Постановка задач по SMART: примеры. Постановка smart задачи


Постановка задач по SMART: примеры

Обратившись к любой современной сфере деятельности, будь то строительная индустрия, сфера образования или информационные технологии, можно столкнуться с проектной деятельностью. Проектная деятельность позволяет правильно формировать задачу, выбирать цель и расставлять акценты на важных аспектах, направляя общий ход работы в верное русло. В проектной деятельности важным этапом является постановка цели. Одним из популярных и эффективных методов целеполагания является технология SMART (СМАРТ).

Постановка задач по SMART

Что такое постановка задач по SMART?

Данная технология целеполагания появилась достаточно давно и уже успела зарекомендовать себя с лучшей стороны. Благодаря этому методу удается четко сформировать задачу, обобщить доступную информацию, выбрать сроки и количество ресурсов. Любой уважающий себя управленец обязан обладать навыками постановки задач по SMART.

SMART – это аббревиатура, которая расшифровывается как:

  • Specific – Определенная.
  • Measurable – Измеримая.
  • Achievable – Достижимая.
  • Realistic – Прагматичная (Реальная).
  • Timed – Определенная по времени.

Разберем каждую составляющую более подробно.

Постановка задач по SMART пример

Specific – задача должна быть конкретной

Для того чтобы увеличить вероятность успешной реализации того или иного проекта, необходимо установить конкретную цель. По сути, нужно уже на начальном этапе решить, каков будет результат. В конкретизации будущей цели помогает ряд вопросов, сокрытых за акронимом 5W:

  • What? (Что?) – Что мне нужно, какую цель я преследую, чего хочу достичь?
  • Why? (Зачем?) – Зачем мне или мой команде/компании это нужно?
  • Who? (Кто?) – Кто будет работать над этой задачей?
  • Where? (Где?) – Где следует заниматься этой задачей?
  • Which? (Какие?) – Каковы требования и ограничения, с которыми придется столкнуться?

Важно понимать: если цель одна, то и результат за ней следует один. Любые изменения в плане результатов должны повлечь изменения в количестве целей.

Постановка целей и задач по SMART

Measurable – задача должна быть измеримой

Постановка целей и задач по SMART требует четкого понимания того, что собой представляет успешное завершение этой задачи. Измерение успеха может быть выражено в определенной денежной прибыли или повышении веб-трафика, количества аудитории и так далее.

Чтобы четче сформировать измеримую задачу, следует обратиться к себе со следующими вопросами:

  • В какой момент цель будет считаться решенной?
  • Какой из выбранных показателей (сумма выручки, количество посещений на веб-ресурсе) оказывает большее влияние на успех и говорит о том, что задача выполнена?
  • Каким должно быть значение этого показателя, чтобы проект или задача считались успешно завершенными?

Навыки постановки задач по SMART

Achevable – задача должна быть достижимой

Постановка задач по SMART подразумевает под собой постановку реалистичной задачи, такой, которой может достигнуть ваша команда или компания. Это крайне важный элемент системы SMART, так как он оказывает огромное влияние на мотивацию исполнителя. Недосягаемые цели почти никогда не доводят до конца. Чтобы лишний раз не грезить, а придерживаться реальности, следует опираться на опыт работ, наличие тех или иных ресурсов. Также необходимо держать во внимании существующие ограничения.

В качестве ограничений могут выступать:

  • Временной ресурс.
  • Наличие инвестиций.
  • Количество работников/исполнителей.
  • Имеющиеся знания и опыт (человеческий капитал).
  • Доступ к необходимой информации.
  • Возможность лидера полностью контролировать процесс работы.

Realistic – задача должна иметь ценность

Постановка задач по SMART отличается своей адекватностью, важно не просто прописать рабочий процесс, но и реализовать именно те цели, которые будут значимыми для компании. Нужно выбирать такие цели, которые будут полезны в долгосрочной перспективе и позволят развиваться команде/компании.

Проще говоря, если реализуемая цель не несет никакой выгоды, то это не SMART-цель, и работа над ней идет впустую.

Важно заметить, что важна не только прагматическая составляющая, но также и совместимость цели с реалиями компании, принципами исполнителей, общей стратегией развития.

Обладать навыками постановки задач по SMART

Timed – задача должна иметь временные рамки

Система постановки задач SMART накладывает на исполнителя ряд ограничений, в их число входит и ограниченный временной ресурс. Формируя такую задачу, необходимо установить окончательный срок (дедлайн), превышение которого автоматически делает цель/проект провальным.

Подобное ограничение положительно влияет на мотивационную составляющую, а также облегчает контроль над выполнением задачи.

Естественно, сама задача, расчет ресурсов и прочее должны формироваться с учетом временных ограничений. Проще говоря, время, требуемое на выполнение задачи, должно соотноситься с установленными сроками.

Постановка задач по SMART: пример

Вот один наглядный образец.

Допустим, сотрудница компании по производству труб (назовем ее Лена) получила крупный заказ от одного из клиентов, проверив базу данных на наличие товара, Лена договаривается о доставке его клиенту. По прошествии некоторого времени клиент созванивается с Леной и заявляет, что количество товара не соответствует заранее оговоренному. Так произошло из-за того, что другой сотрудник часом ранее продал трубы другому клиенту.

Подобного курьеза можно было бы избежать, если бы Лена работала по схеме SMART:

  • S – Лена четко формирует заказ, узнает, что требует клиент.
  • M – Лена уточняет количество необходимого товара, которое должен получить клиент.
  • A – Лена согласовывает заказ с клиентом, а также с сотрудниками компании. Например, она могла бы позвонить на склад и убедиться, что к нужному для клиента времени товара будет достаточно.
  • R – Произведенные действия помогли бы убедиться в том, что задача выполнима и не создаст компании проблем.
  • T – Исходя из полученной информации, можно было бы указать реальные сроки.

Таким образом, постановка задач по SMART помогла бы сотруднице реализовать задуманную сделку, не подрывая авторитет компании.

Система постановки задачи SMART

Технология целеполагания SMART в обыденной жизни

Навыки постановки задач по SMART могут пригодиться и в повседневной жизни, ведь структуру проектной деятельности можно применить на любой цели.

Представим, что кто-то загорелся желанием изучить иностранный язык, так как это предполагает перспективную работу переводчиком.

  • S – Человек четко формирует свою цель: выучить язык. Он знает, он будет работать один, он знает, что данный навык позволит устроиться на хорошую работу. Также он знает, с какими трудностями связан этот процесс и с чего начать.
  • M – В чем измерить знание языка? Мерилом в этом случае может выступить наличие сертификата. Подобный сертификат можно получить, сдав международные экзамены.
  • A – Досягаема ли подобная цель? Да. У человека есть масса свободного времени, доступ в Интернет, возможность пойти на курсы и средства на эти самые курсы.
  • R – Есть ли польза от выполнения этой задачи? Да. Из такого навыка, как владение иностранным языком, можно извлечь выгоду.
  • T – Чтобы не пропускать занятия и не филонить, человек может поставить конкретные временные рамки, скажем, год. Этого времени достаточно, чтобы получить необходимые навыки.

загрузка...

fjord12.ru

Постановка задач сотруднику

На долю менеджера выпадает масса обязанностей, и он должен владеть большим количеством компетенций и знать различные методы управления персоналом. Наверное, любой руководитель знаком с таким понятием как — цикл менеджмента, или круг менеджера. Но помимо обязанностей указанных в данном цикле, менеджер должен владеть и другими важными компетенциями, например – лидерство, команда-образование, делегирование полномочий, планирование рабочего времени. Но далеко не всегда вспоминают про такую важную компетенцию как – постановка задач сотруднику.

Постановка задач сотруднику – это то чем руководитель занимается ежедневно, а любая регулярная обязанность часто превращается в рутину. А ведь не правильно поставленная задача может испортить даже очень хорошо спланированное мероприятие.

Итак, чтобы разобраться в постановке задач сотруднику, сначала нужно классифицировать задачи. Условно задачи можно разделить на те которые можно выполнить в короткий промежуток времени и срок выполнения такой задачи известен и на выполнение которых займет длительное время. Сразу хочется сказать, что большие задачи, как правило, разделяют на более маленькие для простоты их выполнения.

К примеру: вам нужно перевезти мебель из одной квартиры в другую. У вас есть два грузчика и газель. Если сказать им перевозите вещи, то результат может получиться весьма неожиданный. Как минимум данную задачу нужно разбить на несколько подзадач:

  1. Упаковка мебели. Крупную мебель нужно разобрать (иначе не пролезет в дверь или испортится внешний вид при транспортировке), мелкие хрупкие предметы упаковать;
  2. Загрузить в газель;
  3. Перевезти на место;
  4. Поднять;
  5. Собрать и расставить по местам;

Понятно, что это простой и грубый пример, как правило, в работе есть долгосрочные мероприятия, которые могут длиться от нескольких дней, до месяцев, а иногда и годов (например, строительство олимпийских объектов в Сочи).

 Постановка задач сотрудников по системе SMART

SMART — это аббревиатура пришедшая к нам с запада, сразу скажу что она как правила упоминается для постановки целей, а цели и задачи это разные вещи. Тем не менее считаю что принципы SMART подходят и для постановки задач хотя многие наверное будут не согласны. Но сначала немного истории. В переводе с английского «smart» означает «умный» с оттенком «хитрый», «смекалистый». В нашем случае это слово является аббревиатурой, которую ввел Питер Друкер в 1954 г. SMART содержит в себе 5 критериев постановки задач:

  • Specific — конкретная;
  • Measurable — измеримая;
  • Achievable — достижимая;
  • Realistiс — реалистичная;
  • Timed — определенная по времени.

Любую задачу необходимо проверить по пяти описанным критериям:

Конкретная. Задача должна быть четкой, конкретной. Если в задаче есть слова «больше», «раньше» и т.д., обязательно указать, на сколько (рублей, минут, процентов и т.д.).

Измеримая. Результат выполнения задачи должен быть измеримым. «Стать счастливой» — трудно измеримый результат (и не конкретный тоже). А вот «выйти замуж» — вполне измеримый; достаточно одного взгляда в паспорт.

Достижимая. Вы должны быть способны выполнить задачу, хотя бы в потенциале. Должны обладать ресурсами (внешними и внутренними) для ее достижения, либо быть способными эти ресурсы обрести.

Реалистичная. Необходимо реально оценивать свои ресурсы для выполнения задачи. Это не означает, что задача не должна быть амбициозной, как раз наоборот. Если задача не является реалистичной, разбейте ее на несколько реалистичных подзадач. Также должна согласовываться с другими целями, не противоречить им. Ставя задачу раньше вставать, нам придется и раньше ложиться для того, чтобы высыпаться, либо искать другие способы обеспечения полного своего восстановления.

Определенная по времени. Должны быть четко поставлены сроки выполнения задачи. Без сроков конкретной задача может выполняться бесконечно.

По мимо этого можно добавить, что для улучшения мотивации на выполнения задачи, нужно всегда обговаривать меру ответственности за не выполнение задачи. Или наоборот проговаривать какую выгоду сотрудник получит от выполнения этой задачи, например: уйдет раньше домой.

Рекомендуемая литература

worldsellers.ru

Постановка задач и целей. Технология Smart

Постановка задач и целей. Технология SMART. Когда говорят о постановке задач, чаще всего вспоминают про технологию SMART.

Данная технология постановки задач и целей один из базовых инструментов управления, можно сказать основа.  Кратко и хорошо сказано о важности постановке задач в одном из мультфильмов.

Постановка целей по SMART

SMART – первые буквы слов, которые определяют характеристики, которыми должна обладать задача. Набор обязательных параметров, которые могут четко дать понять себе и окружающим, как должен выглядеть результат работы.

Specific- конкретная, определенная

Должно быть понятно, что именно должно быть сделано.  Именно этот параметр определяет, что в итоге должно быть на выходе. Что получим мы по итогу выполнения цели.

Пример.

Подготовить презентация по продукту «А».

Конкретность в данной цели это — “ презентация продукта А”.

Конкретность — относительно переменный параметр. Т.е. в зависимости от подготовленности лица, которому ставится задача, определяется и уровень конкретики. Если специалист опытный и регулярно составляет презентации, то можно не детализировать до блоков данную цель.  Для сотрудников, которые выполняют задачу впервые, целесообразно рассказать, что предполагает презентация, какие информационные блоки она должна включать.

Постановка задачи по SMART

Measurable – измеримая

Если предыдущий параметр отвечал на вопрос “Что?” то данный параметр отвечает на вопрос “В каком количестве?”. Т.е задает не просто критерий выполнена или не выполнена, а повышает точность выполнения, задавая количественный параметр.  Какой объем должен быть выполнен, чтобы задача считалась завершенной. Вводится четкий параметр, который позволяет оценить законченность задачи.

Пример.

Подготовить презентацию по продукту “А”. Объем презентации 20 листов, обязательно построение 5 диаграмм, по основным показателям развития бренда.

Измеримость в данной цели это – “презентация содержит 20 слайдов, 5 диаграмм”

Постановка задач по SMART

Ambitious – амбициозная

Задача должна быть амбициозной. Данный параметр субъективный и оценивается непосредственно человеком, который ставит задачу. Зависит от уровня подготовленности персонала и текущих условий.  Задача не должна быть посредственной.

Пример.

Подготовить презентацию по продукту “А”. Объем презентации 20 листов, обязательно построение 5 диаграмм, по основным показателям развития бренда.

Если сотрудник, ранее не составлял презентации по продукту, для него данная цель может считаться амбициозной.

Realistic – реалистичная

Задача должна быть реалистична. Ресурсов, которыми обладаем мы или сотрудник, достаточно для выполнения задачи. Необходимо оценить уровень подготовленности для выполнения задачи и если есть необходимость скорректировать.

Возвращаясь к нашему примеру, цель будет реалистичной если:

  • у сотрудника есть все данные или он знает где их взять для составления презентации;
  • есть компьютер и программное обеспечение для составления презентации;
  • есть практические навыки работы на компьютере.
Timely – определена во времени

Есть четкое понимание, когда должна быть завершена задача полностью. Данный критерий отвечает на вопрос “Когда?”.

Пример.

Подготовить презентацию по продукту “А”. Объем презентации 20 листов, обязательно построение 5 диаграмм по основным показателям развития бренда.  Презентация должна быть подготовлена к 10 февраля 2017 года.

Постановка цели по SMART эффективна и применима не только в бизнес-среде, но и в обычной жизни.

К примеру, у нас есть мечта поехать отдыхать в другую страну.  Для правильной постановки задачи воспользуемся критериями SMART.

  • Конкретная — Поехать отдыхать в Англию.
  • Измеримая — Продолжительность отдыха 14 ночей.
  • Амбициозная — Заработок в месяц составляет 30 тыс. руб., а на поездку необходимо 200 рублей. Поездка должна состояться в 2019 году.
  • Реалистичная — Есть доход. Есть возможность получить визу.
  • Определена во времени – Поездка должно состояться в сентябре 2019 года.

Именно при такой постановки задач и целей есть 100% понимание, что и когда необходимо сделать для успеха.

Facebook

Twitter

Google+

Вконтакте

Pinterest

Одноклассники

Мой мир

delovoi-etiket.ru

Блог Сергея Калинина: Постановка SMART задач : обманчивая простота

В эпоху всеобщих интернетов и широкой доступности практически любой информации человеческий разум потихоньку заплывает жирком. Теряется главная грань - между просто знакомой информацией ("где-то что-то слышал") и основательными знаниями. 

"Основательные знания" имеют много характеристик, но хочу особо отметить одну, которую я называю "личностная интегрированность". Знания лишь тогда становятся "основательными", когда они осмыслены нами (включены в целостную систему знаний) и результативно применяются на практике в нашей жизни. 

...Именно эта история произошла со SMART. Если вдруг кто забыл, то SMART - это аббревиатура, в которой зашифрованы пять критериев качественной постановки цели/задачи (о самих критериях чуть дальше :)).  Готов поспорить с кем угодно на что угодно, что сегодня про SMART знает КАЖДЫЙ руководитель/менеджер. Термин настолько популярный, что даже управленцы из эпохи малиновых пиджаков ("этих ваших MBA-ев нам нафик не надо!" ) уже в курсе :)).

Мне (как консультанту) попадались компании, где планирование по SMART принято как внутренний стандарт планирования. И даже сделаны специальные бланки, в которых каждый сотрудник расписывает свои среднесрочные задачи по SMART-критериям. А ещё в одной компании высшей похвалой для сотрудников со стороны руководства было слово "смартОвый" :)). Именно так называли сотрудников, которые могли сами чётко спланировать свою работу, и вовремя получить нужный результат. 

Но оперативное планирование по SMART и смартОвые сотрудники - это приятное исключение, но не правило :(.  Для 99% руководителей SMART - это типичный управленческий мем. Про который они "где-то что-то слышали", но в работе не применяют. "И вообще не понимаем: зачем это нужно?!".  

Но есть и хорошая новость! Если у руководителя вдруг возникнет такое желание, то технике постановке целей/задач по SMART вполне можно научиться. (Кстати, будет это полезно не только руководителям, но и всем, кто хочет "прокачать" свою личную эффективность). SMART - это довольно простая техника, которую легко освоить и сравнительно быстро закрепить как устойчивый навык.  

Но знаете, что самое интересное? Чем больше наблюдаю действительно успешных и эффективных людей (и руководителей в том числе), тем больше убеждаюсь, что эти самые  SMART-критерии у них встроены на бессознательном уровне. Т.е. это не просто навык, который они "включают" в управленческих ситуациях, а это своеобразное SMART-мышление, которое работает у них на автопилоте практически во всех жизненных ситуациях, когда надо сформулировать цель или поставить задачу (в т.ч. самому себе). 

Можно ли научиться SMART-мышлению? Можно!  Если хорошо понять смысл критериев и логику их применения. Собственно, не буду удлиннять интригу :)  В этой заметке я как раз хотел поделиться с вами текстом, в котором, на мой взгляд, очень классно  - глубоко, системно и в то же время очень практично - расписана система целеполагания по SMART. 

С Володей мы познакомились в Москве в 2013 году на "Бизнес-завтраке", где я выступал на тему конечно же :) тайм-менеджмента. Человек он очень яркий и умный, при этом совершенно не пафосный (что в первопрестольной редко встречается) и открытый в общении. Мне тогда очень понравились его мысли по теме (тайм-менеджмент и личная эффективность) и его высочайший профессионализм как психолога и бизнес-тренера. Я тогда даже написал о нём в своём блоге (только в этой заметке он фигурирует под другой фамилией - Владимир Пронин; но это уже совсем другая история).     Также настоятельно рекомендую подписаться на страничку Владимира в Facebook - там можно найти краткие (но мудрые и полезные) "размышлялки" по актуальным управленческим проблемам, с которыми автор сталкивается в своей работе в качестве бизнес-консультанта. Плюс живое общение с отличным специалистом. 

Примерно год назад Володя прислал мне (и, подозреваю, что не только мне) рукопись своей книги "Инструменты руководителя" с просьбой высказывать любые замечания, пожелания и предложения. То есть без ложной скромности я могу сказать, что был одним из самых первых читателей этой отличной книги.  Книга мне действительно очень понравилась. Замечания тоже конечно были :), но совсем немного. 

В первую очередь книга понравилась потому, что в ней я нашёл очень много узнаваемых проблемных ситуаций, с которыми сталкивается любой бизнес-консультант в самых разных организациях. В сущности "управленческие болезни" очень похожи, но "лечить" их можно по-разному. Предлагаемые Владимиром методы "лечения" во многом совпадали с моими собственными, проверенными годами практики. Вот просто родственная душа в консалтинге :)) Поэтому книгу "Инструменты руководителя" всячески рекомендую к прочтению!  

С разрешения Владимира Зимы я публикую в своём блоге фрагмент главы* из его книги, посвящённый постановке целей/задач по SMART. Мне этот отрывок нравится именно тем, что он не просто про "управленческую методику", а именно про развитие SMART-мышления руководителя. Так что читайте, наслаждайтесь, и конечно же - применяйте!  

(* на всякий случай предупреждаю, что это выдержка именно из черновика книги годовалой давности. Изданный в 2016 году текст может отличаться от приведённого ниже)  

*   *   *

 SMART

Самый лучший способ правильно поставить задачу – это иметь список критериев, которые нужно учесть. И наиболее популярным списком таких критериев для бизнеса является модель SMART, предложенная Питером Друкером.

Несмотря на то, что эту аббревиатуру расшифровывают по-разному, для наших целей, мы используем такой вариант:

Specific - Конкретность

Measurable - Измеримость

Achievable - Достижимость

Relevant - Уместность

Time bound - Определенность во времени

Стоит заметить, что SMART стоит использовать не как порядок, в котором нужно формулировать и озвучивать задачу, а как набор критериев, которым она должна соответствовать. Поэтому знакомиться с системой постановки управленческих целей мы начнем не с первого пункта (S), а понятия «Relevant», которое точнее всего переводится на русский язык как «уместность в деле».

Релевантность (Relevant)

«Купите молока и вылейте его на газон». Какой вопрос у вас возникнет в голове, если от своего руководителя вы получите такое задание? У меня бы возник вопрос: «А зачем я это буду делать?».

Однако, служебные задания, которые мы получаем, зачастую не выглядят настолько идиотскими, поэтому многие руководители считают, что вовсе не надо прояснять смысл работы. Это приводит к тому, что, во-первых, у исполнителя не возникает мотивации к выполнению, а во-вторых, нет понимания того, правильно он выполняет работу или нет.

На самом деле, для каждой задачи в организации есть свой ответ на вопрос «Зачем?». Каждая из них направлена на то, чтобы получить определенную пользу. Не бывает задачи «построить дорогу», бывает «построить дорогу для…». Не бывает задачи «подготовить отчет», бывает «подготовить отчет для…». Это релевантность задачи. Ее уместность в общей системе целей.

Кстати, каждый приказ, обычно, начинается словами «в целях», «для повышения», «для улучшения» и так далее. Беда только в том, что приказы мы давно привыкли и составлять и читать по диагонали. А иногда вообще с нижней части, в которой указывается имя исполнителя.

С другой стороны, объяснить и самому себе и сотруднику для чего он выполняет свое задание очень важно. Это поможет преодолеть сразу несколько проблем.

Во-первых, именно осознание целесообразности выполняемой работы, в том случае, если вы использовали правильную формулировку, создает в человеке мотивацию.

Во-вторых, такое понимание даст вашему сотруднику возможность самому предложить варианты выполнения работы.

В-третьих, объяснение релевантности сфокусирует внимание вашего сотрудника на важных деталях и сократит вероятность некачественного выполнения и последующей переделки.

Кроме того, когда вы озвучили сотруднику релевантность задачи, это дает ему возможность осознать, как результат, полученный им или его подразделением, отразится на общих результатах компании и коллегах. А это ключ к созданию ответственности.

Сравните две формулировки одной и той же задачи:

«Перед праздниками провести техническое обслуживание объекта в соответствии с регламентом».

«Для того чтобы оборудование не подвело нас во время праздников и не пришлось терять доверие клиентов и вызывать инженеров ночью, нужно провести регламентные работы и обратить внимание на возможные причины отказа оборудования. Это позволит тебе провести праздники с семьей, а не на объекте».

Какая из этих задач вызовет больший отклик? Уверен, что вторая. В первом случае, мы фокусируем внимание сотрудника на рутинном регламенте. Во втором – на работоспособности оборудования, личных интересах и интересах коллег. То есть, создаем в нем и мотивацию, и ответственность.

Вообще, выдавая рабочее задание сотруднику, вы можете обозначить релевантность в одном из трех направлений: его собственные интересы, задачи подразделения и задачи смежных подразделений и коллег. Или объединить их.

Для получения более осознанного исполнения требуется объяснить сотруднику, частью какой большой задачи будет его задание. Для создания мотивированности – как задача связана с достижением его личных целей. Для усиления ответственности – как выполнение задания отразится на коллегах.

Если не объяснили…

Отсутствие прямого объяснения уместности (релевантности) при постановке задачи иногда приводит к весьма неприятным ситуациям. Очень наглядный пример этого я получил, однажды участвуя в организации «примиряющей» конференции, которую мы проводили для одной компании.

Ситуация была из разряда курьезных. На предварительных интервью руководители и сотрудники всех, без исключения, подразделений, рассказывали нам о том, что в бухгалтерии сидят бесчувственные роботы и чуть ли не стреляют без предупреждения во всех, кто заходит без определенного документа. Народ бушевал.

До бухгалтерии, на этапе диагностики, мне добраться так и не удалось. Поэтому на мероприятие я приехал сильно нервничая. Когда я зашел в зал, то сразу понял, где сидят бухгалтеры. Вокруг них образовалась зона отчуждения, несмотря на то, что зал был не очень большим, а народу набилось прилично. Но, что странно, я не увидел там ничего страшного. Ни огнедышащих драконов, ни злых лиц, ни автоматов, направленных на всех остальных. В зоне отчуждения сидели очень усталые молодые девушки с провалившимися от бессонницы глазами и испуганно оглядывались по сторонам. И когда один из руководителей, очередной раз начал говорить о том, что бухгалтерия, требуя документ (а речь шла о какой-то одной форме), постоянно тормозит процесс развития компании, в зоне отчуждения поднялась хрупкая девушка и тихо, так что ее еле можно было услышать сказала: «Ну как вы не можете понять. У вас оформление этой формы занимает 2 минуты. А на нас, в случае ее отсутствия, может лечь уголовная ответственность и штраф». В зале наступила гоголевская немая сцена. После которой сразу с нескольких мест донесся вопрос: «А почему же вы раньше нам об этом не сказали?». В течение нескольких недель, когда присутствовавшие на конференции сотрудники рассказали услышанное остальным, ситуация в компании наладилась.

Если разобрать ситуацию с точки зрения SMARTа, то уязвимой задача, которую бухгалтерия ставила всей компании, оказалась именно в параметре «уместность». Сначала они не объяснили сотрудникам, зачем нужен документ, а потом стали настаивать на его предоставления, надавливая на все административные рычаги, которые только имели в своем распоряжении, вызывая массированное сопротивление у всего коллектива.

То же самое, только не в таких масштабах, происходит, когда руководитель не объясняет подчиненному смысл служебного задания. Сотрудник, не получивший ответа на вопрос «зачем», не испытывает мотивации к выполнению задания, а при удобном случае просто его саботирует.

Примеры обозначения релевантности

Теперь давайте приведем несколько примеров формулировки релевантности в рабочей задаче:

«Наши коллеги из отдела разработок заканчивают важный проект, который нужен для проведения новогодней акции, предложенной продажниками. Наш участок работы – выполнить и согласовать разрешительную документацию. Если сделаем вовремя свою часть, то ребята выполнят свои задачи, а мы сможем быть спокойны за свою премию».

«Описание бизнес-процессов важно сделать перед тем, как мы начнем широкую рекламную кампанию нового продукта. Если выполним все, что нужно, то будем работать в обычном режиме, когда начнутся продажи».

«Эта дорога строится для того, чтобы по ней могла пройти тяжелая техника. Принимайте это во внимание при проектировании. Иначе мы получим проблемы с добывающими подразделениями».

«Закладывайте в бюджет проекта дополнительные средства. Вы же знаете, что нам сократят смету».

Обозначение релевантности важно и для того, чтобы правильно сместить фокус внимания сотрудника. Акцентировать его на важных деталях. Иногда даже не требуется, чтобы руководитель сам полностью ставил задачу подчиненным. Он вполне может обозначить релевантность и попросить сотрудников самих сформулировать свои задания.

И конечно, стоит еще раз напомнить, что именно обозначая релевантность задачи, вы создаете в сотруднике мотивацию. Поэтому стоит пользоваться фразами (мотиваторами), которые подходят именно этому конкретному сотруднику.

Конкретность

Теперь нужно разобраться с параметром «Конкретность». Это ответ на вопрос «Что нужно сделать?», который напрямую вытекает из ответа на вопрос «Зачем?».

Конкретика задачи может звучать так: «Подготовить отчет о бонусах, выплаченных сотрудникам в первом квартале текущего года с обоснованием каждой выплаты» или так «Установить компьютеры на рабочие места всех новых сотрудников, принятых на работу в течение последнего месяца».

Таким образом, конкретность задачи – это параметр, максимально точно описывающий результат, который должен быть получен.

Однажды приключился случай, когда я обнаружил, что двигатель моей машины, которую я давал на выходные приятелю, работает несколько странно. Тогда у меня появилось подозрение, которое я решил сразу же проверить. Я позвонил своему другу и спросил, не заправлялся ли он на ближайшей к моему дому заправке, на которой, как я знал, редко бывает качественный бензин. Получив утвердительный ответ, я понял, что просто не сказал ему о том, где стоит и где не стоит заправляться. Поэтому ругаться не стал. Но зато после этого случая, я стал внимательно проверять распоряжения, которые даю своим сотрудникам. И уточнять все детали, которых они могут не знать.

Совет: формулируйте конкретику задачи полностью, учитывая все необходимые детали, поскольку любая упущенная деталь будет влиять на качество выполненной работы.

Измеримость

Однажды на второй день тренинга «Инструменты руководителя» ко мне подошел участник, который весь первый день регулярно выходил поговорить по телефону, с просьбой рассказать ему про SMART еще раз. Я несколько удивился и спросил о причине такого интереса. Оказалось, что утром, по пути на тренинг, он заехал на автомойку, отдал ключи мойщику и сказал: «Помойте как всегда». После чего, довольный собой удалился пить утренний кофе. А вернувшись, обнаружил, что машину не пропылесосили и не вымыли коврики. На возмущенные высказывания, бригадир смены сказал: «Как всегда – это кузов помыть». Вот тут руководитель и поймал себя на том, что сам допустил ошибку в постановке задачи.

Уверен, что вы и получали, и ставили задачи такого типа: «сделай удобный отчет», «подготовь красивую презентацию», «подготовь документы аккуратно». При этом, выступая в качестве подчиненного, наверняка испытывали раздражение. Хотя бы потому, что все использованные понятия можно трактовать по-разному. А это значит, что исполнитель вынужден сам додумывать в какой форме представить результат. Соответственно процент переделки таких заданий будет очень высоким.

Конечно, опытные сотрудники умеют приспосабливаться к руководителю. Учитывать его вкусы, потребности и даже настроение. И вы, конечно, можете рассчитывать на то, что ваши подчиненные к вам приспособятся. Но лучше, если вы будете правильно устанавливать измеримость в задачах.

Измеримость – это один из самых интересных параметров цели. И вот почему: мы привыкли, что измерить что-то можно в цифрах и только в цифрах. Поэтому, при целеполагании указываем количественные параметры. Однако оказываемся в тупике в тех случаях, когда цель невозможно «оцифровать». Как, например, внести измеримость в цель «подготовить отчет»?

Диалог на тренинге:

- Ну, отчет можно измерить в цифрах

- Хорошо, как мы это сделаем?

- Ну, например, в количестве страниц

- И вы готовы поставить сотруднику задачу представить вам отчет на трех страницах?

- Нет. Наверное, не готов

Тут стоит задуматься о том, что у каждого результата есть свой эталон. Образец, который берется за основу. И у отчета, естественно, такой эталон есть. Это форма, по которой он должен быть выполнен. Поэтому, задача может звучать так: «Представьте отчет о расходах на канцелярские закупки по форме 1-КЗ». Это сориентирует сотрудника на шаблон, который он должен использовать.

Кстати, один из самых распространенных конфликтов в компаниях, использующих электронные документы, является предоставление данных не в том формате. Например, вы ждете от бухгалтерии данных в формате Excel, а вам приходит файл 1С:. Истоки такого конфликта в том что, во-первых, многие просто забывают о таком параметре цели, как измеримость, а во-вторых, считают «что и так понятно, в каком формате должна быть информация».

Еще один способ внести измеримость в задачу – указать документ, в соответствии с которым должна быть выполнена работа. Такими документами могут быть и технические документы, и государственные требования, и внутренние регламенты организации, и даже «неписанные» правила.

Естественно, что в задачу могут и должны быть внесены и количественные параметры. Но нужно помнить, что цифры – это всего лишь частный случай внесения правильной измеримости.

Примеры внесения измеримости в задачи:

«Работы должны быть выполнены в соответствии в техническим регламентом».

«Презентация должна быть предоставлена в формате PowerPoint».

«Уклон дороги должен составлять 6%, а строительные работы выполняться с учетом требований техники безопасности».

«В качестве образца используй прошлогоднюю презентацию».

«В стандартную форму отчета внеси дополнительный столбец для выделения непредвиденных расходов».

«Напиши объяснительную записку в свободной форме».

«Производительность оборудования к концу квартала должна достигнуть 80%»

Кстати, в задаче «поставить задачу в формате SMART» параметром измеримости будет методика SMART.

Неопределенные задачи

Но что делать, если измеримость в задачу не может быть внесена изначально? Например, если такая задача еще не выполнялась. Или вы еще не знаете в каком виде хотите получить результат.

В этом случае стоит поставить задачу по созданию шаблона или модификации существующего. А для этого нужно выполнить два условия.

Во-первых, обсудить принципы, которым должен соответствовать конечный результат. Здесь будут уместны формулировки «должно быть удобно пользоваться», «оформление должно быть красочным», «должно быть безопасно», «должна быть только важная информация». Это позволит сократить количество усилий, которые будут потрачены сотрудником на выполнение работы.

Обратите внимание, что я использовал слово «обсудить». А не «установить», «приказать» или «навязать». Только совместное формулирование таких принципов позволит сократить недопонимание между вами и подчиненным. К тому же, эти принципы будут появляться из релевантности задачи, а значит, сотрудник подойдет к ее выполнению более осознанно.

Во-вторых, нужно указать, сколько вариантов должен предоставить сотрудник. Если вы этого не сделаете, то в большинстве случаев получите один единственный вариант и лишите себя возможности выбора, а сотрудника возможности проявить свои способности.

Представители некоторых профессий постоянно работают в условиях неопределенных задач. Например, дизайнеры и архитекторы. Поэтому, как правило, они имеют достаточное количество заготовок в качестве образцов. Но только в тот момент, когда заказчик указал на один из эскизов, в задаче появляется измеримость.

Достижимость (Achievable)

Еще один важный параметр рабочего задания – это достижимость. Кстати, именно с ней связано наибольшее количество «мистических» расшифровок аббревиатуры SMART. Например, некоторые теоретики заявляют, что «цель должна быть еле достижима» или «цель должна быть амбициозной». Ни то, ни другое не является точным указанием на правильную постановку задач и годится, разве что, для мотивационной речи.

На самом деле, все намного проще. Достижимость – это указание на ресурсы, необходимые для выполнения задачи и источник их получения. Особенно, если требуется ресурс, который ранее не был использован.

Именно наличие нужных ресурсов и делает задачу достижимой. А значит, они должны быть проанализированы и четко обозначены. Или должны быть поставлены дополнительные задачи по их получению.

Приведем несколько примеров того, как сформулировать достижимость:

«Для выполнения работы можно привлечь сотрудников подразделения маркетинга. Для этого подойди к начальнику отдела и спроси, кого именно он выделит в помощь».

«Возьми базу рассылки у администратора»

«В корпоративной системе есть функция рассылки. Используй ее для ознакомления сотрудников с презентацией»

«Для проведения работ, оформите заявку на получение разрешения»

Однажды, недавно назначенный на должность руководитель отдела, работающий в крупной компании, поехал на тренинг. Перед этим он поставил своей сотруднице, совсем недавно принятой на работу, задачу – пока он отсутствует на месте, собрать информацию для консолидированного отчета. Запросить данные нужно было в шести департаментах компании. Как вы думаете, кому стала звонить сотрудница? Правильно, директорам департаментов. А те из вас, кто работает в крупных компаниях, вполне могут себе представить, как реагируют крупные руководители, когда им звонит исполнитель и просит срочно выслать отчеты. В результате, начальник отдела, который искренне верил в то, что его сотрудница «должна же понимать, что звонить надо исполнителям», получил выговор. Фактически за то, что при постановке задачи не указал, какой ресурс нужно использовать.

Определенность во времени (Time bound)

С установлением срока выполнения задания нет ничего сложного. Но есть один нюанс, играющий важную роль в качестве и своевременности выполнения заданий. В зависимости от своего психотипа, люди принимают задания либо со сроком выполнения «прямо сейчас», либо «никогда». С последними мы привыкли бороться, устанавливая дедлайн – срок окончательного выполнения. А вот про первых все время забываем. А они иногда начинают выполнять задание еще до того, как оно стало актуальным. Кроме того, часто приоритет смещается на последнюю поставленную задачу. Из-за этого предыдущее задание может быть отложено в долгий ящик или вообще прекращено. Так что, будьте внимательны и при постановке новой задачи обозначьте время начала ее выполнения.

Один мой знакомый руководитель, человек весьма импульсивный, рассказал о том, как он получил выговор от своего начальства. После утреннего совещания он заглянул в кабинет, в котором работали его сотрудники, подозвал к себе одного из них и попросил написать письмо в проверяющую организацию. Сотрудник, который весьма ответственно относился к работе, должен был к обеду подготовить презентацию по новому проекту. Однако он сразу же взялся за новое поручение. А когда принес письмо на подпись, попал под начальственный гнев. Ведь презентация оказалась готова только наполовину. А демонстрировать ее нужно было уже через 10 минут. Так, за счет того, что руководитель не поставил конкретный срок, а исполнитель постеснялся его уточнить, они оба попали в неприятное положение.

Как сохранить нервы, делегируя задачу

Делегирование – это стиль управления, к которому призывают стремиться всех руководителей, хотя он далеко не всегда подходит для оперативного управления. По сути, это полная передача полномочий по выполнению задания подчиненному и контроль только по факту выполнения. Соответственно, такой стиль управления подразумевает полное доверие руководителя к подчиненному. Однако, не так много руководителей, которые действительно делегируют задачи. И не так много подчиненных, которые такие задачи выполняют полностью. Происходит это потому, что обсуждению задач не уделяется достаточно времени и внимания.

Для делегирования вы должны поставить задачу в формате SMART. Но этого недостаточно. Еще нужно проверить, правильно ли и в полном ли объеме она понята сотрудником. А самый лучший способ обеспечить понимание – это задать спрашивать. Поэтому, рассмотрим SMART, как систему вопросов.

Конкретность (S) отвечает на вопрос «Что?»

Измеримость (M) – на вопросы «С чем сравнить результат?», «Какой шаблон использовать?»

Достижимость (A) определяется вопросом «С помощью чего будет выполнена задача? Какие ресурсы будут использованы?»

Релевантность (R) – вопросом «Зачем?», «Для чего?»

Определенность во времени (T) – вопросами «Когда начать?» и «Когда закончить?».

Если вы ставите задачу с помощью вопросов, вам нужно будет только установить релевантность и иногда конкретность. Все остальные параметры выполнения задания сотрудник может определить сам. Просто сравните два способа постановки задачи, приведенные ниже, и решите для себя, в каком случае вы будете более спокойны за судьбу задания.

В первом случае, руководитель «диктует» задание:

«- Василий, нам нужно сдать консолидированный отчет в среду, чтобы финансисты могли спрогнозировать наши бонусы. К обеду вторник тебе нужно подготовить данные по собственным продажам за первый квартал. Образец отчета возьми у Петрова. Запроси данные о дебиторской задолженности в бухгалтерии и об отгрузках у логистов. Все понятно?

- Да, все понятно.»

Во втором случае руководитель спрашивает у подчиненного о том, как задание будет выполнено:

«- Василий, в среду надо сдать консолидированный отчет, чтобы финансисты могли спрогнозировать наши бонусы. Шаблон отчета есть у Петрова. Что тебе нужно для выполнения?

- Ну, запрошу в бухгалтерии у Семеновой дебиторку, у логистов уточню отгрузки. К вечеру вторника сделаю. Кстати, раз они будут прогнозировать бонусы, могу выделить отдельной строкой бонусы прошлого года.

- К обеду вторника успеешь сделать?

- Успею, если можно подождать до вечера с квартальными планом. Добро даете?

- Ок, жду отчет.»

Во втором примере руководитель получает намного больше обратной связи о том, как будет выполняться задание. А значит, сэкономит некоторое количество нервов.

Диалоги на тренинге

Чтобы дополнить материал главы, я приведу несколько диалогов, происходивших на управленческих тренингах, в момент, когда мы обсуждали постановку целей по SMART.

Диалог 1

- Неужели каждый раз нужно ставить задачу полностью по смарту? У меня же люди почувствуют себя роботами.

- На самом деле, полная форма SMART используется только тогда, когда это необходимо. В ряде случаев вообще достаточно только обозначить релевантность. Однако, знать SMART должен каждый руководитель, чтобы не оказаться в сложной ситуации из-за неправильно поставленной задачи.

Диалог 2

- А что, каждый раз нужно указывать на ресурсы?

- Нет, не каждый раз. Но в тех случаях, когда человек получает задание в первый раз – обязательно. Или в случае, когда произошли изменения. Если вы не укажете на необходимые ресурсы, то сотрудник использует те, которые на его взгляд, наиболее очевидны и доступны. Или может вообще саботировать задание, решив, что его выполнение невозможно.

Диалог 3

- А что будет, если не обсудить релевантность?

- Тогда ваш сотрудник придумает ее сам, исходя из собственного видения ситуации и опыта.

- Что же в этом плохого?

- Плохого ничего, а вот вредного много. Во-первых, ваш сотрудник не обладает той информацией, которая есть у вас. Во-вторых, он не всегда сможет определить, насколько тщательно должно быть проработано задание. Ну а в-третьих, он не будет мотивирован на его выполнение.

Вам никто ничего не должен!

Естественно, что нужно сказать несколько слов и о стереотипах, которые мешают нам качественно ставить задачи.

Часто руководители уверены в том, что их сотрудники обладают сверхспособностями. Знают все то, что когда-либо изучал руководитель. Чувствуют все так же, как и сам руководитель. И когда спрашиваешь начальника, почему он не объяснил, не уточнил или не обозначил правильный мотивационный фактор, тот использует потрясающую формулировку: «ну они же должны понимать».

Разочарую вас. Вам никто и ничего не должен. А вот вы, наоборот, должны достаточно много. Ответственность за то, как ваши подчиненные выполняют свою работу, лежит на вас. А не на ком-либо другом.

Давайте посмотрим, в каких случаях стереотип «они должны…», оказывает наиболее деструктивное влияние на рабочие процессы, психику руководителя и его карьеру.

«Они же должны понимать для чего мы это делаем»

Нет. Не должны. Если вы поставили сотруднику задачу, не объяснив, для чего она должна быть выполнена и как результат выполнения отразится на рабочем процессе, коллегах и на нем самом, то сотрудник будет ориентироваться на свое собственное понимание. А учитывая, что информации у него меньше чем у вас, то и собственное понимание он будет формировать исходя из того, что знает. Например, вы знаете, что отчет, который готовит ваш сотрудник, нужен для составления презентации, которую вы покажете своему руководителю на совещании в конце недели. И благодаря которой выбьете дополнительное финансирование отдела. А сотрудник считает этот отчет очередным рутинным заданием, результаты которого окажутся в корзине. А когда вы начнете предъявлять претензии: «Ты же должен был понимать, что от этих данных зависит и твое рабочее место и мое», он вполне резонно ответит: «Ну, я же не знал, что это так важно».

«Они должны понимать, какие ресурсы использовать…»

Нет. Не должны. Особенно, если задание не из разряда рутинных. Если не обсудить с сотрудником ресурсы, которые будут нужны для выполнения работы, то он будет использовать наиболее очевидный ресурс.

«У них же это в инструкции написано. Они же должны были ее прочитать!»

По идее, конечно, должны. Однако, вы сами читали когда-нибудь свой договор на оказание услуг сотовой связи? Инструкция – это документ, который в наших реалиях воспринимается сотрудниками как неизбежное зло или отписка, которая нужна только отделу кадров. Так что, это ваша ответственность – обеспечить знание сотрудниками инструкций. И не только знание, но и понимание.

«Они же должны понимать, что если компания потерпит убытки, это отразится и на них…»

Конечно, должны. Но далеко не всегда понимают. А значит, вы не должны думать, что они должны так думать. Во-первых, у подчиненных далеко не всегда есть такая информация. Во-вторых, убыток компании для них – это всего лишь какая-то далекая цифра в отчетности, которую они сами никогда не видели. А значит, что они не могут воспринять убытки компании как нечто личное. Кроме того, если вы не объяснили сотрудникам важность выполняемой ими работы, то они просто не свяжут свою деятельность и прибыль или убытки компании, оставив заботу об этом акционерам.

«Они должны руководствоваться здравым смыслом…»

Здесь уместно упомянуть, что что-то более неконкретное, чем «здравый смысл», придумать трудно. У каждого человека существует собственное его понимание, которое он и реализует, выполняя задачу. И оно далеко не всегда совпадет с пониманием руководителя. Так что, если вы не обсудили параметры «здравого смысла» со своим сотрудником, ожидайте соответствующих результатов.

«Они же должны спрашивать, если им что-то непонятно…»

Просто поставьте себя на место подчиненного, которому вы ставите задачу. Он может не задать вопросы по десяткам причин, среди которых будут «не хочу показаться идиотом перед начальником», «зачем я буду тратить его время, сам разберусь», «задай ему вопрос и он будет два часа объяснять очевидные вещи, а на вопрос так и не ответит». Таким образом, это ваша задача – стимулировать сотрудников задавать вам вопросы.

«Они должны честно признавать свои ошибки!»

Может быть и должны. Но взять на себя ответственность и признать свои ошибки – это одно из самых трудных действий для человека. А вдобавок к этому, руководители очень редко адекватно реагируют на признание ошибок сотрудниками. В результате, ошибки скрывают и судорожно исправляют. А чаще всего стараются просто переложить ответственность на кого-то другого. Так что, если вы сами не будете воспитывать в своих людях ответственность, то будете получать «отмазки» и конфликты.

«Они же должны развиваться и расти профессионально…»

Кому должны? Если человека все устраивает, то он не будет стремиться к чему-то большему. И даже если он получит информацию, которая может сделать его намного эффективнее, то далеко не всегда воспользуется ей, меняя свои привычные модели поведения. Это задача руководителя – задействовать мотивационный механизм сотрудника и стимулировать его к профессиональному развитию.

«Они же должны понимать, сколько я для них делаю, и стараться для меня…»

Примерно так же думают родители, покупая своему чаду все самое лучшее и получая взамен пренебрежение и грубость. Дело в том, что руководитель и сотрудники часто находятся в разных измерениях. И то, что, по вашему мнению, для человека важно, для него самого может оказаться совершенно незначимым. Кстати, рассчитывать на то, что ваши люди будут поступать определенным образом из простой человеческой благодарности, тоже не стоит. Не все способны быть благодарными, а настоящая преданность встречается не так часто. Так что, стоит научиться оценивать людей и ситуации рационально. Иногда такой взгляд еще называют «здоровым цинизмом». Руководитель, который хочет сохранить свою нервную систему, должен им обладать.

2023345876623306218_9042c555e1e1979643a9b0fe596fd59ad75aa9ce.blogspot.com

Постановка задач по SMART: примеры

Обратившись к любой современной сфере деятельности, будь то строительная индустрия, сфера образования или информационные технологии, можно столкнуться с проектной деятельностью. Проектная деятельность позволяет правильно формировать задачу, выбирать цель и расставлять акценты на важных аспектах, направляя общий ход работы в верное русло. В проектной деятельности важным этапом является постановка цели. Одним из популярных и эффективных методов целеполагания является технология SMART (СМАРТ).

Постановка задач по SMART

Что такое постановка задач по SMART?

Данная технология целеполагания появилась достаточно давно и уже успела зарекомендовать себя с лучшей стороны. Благодаря этому методу удается четко сформировать задачу, обобщить доступную информацию, выбрать сроки и количество ресурсов. Любой уважающий себя управленец обязан обладать навыками постановки задач по SMART.

SMART – это аббревиатура, которая расшифровывается как:

  • Specific – Определенная.
  • Measurable – Измеримая.
  • Achievable – Достижимая.
  • Realistic – Прагматичная (Реальная).
  • Timed – Определенная по времени.

Разберем каждую составляющую более подробно.

Постановка задач по SMART пример

Specific – задача должна быть конкретной

Для того чтобы увеличить вероятность успешной реализации того или иного проекта, необходимо установить конкретную цель. По сути, нужно уже на начальном этапе решить, каков будет результат. В конкретизации будущей цели помогает ряд вопросов, сокрытых за акронимом 5W:

  • What? (Что?) – Что мне нужно, какую цель я преследую, чего хочу достичь?
  • Why? (Зачем?) – Зачем мне или мой команде/компании это нужно?
  • Who? (Кто?) – Кто будет работать над этой задачей?
  • Where? (Где?) – Где следует заниматься этой задачей?
  • Which? (Какие?) – Каковы требования и ограничения, с которыми придется столкнуться?

Важно понимать: если цель одна, то и результат за ней следует один. Любые изменения в плане результатов должны повлечь изменения в количестве целей.

Постановка целей и задач по SMART

Measurable – задача должна быть измеримой

Постановка целей и задач по SMART требует четкого понимания того, что собой представляет успешное завершение этой задачи. Измерение успеха может быть выражено в определенной денежной прибыли или повышении веб-трафика, количества аудитории и так далее.

Чтобы четче сформировать измеримую задачу, следует обратиться к себе со следующими вопросами:

  • В какой момент цель будет считаться решенной?
  • Какой из выбранных показателей (сумма выручки, количество посещений на веб-ресурсе) оказывает большее влияние на успех и говорит о том, что задача выполнена?
  • Каким должно быть значение этого показателя, чтобы проект или задача считались успешно завершенными?

Навыки постановки задач по SMART

Achevable – задача должна быть достижимой

Постановка задач по SMART подразумевает под собой постановку реалистичной задачи, такой, которой может достигнуть ваша команда или компания. Это крайне важный элемент системы SMART, так как он оказывает огромное влияние на мотивацию исполнителя. Недосягаемые цели почти никогда не доводят до конца. Чтобы лишний раз не грезить, а придерживаться реальности, следует опираться на опыт работ, наличие тех или иных ресурсов. Также необходимо держать во внимании существующие ограничения.

В качестве ограничений могут выступать:

  • Временной ресурс.
  • Наличие инвестиций.
  • Количество работников/исполнителей.
  • Имеющиеся знания и опыт (человеческий капитал).
  • Доступ к необходимой информации.
  • Возможность лидера полностью контролировать процесс работы.

Realistic – задача должна иметь ценность

Постановка задач по SMART отличается своей адекватностью, важно не просто прописать рабочий процесс, но и реализовать именно те цели, которые будут значимыми для компании. Нужно выбирать такие цели, которые будут полезны в долгосрочной перспективе и позволят развиваться команде/компании.

Проще говоря, если реализуемая цель не несет никакой выгоды, то это не SMART-цель, и работа над ней идет впустую.

Важно заметить, что важна не только прагматическая составляющая, но также и совместимость цели с реалиями компании, принципами исполнителей, общей стратегией развития.

Обладать навыками постановки задач по SMART

Timed – задача должна иметь временные рамки

Система постановки задач SMART накладывает на исполнителя ряд ограничений, в их число входит и ограниченный временной ресурс. Формируя такую задачу, необходимо установить окончательный срок (дедлайн), превышение которого автоматически делает цель/проект провальным.

Подобное ограничение положительно влияет на мотивационную составляющую, а также облегчает контроль над выполнением задачи.

Естественно, сама задача, расчет ресурсов и прочее должны формироваться с учетом временных ограничений. Проще говоря, время, требуемое на выполнение задачи, должно соотноситься с установленными сроками.

Постановка задач по SMART: пример

Вот один наглядный образец.

Допустим, сотрудница компании по производству труб (назовем ее Лена) получила крупный заказ от одного из клиентов, проверив базу данных на наличие товара, Лена договаривается о доставке его клиенту. По прошествии некоторого времени клиент созванивается с Леной и заявляет, что количество товара не соответствует заранее оговоренному. Так произошло из-за того, что другой сотрудник часом ранее продал трубы другому клиенту.

Подобного курьеза можно было бы избежать, если бы Лена работала по схеме SMART:

  • S – Лена четко формирует заказ, узнает, что требует клиент.
  • M – Лена уточняет количество необходимого товара, которое должен получить клиент.
  • A – Лена согласовывает заказ с клиентом, а также с сотрудниками компании. Например, она могла бы позвонить на склад и убедиться, что к нужному для клиента времени товара будет достаточно.
  • R – Произведенные действия помогли бы убедиться в том, что задача выполнима и не создаст компании проблем.
  • T – Исходя из полученной информации, можно было бы указать реальные сроки.

Таким образом, постановка задач по SMART помогла бы сотруднице реализовать задуманную сделку, не подрывая авторитет компании.

Система постановки задачи SMART

Технология целеполагания SMART в обыденной жизни

Навыки постановки задач по SMART могут пригодиться и в повседневной жизни, ведь структуру проектной деятельности можно применить на любой цели.

Представим, что кто-то загорелся желанием изучить иностранный язык, так как это предполагает перспективную работу переводчиком.

  • S – Человек четко формирует свою цель: выучить язык. Он знает, он будет работать один, он знает, что данный навык позволит устроиться на хорошую работу. Также он знает, с какими трудностями связан этот процесс и с чего начать.
  • M – В чем измерить знание языка? Мерилом в этом случае может выступить наличие сертификата. Подобный сертификат можно получить, сдав международные экзамены.
  • A – Досягаема ли подобная цель? Да. У человека есть масса свободного времени, доступ в Интернет, возможность пойти на курсы и средства на эти самые курсы.
  • R – Есть ли польза от выполнения этой задачи? Да. Из такого навыка, как владение иностранным языком, можно извлечь выгоду.
  • T – Чтобы не пропускать занятия и не филонить, человек может поставить конкретные временные рамки, скажем, год. Этого времени достаточно, чтобы получить необходимые навыки.

загрузка...

twofb.ru

Постановка задач по SMART: примеры

Обратившись к любой современной сфере деятельности, будь то строительная индустрия, сфера образования или информационные технологии, можно столкнуться с проектной деятельностью. Проектная деятельность позволяет правильно формировать задачу, выбирать цель и расставлять акценты на важных аспектах, направляя общий ход работы в верное русло. В проектной деятельности важным этапом является постановка цели. Одним из популярных и эффективных методов целеполагания является технология SMART (СМАРТ).

Постановка задач по SMART

Что такое постановка задач по SMART?

Данная технология целеполагания появилась достаточно давно и уже успела зарекомендовать себя с лучшей стороны. Благодаря этому методу удается четко сформировать задачу, обобщить доступную информацию, выбрать сроки и количество ресурсов. Любой уважающий себя управленец обязан обладать навыками постановки задач по SMART.

SMART – это аббревиатура, которая расшифровывается как:

  • Specific – Определенная.
  • Measurable – Измеримая.
  • Achievable – Достижимая.
  • Realistic – Прагматичная (Реальная).
  • Timed – Определенная по времени.

Разберем каждую составляющую более подробно.

Постановка задач по SMART пример

Specific – задача должна быть конкретной

Для того чтобы увеличить вероятность успешной реализации того или иного проекта, необходимо установить конкретную цель. По сути, нужно уже на начальном этапе решить, каков будет результат. В конкретизации будущей цели помогает ряд вопросов, сокрытых за акронимом 5W:

  • What? (Что?) – Что мне нужно, какую цель я преследую, чего хочу достичь?
  • Why? (Зачем?) – Зачем мне или мой команде/компании это нужно?
  • Who? (Кто?) – Кто будет работать над этой задачей?
  • Where? (Где?) – Где следует заниматься этой задачей?
  • Which? (Какие?) – Каковы требования и ограничения, с которыми придется столкнуться?

Важно понимать: если цель одна, то и результат за ней следует один. Любые изменения в плане результатов должны повлечь изменения в количестве целей.

Постановка целей и задач по SMART

Measurable – задача должна быть измеримой

Постановка целей и задач по SMART требует четкого понимания того, что собой представляет успешное завершение этой задачи. Измерение успеха может быть выражено в определенной денежной прибыли или повышении веб-трафика, количества аудитории и так далее.

Чтобы четче сформировать измеримую задачу, следует обратиться к себе со следующими вопросами:

  • В какой момент цель будет считаться решенной?
  • Какой из выбранных показателей (сумма выручки, количество посещений на веб-ресурсе) оказывает большее влияние на успех и говорит о том, что задача выполнена?
  • Каким должно быть значение этого показателя, чтобы проект или задача считались успешно завершенными?

Навыки постановки задач по SMART

Achevable – задача должна быть достижимой

Постановка задач по SMART подразумевает под собой постановку реалистичной задачи, такой, которой может достигнуть ваша команда или компания. Это крайне важный элемент системы SMART, так как он оказывает огромное влияние на мотивацию исполнителя. Недосягаемые цели почти никогда не доводят до конца. Чтобы лишний раз не грезить, а придерживаться реальности, следует опираться на опыт работ, наличие тех или иных ресурсов. Также необходимо держать во внимании существующие ограничения.

В качестве ограничений могут выступать:

  • Временной ресурс.
  • Наличие инвестиций.
  • Количество работников/исполнителей.
  • Имеющиеся знания и опыт (человеческий капитал).
  • Доступ к необходимой информации.
  • Возможность лидера полностью контролировать процесс работы.

Realistic – задача должна иметь ценность

Постановка задач по SMART отличается своей адекватностью, важно не просто прописать рабочий процесс, но и реализовать именно те цели, которые будут значимыми для компании. Нужно выбирать такие цели, которые будут полезны в долгосрочной перспективе и позволят развиваться команде/компании.

Проще говоря, если реализуемая цель не несет никакой выгоды, то это не SMART-цель, и работа над ней идет впустую.

Важно заметить, что важна не только прагматическая составляющая, но также и совместимость цели с реалиями компании, принципами исполнителей, общей стратегией развития.

Обладать навыками постановки задач по SMART

Timed – задача должна иметь временные рамки

Система постановки задач SMART накладывает на исполнителя ряд ограничений, в их число входит и ограниченный временной ресурс. Формируя такую задачу, необходимо установить окончательный срок (дедлайн), превышение которого автоматически делает цель/проект провальным.

Подобное ограничение положительно влияет на мотивационную составляющую, а также облегчает контроль над выполнением задачи.

Естественно, сама задача, расчет ресурсов и прочее должны формироваться с учетом временных ограничений. Проще говоря, время, требуемое на выполнение задачи, должно соотноситься с установленными сроками.

Постановка задач по SMART: пример

Вот один наглядный образец.

Допустим, сотрудница компании по производству труб (назовем ее Лена) получила крупный заказ от одного из клиентов, проверив базу данных на наличие товара, Лена договаривается о доставке его клиенту. По прошествии некоторого времени клиент созванивается с Леной и заявляет, что количество товара не соответствует заранее оговоренному. Так произошло из-за того, что другой сотрудник часом ранее продал трубы другому клиенту.

Подобного курьеза можно было бы избежать, если бы Лена работала по схеме SMART:

  • S – Лена четко формирует заказ, узнает, что требует клиент.
  • M – Лена уточняет количество необходимого товара, которое должен получить клиент.
  • A – Лена согласовывает заказ с клиентом, а также с сотрудниками компании. Например, она могла бы позвонить на склад и убедиться, что к нужному для клиента времени товара будет достаточно.
  • R – Произведенные действия помогли бы убедиться в том, что задача выполнима и не создаст компании проблем.
  • T – Исходя из полученной информации, можно было бы указать реальные сроки.

Таким образом, постановка задач по SMART помогла бы сотруднице реализовать задуманную сделку, не подрывая авторитет компании.

Система постановки задачи SMART

Технология целеполагания SMART в обыденной жизни

Навыки постановки задач по SMART могут пригодиться и в повседневной жизни, ведь структуру проектной деятельности можно применить на любой цели.

Представим, что кто-то загорелся желанием изучить иностранный язык, так как это предполагает перспективную работу переводчиком.

  • S – Человек четко формирует свою цель: выучить язык. Он знает, он будет работать один, он знает, что данный навык позволит устроиться на хорошую работу. Также он знает, с какими трудностями связан этот процесс и с чего начать.
  • M – В чем измерить знание языка? Мерилом в этом случае может выступить наличие сертификата. Подобный сертификат можно получить, сдав международные экзамены.
  • A – Досягаема ли подобная цель? Да. У человека есть масса свободного времени, доступ в Интернет, возможность пойти на курсы и средства на эти самые курсы.
  • R – Есть ли польза от выполнения этой задачи? Да. Из такого навыка, как владение иностранным языком, можно извлечь выгоду.
  • T – Чтобы не пропускать занятия и не филонить, человек может поставить конкретные временные рамки, скажем, год. Этого времени достаточно, чтобы получить необходимые навыки.

загрузка...

allwomanday.ru