления.

Бонусы начисляются дифференцированно - в зависимости от того, какой вклад сотрудник внес в проект. Тот, кто позитивно повлиял на результативность проекта, получает больше, чем тот, кто просто участвовал в нем, выполняя стандартные функции. Все вознаграждения на Московской бирже дифференцированы, повышение заработной платы зависит от рейтинга сотрудника, его оценки по итогам года, отношения к рынку и дополнительных факторов.

Есть и другие способы мотивации, такие как продвижение в компании, признание. На бирже разрабатывается программа признания, в рамках которой номинациями являются скорость реализации проектов и командная работа при поддержке проекта. Также практикуется вручение небольших подарков, статуэток, грамот, благодарности по итогам месяца, квартала.

Как оценивать эффективность управления проектом? На основе каких показателей проводить персональную оценку эффективности каждого из его участников?

Вклад участников проекта оценивает его руководитель. HR-департамент предоставляет ему соответствующий инструментарий, методологию для составления предложений по распределению вознаграждений. Лидер проекта представляет данные HR-комитету и высшему руководству компании с обоснованием предлагаемого распределения бонусов. Проект оценивается прежде всего с точки зрения его реализации, поэтому некоторые выплаты переносятся на конец года, когда жизнеспособность проекта уже проверена. Финансовые проекты оцениваются по увеличению прибыли компании. Если проект нефинансовый, то учитываются его качественные показатели: удовлетворенность клиентов, изменения в организации, результаты внутренних опросов и т. д. Однако все показатели лучше переводить в цифры - так их можно измерить. К тому же и вознаграждение основывается на измеримых показателях. В связи с этим менеджеры заблаговременно предусматривают эффект, который должен быть получен компанией в результате реализации проекта, и способ его измерения.

Подготовила Надежда Охунова

www.pro-personal.ru

Городская Ассоциация Студентов, ГМОО, Улан-Удэ ИНН 0326005639 | Реквизиты, юридический адрес, КПП, ОГРН, схема проезда, сайт, e-mail, телефон

ГОРОДСКАЯ МОЛОДЕЖНАЯ ОБЩЕСТВЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ "ГОРОДСКАЯ АССОЦИАЦИЯ СТУДЕНТОВ"

Ликвидировано, действовало с 08.01.2003 по 31.05.2007

ИНН 0326005639

КПП 032601001

Нет данных об основном виде деятельности

Вестеровский Руслан Николаевич

Президент

еще 1 компания

Ликвидировано, действовало с 08.01.2003 по 31.05.2007

ИНН 0326005639

КПП 032601001

Владельцы

Вестеровский Руслан Николаевич

Раднаев Анатолий Лубсанович

Филиппов Вадим Александрович

Уставный капитал

Нет данных

Связанные лица

Еще 4 компании

Суды

Нет данных об участии в качестве истца

Прибыль

Недостаточно данных для построения графика

Компания ликвидирована

Торги и госконтракты

Нет данных об участии в торгах и заключенных госконтрактах

Стоимость

Недостаточно данных для построения графика

Краткая справка

Городская Ассоциация Студентов, ГМОО зарегистрирована по адресу г.Улан-Удэ, ул.Сухэ-Батора, д.16А, кв.12, 670000. Президент организации ГОРОДСКАЯ МОЛОДЕЖНАЯ ОБЩЕСТВЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ "ГОРОДСКАЯ АССОЦИАЦИЯ СТУДЕНТОВ" Вестеровский Руслан Николаевич. Основной вид деятельности компании не указан.

ГОРОДСКАЯ МОЛОДЕЖНАЯ ОБЩЕСТВЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ "ГОРОДСКАЯ АССОЦИАЦИЯ СТУДЕНТОВ" присвоен ИНН 0326005639, КПП 032601001, ОГРН 1030303251032,

Исключен из ЕГРЮЛ на основании ст.29 ФЗ от 19.05.1995 №82-ФЗ по решению суда

sbis.ru

Руслан Вестеровский биография и карьера в ЦБ РФ, последние новости и фото.

Вестеровский Руслан Николаевич родился 14 марта 1980 года в Улан-Удэ.

Образование

Первое образование получил в Бурятском государственном университете, социально-психологический факультет которого окончил в 2002 году.

Имеет степень MBA Академии народного хозяйства при правительстве РФ и Академии экономики и управления AFW (Германия).

Также обучался в IoD (Institute of Directors, UK) и Высшей школе корпоративного управления.

Трудовая деятельность

С 2002 по 2005 год трудился в сфере HR в «ЮКОС-РМ» (Восточная Сибирь, Дальний Восток, Монголия).

С 2003-го около четырех лет руководил городской молодежной общественной организацией «Городская ассоциация студентов».

В 2005—2007 годах был директором по персоналу крупнейшего производителя косметической продукции ARNEST Group.

В 2007-м устроился в компанию «Вимм-Билль-Данн — продукты питания», где проработал на позиции директора по персоналу порядка трех лет.

В июне 2011-го занял аналогичный пост на Московской бирже. Среди его главных достижений здесь упоминаются интеграция команд РТС и ММВБ, постановка современной функции HR, внедрение передовых практик оценки и мотивации сотрудников.

С октября 2015 года возглавляет департамент кадровой политики и обеспечения работы с персоналом Центрального банка Российской Федерации.

Спикер и модератор профессиональных HR-конференций: «HarvardBusinessReview», «Ведомости», «Генеральный директор», «Директор по персоналу», PwC, KPMG, IBM.

Член экспертно-консультативного совета Росимущества (разработка и внедрение HR-стандартов и технологий в деятельность ведомства).

Преподает в Высшей школе государственного администрирования МГУ имени М. В. Ломоносова.

18 июля 2017 года пресс-служба Центробанка сообщила о кадровых изменениях, которые вступят в силу 1 сентября того же года. Так, Руслан Николаевич станет заместителем председателя Банка России и начнет курировать работу главного управления недвижимости и департамента экспертизы, методологии и контроля закупок ЦБ.

Рейтинги

В рейтинге «Топ-1000 российских менеджеров» 2015 года, составленном Ассоциацией менеджеров и ИД «Коммерсантъ» занял 2 место среди лучших директоров по персоналу в финансовом секторе.

amazon3k.appspot.com