ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. - передача полномочий другому лицу. Полномочия прокуроров делегируемые и неделегируемые


Распределение обязанностей в органах прокуратуры.

Передаваемые и непередаваемые полномочия.

Полномочия могут быть передаваемые и непередаваемые, которые нельзя делегировать. Непередаваемые полномочия прокурор реализует только лично, так при осуществлении надзора за исполнением законов помощники прокурора не вправе опротестовывать противоречащие закону правовые акты, обращаться в суд или арбитражный суд с требованием о признании их недействительными, а так же вносить представления об устранении нарушений закона. В сфере надзора за администрациями мест лишения свободы помощник прокурора не вправе издавать постановление об освобождении лиц, содержащихся в данных местах, либо тех кто подвергнут задержанию, помещению в психиатрических стационар.

Основная масса полномочий по осуществлению надзора – это передаваемые полномочия. Это, прежде всего, те полномочия, которые связаны с получением информации о состоянии законности и правопорядка, с участием в рассмотрении в судах уголовных, гражданских и арбитражных дел, по работе с обращениями поступающими в прокуратуру.

Основные и дополнительные полномочия.

Полномочия можно подразделить на основные и дополнительные. Основные полномочия - это функциональные полномочия работников, согласно приказу о распределении обязанностей. К дополнительным относятся полномочия по рассмотрению жалоб и заявлений граждан, по расследованию уголовных дел, по кодификации законов и другие. В то же время необходимо иметь в виду, что в отдаленных районах, в сельской местности предусмотрены лишь должности прокурора и помощника прокурора или прокурора и следователя. В этих прокуратурах при временном отсутствии руководителя прокуратуры его полномочия исполняют оперативные работники, но и в данном случае речь идет только о передаваемых полномочиях. Непередаваемые полномочия могут осуществляться помощником необходимо управленческое решение прокурора субъекта РФ.

Распределение поручений по отраслевой специализации, по предметно-зональному принципу.

В основу распределения поручений в прокуратурах городов и районов положен принцип отраслевой специализации. Распределение поручений в прокуратурах субъектов РФ и приравненных к ним прокуратурах, а так же в их структурных подразделениях осуществляются по предметно-зональному принципу. Территория субъекта подразделяется на зоны куда могут входить несколько районов и городов, за каждым прокурором отдела закреплена своя зона и в ее пределах он осуществляет свои полномочия. В отделах обеспечивающих участие прокуроров в судах по гражданским и арбитражным делам действует зонально-предметный принцип. Так при наличии оснований для предъявления иска в арбитражный суд прокуроры отделов в соответствии с закрепленными за ними зонами собирают в конкретном городе или районе материалы и подготавливают проект искового заявления. Готовое исковое заявление направляет в арбитражный суд прокурор субъекта РФ или его заместитель. Работники отдела участвуют в рассмотрении этих дел, проверяют законность вынесенных решений.

 

Дата добавления: 2015-09-07; просмотров: 923 | Нарушение авторских прав

Читайте в этой же книге: Общие принципы организации и деятельности прокуратуры. | Специфические принципы организации и деятельности прокуратуры. | Первое существует внутри прокурорской системы и заключается, как уже говорилось, в подчинении нижестоящего прокурора вышестоящему и общей подотчетности Генеральному прокурору РФ. | Принцип независимости прокуратуры. | Принципы централизма и единства прокурорского надзора в организации и деятельности органов прокуратуры. | Принцип единоначалия и коллегиальность в работе органов прокуратуры. | Основные направления деятельности прокуратур городов с районным делением | Управления Генеральной прокуратуры по Федеральным округам (Структура. Компетенция). | Прокуратура не подменяет своей деятельностью органы контроля и другие компетентные органы | Структура и полномочия военных прокуратур. |mybiblioteka.su - 2015-2018 год. (0.004 сек.)

mybiblioteka.su

prokurorsky_nadzor_po_voprosam - Стр 4

27. Компетенция прокуратуры, содержание пределы. Понятие компетенции органов прокуратуры. Для осуществления надзора за исполнением закона органы прокуратуры должны располагать собственными полномочиями. Компетенция – это совокупность полномочий, которыми наделяются органы прокуратуры для осуществления надзора за соблюдением закона поднадзорными субъектами. Это полномочия сугубо надзорные, они предоставляются прокуратуре высшими органами государственной власти. При определении объёма и характера полномочий прокуратуры законодатель руководствуется задачами прокуратуры (ст.1 ФЗ «О прокуратуре»). Обеспечение единства, законности, верховенства закона, защита прав человека и гражданина, охраняемых законом интересов общества и государства. Цели и задачи, стоящие перед органами прокуратуры, входят в понятие компетенции. Компетенция прокуратуры представляет собойсвоеобразный аналог правоспособности, которой располагают граждане и юридические лица. Обе эти категории (компетенция и правоспособность) характеризуют правовое положение в обществе. Различие между ними состоит в том, что правоспособность есть признаваемая законом способность юридического или физического лица иметь права и нести обязанности. Компетенция государственного органа включает в себя реальные полномочия, предоставленные ему государством. Гос. орган предназначен для выполнения своих прав и обязанностей, у должностных лиц этих органов отсутствует свобода по распоряжению правами и обязанностями (такая свобода есть у граждан и юр. лиц). Стоящие перед органами прокуратуры задачи превращают права и обязанности прокурора в единое целое. Права и обязанности органов прокуратуры представляют собой служебный долг прокурора. Классификация. В литературе, посвящённой вопросам прокурорского надзора, выделяются 3 вида компетенции органов прокуратуры: 1) общая компетенция– это совокупность полномочий, предоставляемых прокуратуре как системе органов (в этом смысле понятие компетенции употреблено в ст.1 ФЗ «О прокуратуре») 2) специальная компетенция

В системе органов прокуратуры выделяются специальные прокуратуры:

  • военная

  • транспортная каждая из них обладает

  • природоохранная своей специальной компетенцией

  • войсковых частей

  • по исполнению наказания

3) индивидуальная компетенция. Индивидуальной компетенцией обладает каждый отдельно взятый прокурорский орган, т.к. при осуществлении надзора над соблюдением закона поднадзорными субъектами выступает не вся система органов прокуратуры, а отдельный орган. Характер полномочий, входящих в компетенцию Все прокурорские полномочия делятся на 2 большие группы 1) основные полномочия(связаны с осуществлением надзора за исполнением закона поднадзорными субъектами) 2) дополнительные(не связаны с осуществлением надзора, по сути это организационные полномочия) Основные полномочия: 1) предметные Они определяют:А)круг поднадзорных прокуратуре субъектовб)какие действия и акты прокуратура может проверять в порядке надзора 2) функциональные– это полномочия, определяющие то, каким способом прокурор может действовать, т.е. направлены на выявление нарушений и реагирование на них 3) отраслевые .В каждой отрасли надзора (в каждом основном направлении деятельности) прокуратура обладает определённым объёмом полномочий. В каждой отрасли есть полномочия, направленные на выявление нарушений и реагирование на них. По степени власти полномочия подразделятся на: 1) властные полномочия Они характеризуются тем, что требования прокурора, основанные на властных полномочиях, подлежат обязательному исполнению. Это полномочия по выявлению нарушений закона. В ст.6 ФЗ «О прокуратуре» закреплено положение об обязательности исполнения требований прокурора (предусмотрена административная ответственность (штрафы) за невыполнение требований прокурора) 2) ограниченно властные полномочия– это, как правило, полномочия по реагированию на нарушение закона. Обязательность выполнения требований прокурора по реагированию на нарушение касается обязательности рассмотрения этих требований и сообщения в прокуратуру о результатах рассмотрения актов прокурорского реагирования (проведённых проверок и т.п.).

Только в ряде отраслей надзора обязательными являются требования прокурора, вытекающие из его полномочий по реагированию: надзор за исполнением законов органами дознания и предварительного следствия, надзор за исполнением наказания. Здесь прокурор своими действиями может устранить нарушение закона. Постановление прокурора является обязательным для исполнения. 3) полномочия, не содержащие власти (невластные полномочия) Такими полномочиями прокурор располагает, участвуя в рассмотрении дел судами.

Пределы компетенции органов прокуратуры. В ФЗ «О прокуратуре» и других актах принята следующая формулировка: «органы прокуратуры действуют в пределах своей компетенции». Существуют ограничения компетенции. 1)по кругу поднадзорных субъектов 2)по кругу проверяемых законодательных актов Ограничения компетенции по кругу поднадзорных прокуратуре субъектов Круг органов, которые поднадзорны прокуратуре: 1)федеральные органы исполнительной власти (министерства, службы) 2)органы власти и управления субъектов РФ (т.е. представительные органы гос. власти, органы контроля) 3)должностные лица, органы правления и руководители коммерческих и некоммерческих организаций 4)должностные лица, которые действуют от своего имени, т.е. являются выразителями собственной компетенции (например, государственный инспектор по труду) 5)общественные объединения, организации, преследующие политические цели – в той мере, в какой их деятельность регулируется законом 6)граждане. В государстве есть ряд органов, не поднадзорных прокуратуре– высшие органы государственной власти (Федеральное собрание, Президент). Являются ли действия Правительства поднадзорными прокуратуре?Это спорный вопрос. Генеральный прокурор должен сообщить Президенту о выявленных нарушениях в действиях Правительства. Обычными средствами прокурорского надзора генеральный прокурор в этом случае реагировать не может.

Ограничения компетенции прокуратуры по кругу проверяемых законодательных актов. В ФЗ «О прокуратуре» сказано, что это 1) конституция РФ 2) конституции (уставы) субъектов РФ 3) законы. Существуетправило: если требования поднадзорных актов детализируют содержание норм закона, то исполнение таких актов прокуратура должна проверять. Чтобы определить правовое положение отдельного прокурорского органа необходимо провести разграничение компетенций органов: 1) между вышестоящими и нижестоящими прокурорскими органами 2) между одинаковыми по своему правовому положению органами 3) между территориальными и специализированными прокуратурами.

28. Полномочия генерального прокурора. Прокурора субъекта, прокурора районов и приравнены прокуратур. Назначается на должность и освобождается от должности по представлению президента РФ Советом Федерации Федерального Собрания РФ. Срок полномочий не определен. Генеральный прокурор осуществляет руководство прокурорской системой, издает приказы, указания, инструкции (нормативные акты), а также издает распоряжения по конкретным вопросам. В составе генеральной прокуратуры РФ действуют главное управление, управления и отделы. Структуру Генеральной прокуратуры составляют главные управление военной прокуратуры, 7 управлений по федеральным округам, главное организационное инспекторское управление, отдел статистики, аппарат Генерального прокурора РФ, инспекторское управление, управление кадров, главное управление обеспечения деятельности органов и учреждений прокуратуры в составе которого действует управления делами и управление делопроизводства и другие организационные элементы. Применительно к функциям – главное управление по надзору за соблюдением федерального законодательства, управление по надзоры за исполнением законов на транспорте, в таможенной и экологической сферах, организационно-методический отдел, управление по надзору за исполнением законодательства по противодействию коррупции, управление по надзору за законностью исполнения уголовных наказаний, отдел по противодействию экстремистской деятельности, отдел по надзору за законодательством в межнациональных отношениях, управлению по надзору за процессуальной деятельностью следственного комитета при прокуратуре, управление по обеспечению участия прокуроров в рассмотрении уголовных дел судами, управление по обеспечению участия прокуроров в гражданском и арбитражном процессе, главное управление международно-правового сотрудничества, управление взаимодействия со СМИ и общественностью, управление по рассмотрению обращений и приему граждан. В составе действуют коллегия, высшая аттестационная комиссия, аттестационная комиссия, а также научно консультативный совет.

Статья 15. Прокуратуры субъектов Российской Федерации, приравненные к ним прокуратуры 1. Прокуратуры субъектов Российской Федерации, приравненные к ним военные и иные специализированные прокуратуры возглавляют соответствующие прокуроры, которые имеют первых заместителей и заместителей. 2. В прокуратурах субъектов Российской Федерации, приравненных к ним военных и иных специализированных прокуратурах образуются коллегии в составе прокурора субъекта Российской Федерации (председатель), его первого заместителя и заместителей (по должности) и других прокурорских работников, назначаемых прокурором субъекта Российской Федерации. 3. В прокуратурах субъектов Российской Федерации, приравненных к ним военных и иных специализированных прокуратурах образуются управления и отделы (на правах управлений, в составе управлений). Начальники управлений и отделов на правах управлений являются старшими помощниками, а их заместители и начальники отделов в составе управлений - помощниками прокуроров субъектов Российской Федерации. В указанных прокуратурах устанавливаются должности старших помощников и помощников прокурора, старших прокуроров и прокуроров управлений и отделов. Прокуроры субъектов Российской Федерации и приравненные к ним прокуроры могут иметь помощников по особым поручениям, статус которых соответствует статусу заместителей начальников управлений. Статья 16. Прокуратуры городов и районов, приравненные к ним прокуратуры. Прокуратуры городов и районов, приравненные к ним военные и иные специализированные прокуратуры возглавляют соответствующие прокуроры. В указанных прокуратурах устанавливаются должности первого заместителя и заместителей прокуроров, начальников отделов, старших помощников и помощников прокуроров. По решению Генерального прокурора Российской Федерации в прокуратурах городов и районов и приравненных к ним прокуратурах могут быть образованы отделы.

29. Разграничение компетенции между различными видами прокуратур. (3 вида компетенции, анализ приказа № 84) Разграничение компетенции между вышестоящими и нижестоящими прокурорскими органами. В системе органов прокуратуры есть разные уровни: генеральная прокуратура ,прокуратуры субъектов федерации, районные, городские прокуратуры и приравненные к ним. Объём полномочий у вышестоящих прокуроров больше, т.к. они обладают также полномочиями по руководству нижестоящими прокурорами (организационными полномочиями). Ст.17, 19 ФЗ «О прокуратуре». Генеральный прокурор в пределах выделенных штатов определяет структуру прокуратур, правовое положение структурных подразделений прокуратур, т.е. в общем распоряжается штатами. Некоторыми полномочиями по определению штатной численности обладают прокуроры субъектов РФ. Нижестоящие прокуроры могут вносить предложения по изменению штатной численности. Например: администрация области (Правительство) расположена на территории Ленинского района, но прокурор Ленинского района не может проводить в ней проверки. Основным критериемразграничения компетенции по надзору за законностью принимаемых актов между вышестоящими и нижестоящими прокурорскими органами является правовое положение поднадзорных прокуратуре органов законодательной (представительной) и исполнительной власти. Применяется принцип соответствия: прокурор должен осуществлять надзор за исполнением законов органами власти соответствующими ему по правовому положению. Определения соответствия нет в ФЗ, это разграничение выработано на практике.

осуществляет надзор за

прокурор района

органами местного самоуправления

прокурор субъекта РФ

органами гос. власти субъекта РФ

генеральный прокурор

федеральными органами гос. власти

В ряде случае вышестоящая прокуратура может делегировать (передавать) свои полномочия подчинённым прокурорам. Делегированиеможет быть:1)разовое Когда подчинённому поручается совершить какое-либо одно действие (например, поддержать обвинение на выездном заседании суда)2)постоянное Когда вышестоящий прокурор передаёт свои полномочия для постоянного их выполнения нижестоящему (подчинённому).Основное правило: распределение полномочий по принципу соответствия правового положения прокурора и поднадзорных ему органов. Это принцип влияет на разграничение полномочий по реагированию на нарушение законности. Этот принцип должен чётко соблюдаться. В системе органов прокуратуры выделяется вид «городские прокуратуры»:1)прокуратуры низового звена (по правовому положению равные городским)2)прокуратуры городов федерального значения.Разграничение компетенции между одинаковыми по своему правовому положению прокурорскими органами В законодательстве нет критериев. В основу такого разграничения положентерриториальный признак: как правило, органы прокуратуры учреждаются в каждой административно-территориальной единице, иногда (когда малый объём работы) одна прокуратура приходится на территорию нескольких административно-территориальных единиц (это межрайонные прокуратуры). Границы административно-территориальной единицы определяют территорию, на которой действует прокуратура. Дополнительные критерии: 1)место совершения правонарушения Как правило, меры реагирования должен принимать тот прокурор, на территории которого произошло правонарушение 2)в отношении сложных в структурном отношении организаций, расположенных на территории нескольких административно-территориальных единиц – меры реагирования должен принимать тот прокурор, на территории которого находится орган руководства организации 3)место нахождения органа, в компетенцию которого входит принятие мер по устранению правонарушения. В отношении судов действует правило: подсудность по месту нахождения ответчика. Разграничение компетенции между территориальными и специализированными прокуратурами. Основным критерием являетсякруг поднадзорных субъектов. Разграничение проводится по предметным полномочиям, функциональные полномочия у территориальных и специализированных прокуратур одинаковы. В ФЗ не содержится критериев. Критерии содержатся в ведомственных актах генерального прокурора – Приказ генерального прокурора № 54 от 9 сентября 2002 года «О разграничении компетенции прокуроров территориальных и приравненных к ним, военных и других специализированных прокуратур». Наиболее широкой компетенцией обладает территориальная прокуратура (всё, что не относится к компетенции специализированных прокуратур, принадлежит территориальным прокуратурам), т.е. этот Приказ сузил компетенцию специализированных прокуратур. В составе прокуратуры Свердловской области выделяется: 5 транспортных прокуратур,3 природоохранные (в Нижнем Тагиле, Екатеринбурге),5 прокуратур по надзору за исполнением наказания, 2 прокуратуры войсковых частей (в городах Новоуральске и Лесном).

30. Особенности прокурорской власти , степень обязательности исполнения требований прокурора, меры ответственности за их неисполнение. КоАП. Особенности прокурорской власти, степень обязательности исполнения требований прокуроров, меры ответ-ти за их неисполнение. Прокурорскую (надзорную) власть как вид государственной власти характеризует наличие конституционно установленных оснований ее организации и деятельности, определенного объема реализуемых ею государственно-властных полномочий, а также обособленной системы государственных органов и государственных служащих, обладающих особым статусом, реализующих данные государственно-властные полномочия. Особый статус государственных служащих прокуратуры характеризуют законодательно установленные особые образовательные, профессиональные, морально-этические требования работникам прокуратуры, наличие высшего юридического образования, особый порядок привлечения к административной и уголовной ответственности. Внешним проявлением реализации государственно-властных полномочий характеризующим прокурорскую (надзорную) власть, как вид государственной власти, является характер ее актов, их обязательный характер. Прокуратура имеет единые средства и меры реагирования, установленные законом, апробированные практикой. Прокуроры освобождают своим постановлением лиц, незаконно подвергнутых административному задержанию на основании решений несудебных органов; опротестовывают противоречащие закону правовые акты, обращаются в суд или арбитражный суд с требованием о признании таких актов недействительными; вносят представления и предостережения об устранении нарушений закона. Прокуратура, являясь органом государственной власти, призвана быть не только важным инструментом в системе сдержек и противовесов, в уравновешивании и ограничении других ветвей власти, но и являться элементом, направленным на согласованность и скоординированность действий властей, их баланса, дабы ни одна из ветвей власти не могла возвыситься над другой, либо подавлять другие. Различие в способах осуществления государственной власти теми или иными органами государства, предполагает в конечном счете единство власти. Прокуратура через сущность прокурорско-надзорной деятельности, с ее задачами, функциями и полномочиями, призвана обеспечивать это единство. Статья 17.7 Кодекса об административных правонарушениях Российской Федерации устанавливает ответственность за невыполнение законных требований прокурора, следователя, дознавателя или должностного лица, осуществляющего производство по делу об административном правонарушении. Так, за умышленное невыполнение требований прокурора, вытекающих из его полномочий, установленных федеральным законом, а равно законных требований следователя, дознавателя или должностного лица, осуществляющего производство по делу об административном правонарушении, санкция данной статьи устанавливает наказание в виде наложения административного штрафа на граждан в размере от одной тысячи до одной тысячи пятисот рублей; на должностных лиц - от двух тысяч до трех тысяч рублей.   Статья 17.7 КоАП РФ определяет круг лиц, за невыполнение законных требований которых предусмотрена административная ответственность. К таким лицам отнесены прокурор, следователь, дознаватель, а также должностное лицо, осуществляющее производство по делу об административном правонарушении. В соответствии со ст. 6 Федерального закона «О прокуратуре Российской Федерации» требования прокурора, вытекающие из его полномочий, в том числе перечисленные в статьях 22, 27, 30 и 33 указанного Закона, подлежат безусловному исполнению в установленный срок. Неисполнение требований прокурора и следователя, вытекающих из их полномочий, а также уклонение от явки по их вызову влекут за собой установленную законом ответственность. При реализации возложенных на прокурора функций общего надзора, который влечет надзор за соблюдением прав и свобод человека и гражданина как государственными органами, органами местного самоуправления, так и органами управления и руководителями коммерческих и некоммерческих организаций, прокурор вправе требовать от руководителей и других должностных лиц федеральных органов исполнительной власти, представительных и исполнительных органов субъектов РФ, органов местного самоуправления, органов военного управления, органов контроля предоставления необходимых документов, материалов, статистических и иных сведений, выделения специалистов для выяснения возникающих вопросов; проведения проверок по поступившим в органы прокуратуры материалам и обращениям, ревизии деятельности подконтрольных или подведомственных им организации. Должностные лица перечисленных выше органов обязаны приступить к выполнению требований прокурора или его заместителя о проведении проверок и ревизий незамедлительно. Требования прокурора, вытекающие из его полномочий должны быть неукоснительно исполнены в установленный срок, соответственно лица, которые по тем или иным причинам не исполнили законные требований прокурора, понесут предусмотренную законом ответственность. Данную меру с уверенностью можно отнести к мерам по профилактике правового нигилизма.

31. Понятие делегирования полномочий. Полномочия передаваемые, непередаваемые. Ген прокурор – первому заму, ген пр-р – прок субъекта, прок субъекта – заму, прок субъекта – про района. Делегированиеможет быть: 1)разовое Когда подчинённому поручается совершить какое-либо одно действие (например, поддержать обвинение на выездном заседании суда) 2)постоянное Когда вышестоящий прокурор передаёт свои полномочия для постоянного их выполнения нижестоящему (подчинённому). Основное правило: распределение полномочий по принципу соответствия правового положения прокурора и поднадзорных ему органов. Это принцип влияет на разграничение полномочий по реагированию на нарушение законности. Этот принцип должен чётко соблюдаться. В системе органов прокуратуры выделяется вид «городские прокуратуры»: 1)прокуратуры низового звена (по правовому положению равные городским) 2)прокуратуры городов федерального значения.

32.Компетенция органов военной прокуратуры .Военная прокуратура – это единственная специализированная прокуратура, которая представляет военную систему.Система военной прокуратуры:1)Главная военная прокуратура Осуществляет руководство системой военной прокуратуры. Это структурное подразделение генеральной прокуратуры.2)прокуратуры округов, флотов, ракетных войск стратегического назначения и другие прокуратуры, приравненные по правовому положению к прокуратурам субъектов РФ.3)прокуратуры объединений, соединений, гарнизонов и другие прокуратуры, приравненные к прокуратурам низового звена (городов и районов). Компетенция разграничивается по предметным полномочиям.Круг поднадзорных военной прокуратуре субъектов:1)органы управления и органы военного управления2)руководители и должностные лица воинских частей, учреждений, организаций, предприятий и иных военизированных подразделений вооружённых сил РФ, внутренних войск, Министерства внутренних дел, ФСБ, Федеральной службы охраны, Федеральной пограничной службы, Службы внешней разведки, Федеральной службы железнодорожных войск и ряда других служб (как то Министерство по делам гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций (кроме Противопожарной службы), военная страховая компания).3)военнослужащие; граждане, проходящие военные сборы; лица гражданского персонала вооружённых сил РФ и других войск, воинских формирований и органов.Направления деятельности военной прокуратуры:1)общий надзор – надзор за исполнением конституции, законов, законностью правовых актов, соблюдением прав военнослужащих и членов их семей, иных граждан органами управления (в том числе органами военного управления), руководителями и должностными лицами воинских частей, учреждений, организаций, предприятий. В рамках этого направления прокуратура также осуществляет надзор за законностью при производстве по делам об административных правонарушениях в отношении граждан, лиц без гражданства, иностранных граждан: 1) допустивших нарушение пограничного режима в пограничной зоне, пунктах пропуска через государственную границу, 2) допустивших нарушение правил добычи, использования, передачи, охраны морских биологических ресурсов и иные административные нарушения стандартов и норм природоохранного законодательства, отнесённые к компетенции Федеральной пограничной службы.2)уголовное преследование Осуществляется по делам о преступлениях, совершённых военнослужащими; гражданами, проходящими военные сборы; лицами гражданского персонала воинских формирований. Преступления должны быть совершены:1)в связи с исполнением ими своих служебных обязанностей,2)в расположении (на территории) воинских частей, подразделений. В рамках уголовного преследования прокуратура осуществляет надзор за исполнением законов при производстве предварительного следствия, дознания и оперативно-розыскной деятельности по делам и материалам уголовных дел.3)надзор за соблюдением прав и гарантий граждан в изоляторах временного содержания и помещениях для содержания лиц, подвергнутых административному задержанию. В изоляторах содержатся задержанные по подозрению в совершении преступления.4)участие в рассмотрении уголовных дел, по которые военная прокуратура осуществляла надзор за расследованием5)участие в рассмотрении гражданских и арбитражных дел:- возбуждённых по инициативе военных прокуроров или - если одной из сторон по делу являлась поднадзорная военной прокуратуре организация.

33. Компетенция природоохранной прокуратуры. Природоохранные прокуратуры создаются в местностях с наиболее неблагоприятной экологической обстановкой или для охраны особо уникальных природных объектов (например, озеро Байкал, река Волга).В систему природоохранной прокуратуры входятв основном прокуратуры, по правовому положению приравненные к прокуратурам низового звена (городов и районов). Практически все они являются межрайонными, деятельность каждой природоохранной прокуратуры распространяется на несколько административно-территориальных единиц. В системе природоохранной прокуратуры есть прокуратуры более высокого звена – например, Волжская межрайонная природоохранная прокуратура. Она действует на территории нескольких областей и республик, расположенных вдоль русла реки Волги. Прокурор Волжской межрайонной природоохранной прокуратуры обладает правами прокурора субъекта РФ.Основная задача природоохранных прокуратур– обеспечение исполнения природоохранного законодательства: -органами управления -контролирующими органами в сфере охраны природы - коммерческими и некоммерческими организациями, осуществляющими оперативно-хозяйственную деятельность и причиняющими вред окружающей среде.Организует работу природоохранных прокуратур(за исключением Волжской межрайонной природоохранной прокуратуры) соответствующий прокурор субъекта РФ.В Свердловской областиэтот вопрос курирует Отдел по надзору за соблюдением федерального законодательства (т.к. нет специально выделенного отдела, структурного подразделения).Основные направления деятельности:1)надзор за исполнением законов, направленных на защиту окружающей среды и экологических прав граждан: -представительными, законодательными, исполнительными органами власти субъектов РФ - органами местного самоуправления -природоохранными контролирующими органами и их должностными лицами - органами управления и руководителями коммерческих и некоммерческих организаций.2)уголовное преследование по делам об экологических преступлениях, совершённых на предприятиях, учреждениях и в организациях, поднадзорных транспортной прокуратуре. Перечень организаций, предприятий и учреждений определяется по согласованию с прокурором субъекта РФ (в отношении Волжского прокурора – по согласованию с прокурорами субъектов РФ).3)участие в рассмотрении судами уголовных дел, в отношении которых природоохранный прокурор осуществлял надзор4)участие в рассмотрении гражданских и арбитражных дел:- возбуждённых по инициативе природоохранного прокурора или - если одной из сторон по делу является поднадзорная ему организация.

studfiles.net

Лекция 22. Делегирование полномочий

22.1. Сущность и цели делегирования полномочий

22.2. Условия передачи прав, обязанностей и ответcтвенности

22.3. Принципы делегирования полномочий

22.4. Препятствия на пути к делегированию полномочий

Цель – ознакомить обучающихся с техникой делегирования полномочий, показать эффективность делегирования как инструмента управления и развития организации.

Задачи:

  • обозначить цели и преимущества делегирования как особого инструмента управления персоналом и развития подчиненных;

  • проанализировать условия передачи прав, обязанностей и ответственности в процессе делегирования, а также выявить риски, связанные с делегированием;

  • ознакомить с принципами делегирования как последовательностью шагов руководителя по передаче прав, обязанностей и ответственности подчиненному, раскрыть их содержание;

  • охарактеризовать препятствия на пути к делегированию полномочий со стороны организации, руководителя и подчиненного.

22.1. Сущность и цели делегирования полномочий

Чтобы наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы, компании необходимо в полной мере задействовать потенциал каждого ее сотрудника. Достичь этого непросто – необходимо обучить руководителей искусству делегирования и создать в организации условия, которые бы располагали и побуждали к его использованию.

Делегирование представляет собой самый мощный и эффективный инструмент управления людьми, который может иметь руководитель. Суть его заключается в передаче руководителем отдельным своим подчиненным части собственных прав, обязанностей и ответственности, касающихся тех или иных задач. При изучении теории и практики делегирования необходимо найти ответы на следующие вопросы:

  • зачем делегировать? (цели делегирования)

  • что делегировать? (объект делегирования)

  • кому делегировать?

  • когда делегировать? (условия делегирования)

  • как делегировать? (принципы, организация делегирования)

  • что препятствует делегированию? (препятствия и ошибки делегирования).

Руководитель, который принял решение делегировать полномочия своим подчиненным, обычно преследует следующие цели:

1. Освободиться от текучки и создать условия для решения стратегических задач управления. Руководитель, как известно, никогда не должен делать то, что может сделать подчиненный. И, кроме того, в любой организации выполнение работы происходит на низшем уровне иерархии.

2. Активизировать своих подчиненных. Каждому руководителю известна управленческая ситуация – ему необходимо что-то сделать, а его подчиненным – нет, они не проявляют интереса к работе. Российские и зарубежные специалисты отмечают рост отчужденности рядовых работников от целей предприятия: только 25-30% работников являются вовлеченными, остальные – пассивны.

Активизация работников в результате делегирования достигается за счет того, что у них возникает чувство самодостаточности, самоопределения, личной власти и значимости, чувство безопасности, то есть ощущение того, что они достаточно компетентны и способны решать поставленные перед ними задачи13.

Таблица 22.1

Стратегия предоставления прав

Характеристика

Объяснение

Самодостаточность

Ощущение собственной компетентности

Самоопределение

Ощущение свободы личного выбора

Личная власть (значимость)

Ощущение обладания влиянием, ощущение значимости своей деятельности

Доверие

Ощущение безопасности

Самодостаточность. Повышение самодостаточности, уверенности в себе является самым важным моментом, так как именно этим определяется настойчивость, проявляемая работником при решении сложных задач. Чувство самодостаточности противоположно ощущению собственного бессилия. Доказано, что чувство самодостаточности снижает алкогольную и наркотическую зависимость, избавлению от фобий, тревог, депрессии, повышает уровень стрессоустойчивости и даже улучшает процесс пищеварения.

Самоопределение. Самоопределение означает возможность выбора методов, используемых индивидом для достижения цели, темпов работы, а также сроков ее выполнения. Наделенный правами индивид чувствует личную ответственность за задание, поскольку он может определить сам, как, когда и насколько быстро он его выполнит. Важным компонентом самоопределения является возможность выбора.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Руководитель решил повесить в офисе постеры. Он знает, что Иван Петрович готов взять на себя это поручение. И вот он говорит: «Возьми деньги, поезжай в магазин N и купи там 20 постеров, потом зайди к Марии Васильевне за молотком, в подсобке возьми лестницу, приколоти плакаты на стены с частотой в два метра». Формально менеджер получил полный объем полномочий и ресурсы для выполнения задачи, однако с реальной властью это слабо связано. В итоге руководитель видит, что все сделано не так, как задумано. Почему?

Исполнителю не дали понять, зачем нужны постеры в офисе, какова должна быть концепция помещения, что она должна отображать. Для достижения успеха достаточно было дать общую картину задания, тогда исполнитель двигался бы к цели, а не выполнял цепь поручений.

Личная значимость (личная власть) означает возможность влияния. Чувство личной значимости связано с ощущением самоконтроля. Исследования показывают, что люди в большинстве своем внутренне стремятся к личному контролю. Они пытаются контролировать как самих себя, так и внешние обстоятельства.

Даже частичная утрата самоконтроля может привести к весьма негативным физическим и эмоциональным последствиям. Например, она может спровоцировать депрессию, стресс, беспокойство, падение уровня морали, снижение производительности, уныние, ощущение беспомощности и даже возрастание уровня смертности. Чувство личного контроля оказывается необходимым и для сохранения здоровья, и для предоставления прав. Проведенные исследования говорят о том, что если человек занимается работой, которая представляется ему значимой, он более ответственен и увлечен. Он более сконцентрирован, более настойчив и целеустремлен в достижении желаемой цели. Люди вкладывают в работу больше страсти и, соответственно, ощущают собственную нужность и ценность. Наделенные полномочиями и осознающие свою значимость работники более инициативны, влиятельны и эффективны.

Ощущение личной безопасности. Наделенные правами люди чувствуют безопасность. Они считают, что с ними поступают честно и справедливо. Даже если они находятся в подчиненном положении, они уверены в том, что последствиями их деятельности будут признание и одобрение, а не злоба и неприятности.

Таким образом, работник, наделенный полномочиями, получает возможность:

  • развивать свои способности и расширять познания;

  • повысить уровень развития и ответственности;

  • экономить средства организации, так как менеджер будет поручать работу человеку с гораздо меньшей зарплатой.

Следовательно, к основным преимуществам делегирования можно отнести то, что делегирование:

  • помогает руководителю разгрузиться, снизить уровень стресса и высвободить время для важных управленческих функций, например, на планирование будущего;

  • увеличивает личное влияние и авторитет руководителя, так как, развивая сотрудников, доверяя им выполнение работы, руководитель увеличивает свою эффективность и свое влияние в организации;

  • способствует использованию профессиональных знаний и опыта рядовых сотрудников, стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных;

  • позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой;

  • позволяет экономить средства организации, так как для нее гораздо рентабельнее и выгоднее поручать работу человеку с более низкой заработной платой; оно позволяет сотрудникам, руководителю, подразделению и организации в целом выполнять больше задач, используя при этом меньше ресурсов;

  • повышает качество работы, так как многие рядовые сотрудники способны вносить ценный вклад в процесс принятия решений и решения проблем, они часто владеют ситуацией по конкретным направлениям лучше руководителя.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Начальник станции Елена Иванова с 10 апреля ушла в очередной отпуск. На период отпуска исполняющей обязанности начальника станции была назначена Светлана.Кирова.

В процессе работы на одном из селекторных совещаний было объявлено, что через две недели будет проводиться весенний осмотр станций начальником дороги. Особое внимание при проверке будет уделено поездной и технической документации.

И.О. начальника станции Кирова С., пересмотрев всю документацию, решила, что поездная документация находится в порядке, а вот все остальные документы – приказы, телеграммы, распоряжения – хранились просто в одной папке. Она рассортировала все документы по принадлежности, создав при этом определенный перечень, и сделала 15 папок вместо одной, отдельно разложив телеграммы по безопасности движения, приказы начальника дороги, приказы начальника отделения дороги, телеграммы по охране труда, по сохранности вагонного парка, протоколы, отчеты и т.д.

Вышедшая из отпуска начальник станции Иванова Е., увидев введенное новшество замещающей ее Кировой С., была очень недовольна. Пригласив ее в кабинет, она сказала: «Не нужно ничего изобретать, вот когда вас назначат начальником станции, тогда и будете работать по-новому».

Через два дня на станции был проведен осмотр начальника дороги. При подведении итогов осмотра станции начальник станции Иванова Е. за отличное содержание поездной и технической документации была награждена памятным подарком – часами начальника дороги.

После этого ревизор движения участка дал распоряжение всем своим станциям разложить документы, согласно перечню, созданному и.о. начальника станции Кировой С.

Проанализировав обстоятельства данного случая, начальник станции Е.Иванова серьезно задумалась об эффективности практики делегирования наиболее квалифицированным сотрудникам коллектива.

Однако практика делегирования имеет не только преимущества, но и несет ряд рисков, важнейшими из которых являются следующие:

  • существует возможность, что подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого руководитель уже убедился ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;

  • выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

  • неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить социально-психологический климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя.

ЭТО ВАЖНО

Делегирование представляет собой систематизированный подход руководителя к управлению, который отличается от простой постановки задач следующими принципиальными критериями:

1. Сотруднику вместо отдельных указаний передается полный комплекс задач (или даже целый проект), а также ответственность за их выполнение.

2. Еще на начальном этапе исполнитель участвует в обсуждении планов, постановке целей. Это дает ему возможность самостоятельно выбрать путь реализации проекта, определить (под контролем руководства) его трудоемкость и сроки сдачи работ, заранее выявить «узкие» места, проблемы, понять, какие необходимы полномочия и ресурсы.

3. Работник несет ответственность за свои действия и обладает правом принятия решений в рамках делегированного поручения.

Как отмечалось выше, объектом делегирования являются права, обязанности и ответственность. Напомним, что права – это то, что человек может себе позволить по отношению к другим людям; обязанности – это то, что он должен делать по отношению к ним, а ответственность – это способность держать ответ за собственные решения и их последствия. При делегировании руководитель передает часть своих прав и обязанностей, а также частичную ответственность своему подчиненному, оставляя за собой генеральную ответственность. Делегировать полномочия можно лишь своим подчиненным, а отчитываться перед вышестоящим руководством все равно приходится первому руководителю. Таким образом, делегируя выполнение задачи, руководитель не сни­жает уровня собственной ответственности, генеральная ответственность сохраняется за ним и не подлежит делегированию.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Ситуация 1. Генеральный директор объединения решил осуществить в масштабе ряда производительных единиц некое мероприятие. Он пригласил к себе руководителя отдела, разъяснил ему цель мероприятия, результат, которого хочет достичь, и предложил ему возглавить эту работу. Затем он сформулировал задачи и обязанности руководителя, связанные с выполнением задания, и наделил его необходимыми полномочиями.

В данном случае директор делегировал часть своих прав, обязанностей и ответственности. Руководитель отдела несет теперь ответственность за реализацию мероприятия перед генеральным директором, хотя за последним сохраняется определенная доля ответственности как за инициатором мероприятия.

Ситуация 2. Министр своим приказом обязал генерального директора объединения изготовить силами объединения испытательный стенд. Конкретное руководство директор объединения возложил на начальника бюро, поставив перед ним соответствующие задачи и наделив его необходимыми правами.

В данном случае ответственность делегирована быть не может. Начальник бюро несет ответственность перед генеральным директором, но ответственность последнего перед министерством при этом нисколько не уменьшается, то есть ответственность генерального директора не делегируется.

Принципиальным является вопрос о том, какие конкретно функции руководителя могут быть делегированы, а какие – нет. Задумавшись о перераспределении полномочий, руководитель должен решить, какие функции оставить за собой, какие можно переложить на своих заместителей, а какие – передать на низшие уровни управления. Многие современные менеджеры при планировании делегирования пользуются таким инструментом, как квадрат Эйзенхауэра (рис.1). Для этого нужно распределить все рабочие дела на ближайшую неделю по четырем ячейкам квадрата. Как правило, подлежат делегированию несрочные и неважные, а также частично – срочные и неважные дела.

Рис.22.1 Матрица Эйзенхауэра

В результате использования данного инструмента и перечня дел типичного руководителя, можно рекомендовать следующий подход к определению делегируемых и неделегируемых функций и задач (табл.22.1).

Таблица 22.1

Делегирование и самостоятельное исполнение

Что следует делегировать

Что не подлежит делегированию

Определение стратегии и политики предприятия

Рутинная работа

Контроль результатов

Подготовительная работа

Задачи строго доверительного характера

Частные вопросы

Специализированная деятельность

Руководство сотрудниками и их мотивация

Задачи особой важности

Срочные, но не важные дела и частично срочные и не важные дела ( см. матрицу Эйзенхауэра)

Задачи особой степени риска

Необычные, исключительные дела

Актуальные срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и проверки

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

15 июля начальник цеха железнодорожного предприятия попал в больницу. Исполнял обязанности начальника его заместитель. 20 июля на завод поступила телеграмма, согласно которой требовалось предоставить в Отделение дороги фамилию лучшего работника цеха для поощрения к Дню железнодорожника. И.О. начальника цеха предоставил список. На праздничном поздравлении выздоровевший начальник узнал, что был премирован не тот мастер, который, по его мнению, этого заслуживал. Недовольство руководителя не осталось не замеченным и награжденный работник был крайне раздосадован.

Функция мотивации не передается при делегировании, так как руководитель выстраивает кадровую политику на вверенном ему участке, и только он может знать, какое рабочее поведение должно поощряться, а какое – наказываться. Так что в данном случае исполняющему обязанности следовало связаться с руководителем.

Передачу наиболее важных задач лучше оформлять в виде приказов или письменных распоряжений (формализация упрощает в дальнейшем процедуру контроля), либо в виде распоряжений по подразделению. Каждый руководитель имеет право в соответствии с условиями работы расширить или сузить функции, предусматриваемые типовой инструкцией для работника, занимающего данную должность. Если есть возможность, стоит на предприятии выделить центры финансовой ответственности (ЦФО).

studfiles.net

ЛЕКЦИЯ 22. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — МегаЛекции

22.1. Сущность и цели делегирования полномочий

22.2. Условия передачи прав, обязанностей и ответcтвенности

22.3. Принципы делегирования полномочий

22.4. Препятствия на пути к делегированию полномочий

Цель – ознакомить обучающихся с техникой делегирования полномочий, показать эффективность делегирования как инструмента управления и развития организации.

Задачи:

– обозначить цели и преимущества делегирования как особого инструмента управления персоналом и развития подчиненных;

– проанализировать условия передачи прав, обязанностей и ответственности в процессе делегирования, а также выявить риски, связанные с делегированием;

– ознакомить с принципами делегирования как последовательностью шагов руководителя по передаче прав, обязанностей и ответственности подчиненному, раскрыть их содержание;

– охарактеризовать препятствия на пути к делегированию полномочий со стороны организации, руководителя и подчиненного.

 

Сущность и цели делегирования полномочий

Чтобы наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы, компании необходимо в полной мере задействовать потенциал каждого ее сотрудника. Достичь этого непросто – необходимо обучить руководителей искусству делегирования и создать в организации условия, которые бы располагали и побуждали к его использованию.

Делегирование представляет собой самый мощный и эффективный инструмент управления людьми, который может иметь руководитель. Суть его заключается в передаче руководителем отдельным своим подчиненным части собственных прав, обязанностей и ответственности, касающихся тех или иных задач. При изучении теории и практики делегирования необходимо найти ответы на следующие вопросы:

– зачем делегировать? (цели делегирования)

– что делегировать? (объект делегирования)

– кому делегировать?

– когда делегировать? (условия делегирования)

– как делегировать? (принципы, организация делегирования)

– что препятствует делегированию? (препятствия и ошибки делегирования).

Руководитель, который принял решение делегировать полномочия своим подчиненным, обычно преследует следующие цели:

1. Освободиться от текучки и создать условия для решения стратегических задач управления. Руководитель, как известно, никогда не должен делать то, что может сделать подчиненный. И, кроме того, в любой организации выполнение работы происходит на низшем уровне иерархии.

2. Активизировать своих подчиненных. Каждому руководителю известна управленческая ситуация – ему необходимо что-то сделать, а его подчиненным – нет, они не проявляют интереса к работе. Российские и зарубежные специалисты отмечают рост отчужденности рядовых работников от целей предприятия: только 25-30% работников являются вовлеченными, остальные – пассивны.

Активизация работников в результате делегирования достигается за счет того, что у них возникает чувство самодостаточности, самоопределения, личной власти и значимости, чувство безопасности, то есть ощущение того, что они достаточно компетентны и способны решать поставленные перед ними задачи[13].

Таблица 22.1

Стратегия предоставления прав

 

Характеристика Объяснение
Самодостаточность Ощущение собственной компетентности
Самоопределение Ощущение свободы личного выбора
Личная власть (значимость) Ощущение обладания влиянием, ощущение значимости своей деятельности
Доверие Ощущение безопасности

 

Самодостаточность.Повышение самодостаточности, уверенности в себе является самым важным моментом, так как именно этим определяется настойчивость, проявляемая работником при решении сложных задач. Чувство самодостаточности противоположно ощущению собственного бессилия. Доказано, что чувство самодостаточности снижает алкогольную и наркотическую зависимость, избавлению от фобий, тревог, депрессии, повышает уровень стрессоустойчивости и даже улучшает процесс пищеварения.

Самоопределение. Самоопределение означает возможность выбора методов, используемых индивидом для достижения цели, темпов работы, а также сроков ее выполнения. Наделенный правами индивид чувствует личную ответственность за задание, поскольку он может определить сам, как, когда и насколько быстро он его выполнит. Важным компонентом самоопределения является возможность выбора.

 

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Руководитель решил повесить в офисе постеры. Он знает, что Иван Петрович готов взять на себя это поручение. И вот он говорит: «Возьми деньги, поезжай в магазин N и купи там 20 постеров, потом зайди к Марии Васильевне за молотком, в подсобке возьми лестницу, приколоти плакаты на стены с частотой в два метра». Формально менеджер получил полный объем полномочий и ресурсы для выполнения задачи, однако с реальной властью это слабо связано. В итоге руководитель видит, что все сделано не так, как задумано. Почему?

Исполнителю не дали понять, зачем нужны постеры в офисе, какова должна быть концепция помещения, что она должна отображать. Для достижения успеха достаточно было дать общую картину задания, тогда исполнитель двигался бы к цели, а не выполнял цепь поручений.

 

Личная значимость (личная власть) означает возможность влияния. Чувство личной значимости связано с ощущением самоконтроля. Исследования показывают, что люди в большинстве своем внутренне стремятся к личному контролю. Они пытаются контролировать как самих себя, так и внешние обстоятельства.

Даже частичная утрата самоконтроля может привести к весьма негативным физическим и эмоциональным последствиям. Например, она может спровоцировать депрессию, стресс, беспокойство, падение уровня морали, снижение производительности, уныние, ощущение беспомощности и даже возрастание уровня смертности. Чувство личного контроля оказывается необходимым и для сохранения здоровья, и для предоставления прав. Проведенные исследования говорят о том, что если человек занимается работой, которая представляется ему значимой, он более ответственен и увлечен. Он более сконцентрирован, более настойчив и целеустремлен в достижении желаемой цели. Люди вкладывают в работу больше страсти и, соответственно, ощущают собственную нужность и ценность. Наделенные полномочиями и осознающие свою значимость работники более инициативны, влиятельны и эффективны.

Ощущение личной безопасности. Наделенные правами люди чувствуют безопасность. Они считают, что с ними поступают честно и справедливо. Даже если они находятся в подчиненном положении, они уверены в том, что последствиями их деятельности будут признание и одобрение, а не злоба и неприятности.

Таким образом, работник, наделенный полномочиями, получает возможность:

– развивать свои способности и расширять познания;

– повысить уровень развития и ответственности;

– экономить средства организации, так как менеджер будет поручать работу человеку с гораздо меньшей зарплатой.

Следовательно, к основным преимуществам делегирования можно отнести то, что делегирование:

– помогает руководителю разгрузиться, снизить уровень стресса и высвободить время для важных управленческих функций, например, на планирование будущего;

– увеличивает личное влияние и авторитет руководителя, так как, развивая сотрудников, доверяя им выполнение работы, руководитель увеличивает свою эффективность и свое влияние в организации;

– способствует использованию профессиональных знаний и опыта рядовых сотрудников, стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных;

– позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой;

– позволяет экономить средства организации, так как для нее гораздо рентабельнее и выгоднее поручать работу человеку с более низкой заработной платой; оно позволяет сотрудникам, руководителю, подразделению и организации в целом выполнять больше задач, используя при этом меньше ресурсов;

– повышает качество работы, так как многие рядовые сотрудники способны вносить ценный вклад в процесс принятия решений и решения проблем, они часто владеют ситуацией по конкретным направлениям лучше руководителя.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Начальник станции Елена Иванова с 10 апреля ушла в очередной отпуск. На период отпуска исполняющей обязанности начальника станции была назначена Светлана.Кирова.

В процессе работы на одном из селекторных совещаний было объявлено, что через две недели будет проводиться весенний осмотр станций начальником дороги. Особое внимание при проверке будет уделено поездной и технической документации.

И.О. начальника станции Кирова С., пересмотрев всю документацию, решила, что поездная документация находится в порядке, а вот все остальные документы – приказы, телеграммы, распоряжения – хранились просто в одной папке. Она рассортировала все документы по принадлежности, создав при этом определенный перечень, и сделала 15 папок вместо одной, отдельно разложив телеграммы по безопасности движения, приказы начальника дороги, приказы начальника отделения дороги, телеграммы по охране труда, по сохранности вагонного парка, протоколы, отчеты и т.д.

Вышедшая из отпуска начальник станции Иванова Е., увидев введенное новшество замещающей ее Кировой С., была очень недовольна. Пригласив ее в кабинет, она сказала: «Не нужно ничего изобретать, вот когда вас назначат начальником станции, тогда и будете работать по-новому».

Через два дня на станции был проведен осмотр начальника дороги. При подведении итогов осмотра станции начальник станции Иванова Е. за отличное содержание поездной и технической документации была награждена памятным подарком – часами начальника дороги.

После этого ревизор движения участка дал распоряжение всем своим станциям разложить документы, согласно перечню, созданному и.о. начальника станции Кировой С.

Проанализировав обстоятельства данного случая, начальник станции Е.Иванова серьезно задумалась об эффективности практики делегирования наиболее квалифицированным сотрудникам коллектива.

 

Однако практика делегирования имеет не только преимущества, но и несет ряд рисков, важнейшими из которых являются следующие:

– существует возможность, что подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого руководитель уже убедился ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;

– выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

– неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить социально-психологический климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя.

 

ЭТО ВАЖНО

Делегирование представляет собой систематизированный подход руководителя к управлению, который отличается от простой постановки задач следующими принципиальными критериями:

1. Сотруднику вместо отдельных указаний передается полный комплекс задач (или даже целый проект), а также ответственность за их выполнение.

2. Еще на начальном этапе исполнитель участвует в обсуждении планов, постановке целей. Это дает ему возможность самостоятельно выбрать путь реализации проекта, определить (под контролем руководства) его трудоемкость и сроки сдачи работ, заранее выявить «узкие» места, проблемы, понять, какие необходимы полномочия и ресурсы.

3. Работник несет ответственность за свои действия и обладает правом принятия решений в рамках делегированного поручения.

 

Как отмечалось выше, объектом делегирования являются права, обязанности и ответственность. Напомним, что права – это то, что человек может себе позволить по отношению к другим людям; обязанности – это то, что он должен делать по отношению к ним, а ответственность – это способность держать ответ за собственные решения и их последствия. При делегировании руководитель передает часть своих прав и обязанностей, а также частичную ответственность своему подчиненному, оставляя за собой генеральную ответственность. Делегировать полномочия можно лишь своим подчиненным, а отчитываться перед вышестоящим руководством все равно приходится первому руководителю. Таким образом, делегируя выполнение задачи, руководитель не сни­жает уровня собственной ответственности, генеральная ответственность сохраняется за ним и не подлежит делегированию.

 

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Ситуация 1.Генеральный директор объединения решил осуществить в масштабе ряда производительных единиц некое мероприятие. Он пригласил к себе руководителя отдела, разъяснил ему цель мероприятия, результат, которого хочет достичь, и предложил ему возглавить эту работу. Затем он сформулировал задачи и обязанности руководителя, связанные с выполнением задания, и наделил его необходимыми полномочиями.

В данном случае директор делегировал часть своих прав, обязанностей и ответственности. Руководитель отдела несет теперь ответственность за реализацию мероприятия перед генеральным директором, хотя за последним сохраняется определенная доля ответственности как за инициатором мероприятия.

Ситуация 2.Министр своим приказом обязал генерального директора объединения изготовить силами объединения испытательный стенд. Конкретное руководство директор объединения возложил на начальника бюро, поставив перед ним соответствующие задачи и наделив его необходимыми правами.

В данном случае ответственность делегирована быть не может. Начальник бюро несет ответственность перед генеральным директором, но ответственность последнего перед министерством при этом нисколько не уменьшается, то есть ответственность генерального директора не делегируется.

 

Принципиальным является вопрос о том, какие конкретно функции руководителя могут быть делегированы, а какие – нет. Задумавшись о перераспределении полномочий, руководитель должен решить, какие функции оставить за собой, какие можно переложить на своих заместителей, а какие – передать на низшие уровни управления. Многие современные менеджеры при планировании делегирования пользуются таким инструментом, как квадрат Эйзенхауэра (рис.1). Для этого нужно распределить все рабочие дела на ближайшую неделю по четырем ячейкам квадрата. Как правило, подлежат делегированию несрочные и неважные, а также частично – срочные и неважные дела.

 

 

 

Рис.22.1 Матрица Эйзенхауэра

 

В результате использования данного инструмента и перечня дел типичного руководителя, можно рекомендовать следующий подход к определению делегируемых и неделегируемых функций и задач (табл.22.1).

Таблица 22.1

 

Делегирование и самостоятельное исполнение
Что следует делегировать Что не подлежит делегированию
  Определение стратегии и политики предприятия
Рутинная работа Контроль результатов
Подготовительная работа Задачи строго доверительного характера
Частные вопросы Специализированная деятельность Руководство сотрудниками и их мотивация Задачи особой важности
Срочные, но не важные дела и частично срочные и не важные дела ( см. матрицу Эйзенхауэра) Задачи особой степени риска Необычные, исключительные дела
  Актуальные срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и проверки

 

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

15 июля начальник цеха железнодорожного предприятия попал в больницу. Исполнял обязанности начальника его заместитель. 20 июля на завод поступила телеграмма, согласно которой требовалось предоставить в Отделение дороги фамилию лучшего работника цеха для поощрения к Дню железнодорожника. И.О. начальника цеха предоставил список. На праздничном поздравлении выздоровевший начальник узнал, что был премирован не тот мастер, который, по его мнению, этого заслуживал. Недовольство руководителя не осталось не замеченным и награжденный работник был крайне раздосадован.

Функция мотивации не передается при делегировании, так как руководитель выстраивает кадровую политику на вверенном ему участке, и только он может знать, какое рабочее поведение должно поощряться, а какое – наказываться. Так что в данном случае исполняющему обязанности следовало связаться с руководителем.

 

Передачу наиболее важных задач лучше оформлять в виде приказов или письменных распоряжений (формализация упрощает в дальнейшем процедуру контроля), либо в виде распоряжений по подразделению. Каждый руководитель имеет право в соответствии с условиями работы расширить или сузить функции, предусматриваемые типовой инструкцией для работника, занимающего данную должность. Если есть возможность, стоит на предприятии выделить центры финансовой ответственности (ЦФО).

megalektsii.ru

Делегирование полномочий

В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего.

Важность делегирования полномочий

Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.

Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени. За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.

Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.

В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.

В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда. Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству.

Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.

Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.

Как правильно делегировать полномочия

Учитывая тот факт, что далеко не каждый подчиненный может справиться с поставленной ему задачей, к выбору делегата нужно подойти тщательно. Такой человек должен обладать определенным набором качеств, которые позволят ему эффективно реализовать то, что ему поручил менеджер.

В первую очередь, к ним относится минимально необходимый уровень квалификации, который дал бы исполнителю возможность решить задачу эффективно и в четко поставленные временные рамки.

Во-вторых, руководитель должен быть уверен, что подчиненный уже занимался подобными проектами. Не стоит нагружать новичка сложными заданиями. Дайте ему более опытного помощника.

В-третьих, ориентируйтесь на занятость того или иного подчиненного. «Заваленный» работой человек просто не сможет качественно и в срок достичь всех поставленных целей.

Обращайте внимание на такие качества, как стрессоустойчивость и работоспособность. Очень важно, чтобы сотрудник психологически был готов к подобным заданиям. Кроме того, помните, что самый лучший выбор – это заинтересованный подчиненный, который будет увлечен выполнением вашей задачи.

Также, если вы работаете в крупной компании, то можете всегда привлечь коллег из других отделов на взаимовыгодных условиях.

Основные принципы делегирования

После того, как вы выбрали делегата, нужно приступать к непосредственному процессу передачи полномочий. Для большей эффективности нужно соблюдать следующие основные правила делегирования.

Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так вы сможете добиться хорошего результата.

Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать ваш коллега. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.

Существует 5 основных уровней, в которых подчиненный может проявлять инициативу в той или иной степени:

Первый уровень работает по принципу «ждите указаний». Сотруднику предоставляется минимум творческих возможностей для выполнения задания. В таком формате делегирования нет необходимости контролировать сроки и объемы выполнения работы.

Второй уровень подразумевает, что работникам дают некоторую свободу выбора временных рамок для достижения результата, но их действия при этом жестко контролируются руководством. Есть возможность обсуждать с менеджером варианты выполнения задания, но конечное решение принимает руководитель.

Третий уровень подразумевает принцип «получите рекомендации, и за работу». Исполнителям предоставлена определенная свобода выбора сроков и методов выполнения задания.

Четвертый уровень дает возможность сотрудникам самим решить, как реализовывать тот или иной проект, но при этом обязательным условия является стабильная отчетность о своих действиях руководителю, чтобы он мог убедиться в правильности выбранного направления.

Пятый уровень подразумевает полную свободу действий, которая ограничивается лишь плановым контролем со стороны менеджера. Данный вид передачи полномочий позволяет работнику максимально реализовать свой творческий потенциал.

Каждый менеджер должен иметь ясное представление, в каком формате он собирается делегировать задачи подчиненным.

Третье правило передачи полномочий гласит, что, для эффективного выполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником. Пусть он сам скажет, в какие сроки он готов уложиться и какие он видит пути достижения поставленной цели. При таком подходе не стоит навязывать человеку уже якобы принятый вариант реализации проекта. Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не управления и подчинения.

Доверительный климат между менеджером и работником может сыграть на руку всем, поскольку в процессе общения могут «вылезти» интересные варианты решения тех или иных задач. При этом нужно все же предоставлять некоторую самостоятельность сотруднику. Если работник постоянно «дергает» начальника по мелким вопросам, теряется весь смысл делегирования.

Четвертое правило делегирования полномочий заключается в передаче прав сотрудникам без риска злоупотребления служебным положением. Оцените самостоятельно, какие полномочия нужны для выполнения того или иного задания, а какие будут излишними. Фильтруйте информацию, которая может поступить к подчиненным. Выбирайте только ту, которая действительно нужна для реализации нужд проекта. Покажите коллегам ответственность, которую они будут нести перед вами в случае невыполнения промежуточных этапов задания.

Пятый принцип делегирования гласит, что лучше всего поручать выполнение задание сотрудникам низшего эшелона с оглядкой на возможность выполнения такового. Из-за того, что менеджеры видят проблему широко, не вникая в детали, может быть потрачена уйма времени на сбор дополнительной уточняющей информации. В то же время нижестоящие сотрудники, непосредственно связанные с тем или иным явлением, могут предложить гораздо более эффективные варианты решения поставленных задач.

Шестое правило делегирования заключается во всевозможном оказании поддержки исполнителям со стороны линейного руководителя. Работник, на которого возложили новые для него обязанности, будучи уверенным, что его не бросили с проблемой один на один, будет выполнять свои обязанности гораздо эффективней.

Следуя седьмому принципу, вам следует четко озвучить всем коллегам, кому и какие полномочия вы передаете. Если вы заметите хоть какие-либо признаки нежелания подчиняться новому временному руководителю или проявления моббинга, повторите свое распоряжение еще раз, чтобы это осознали все единогласно.

Исходя из восьмого принципа, руководитель должен делегировать свои полномочия постепенно. Кроме того, не нужно отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют творческого подхода. Если ваши подчиненные поймут, что вы отдаете им только «черновую» работу, они потеряют всякий интерес к ней, и упадет продуктивность их труда.

Девятое правило заключается в том, чтобы пресекать любые попытки возврата полномочий. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что необходимо уметь решать задачи оперативно и без участия руководителя. Вам следует понять, что команда должна состоять из профессиональных исполнителей, а не из «слепых котят». Настойчиво и искренне разъясняйте, почему вы даете то или иное задание, предоставляя работникам поле для проявления собственной инициативы. Объясните тем, кто хочет ускользнуть от работы, что задания нужны для повышения квалификации самого работника.

Последнее правило основывается на том, чтобы качественно мотивировать сотрудника на достижение конечного результата. Независимо от того, как вы собираетесь вознаградить работника (материально или морально), скажите о том, какой вклад он внесет в развитие общего бизнеса.

Если вы будете придерживаться этих десяти принципов в процессе делегирования своих полномочий, то в большинстве случаев у вас не возникнет ситуаций, когда придется «латать дыры» за плохим исполнителем. Помните, что многие проблемы возникают из-за недопонимания работником того, что ему конкретно нужно сделать.

Основные ошибки при передаче полномочий

Неумение объяснять, чего вы хотите добиться, может стать серьезным препятствием на пути к взаимопониманию. Если вам показалось, что вы разложили все по полочкам, то это совсем не означает, что ваш подопечный вас понял. Во время диалога старайтесь чаще задавать вопросы о том, достаточно ли понятно вы излагаете свои мысли.

В теории управления есть понятие фиктивного делегирования, когда менеджер пытается передать работнику те полномочия, которыми тот и так обладает. Подобные шаги могут значительно подорвать ваш авторитет среди подчиненных.

Также вы можете ошибиться при выборе лица, которому делегируете полномочия. В таком случае вам нужно научиться проводить более детальный анализ способностей и свойств характера человека перед тем, как дать ему кусочек своей власти.

Не стоит выказывать несдержанность и ворчать на подчиненных. Конструктивная критика не помешает, но в целом сохраняйте спокойствие и позитив.

Если вы делегируете полномочия не одному человеку, а группе, то следует сразу же выделить границы ответственности каждого из них. Проект, в котором никто ни за что не отвечает, обречен в большинстве случаев на провал.

Не бойтесь признать перед коллегами, что в чем-то они, возможно, разбираются лучше вас. Это никак не опустит вас в их глазах. Наоборот, если вы попытаетесь сделать что-то, чего не знаете, своими силами и провалитесь, тогда ваш авторитет может быть подорван.

Помните, что не стоит делегировать большую часть ваших полномочий, поскольку это может привести к непредвиденным проблемам. Оставайтесь главным, при этом по возможности контролируя работу подчиненных.

Какие полномочия не стоит делегировать

Во-первых, не отдавайте в чужие руки генеральное планирование. Вы можете с коллегами обсуждать некоторые детали, но план утверждайте самостоятельно, поскольку ответственность за него лежит исключительно на вас.

Во-вторых, все вопросы, что касаются найма и увольнения персонала также должны решаться руководителем. Демократичный менеджер может посовещаться с коллегами по тем или иным кадровым вопросам, но решение принимать обязан авторитарно.

В-третьих, если от лица компании и коллектива вы хотите выразить благодарность сотруднику, то нужно делать это собственнолично.

Срочные, конфиденциальные, рисковые и особо важные дела оставляйте тоже себе.

Эффективное делегирование полномочий в управлении основывается на всех вышеперечисленных постулатах. Не стоит рассматривать его, как способ снять с себя ответственность или избавиться от «грязной» работы. Делегирование полномочий означает адекватное распределение задач между членами коллектива с целью повышения эффективности труда в целом. Этот инструмент позволяет руководителю сосредоточиться на работе, которая является стратегически важной для бизнеса, при этом, не рассеивая внимание на второстепенные задачи.

Источник: constructorus.ru

www.tltonline.ru

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. - передача полномочий другому лицу.

- передача полномочий другому лицу.

- это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

-

Рис. Cхема делегирования полномочий

 

Плюсы делегирования для руководителя:

• экономия времени

• мотивация подчиненных — вовлечение их в управление

• проверка и выявление способностей сотрудника;

• использование знаний подчиненных

• возможность переложить рутинные обязанности

Плюсы делегирования для подчиненных:

• предоставление свободы действий

• возможность участия в выработке решений

• понимание целей организации.

Минусы делегирования для руководителей:

• затрата времени на объяснение задачи

• сомнение в качественном выполнении задачи

• возможная потеря власти

• размывается ответственность за выполнение задачи

Минусы делегирования для подчиненных:

• приоритетность в выполнении задач руководителя, которые занимают время, отведенное на непосредственные обязанности;

• отсутствие мотивации к выполнению;

• возможные сложности, непонимание при выполнении задач

Можно делегировать:

• руководство специализированными направлениями, в которых исполнители разбираются лучше руководителя

• выполненное первичных, подготовительных работ

• посещение мероприятий информационного характера

Не следует делегировать:

• задачи, решение которых связано с высокими рисками для организации

• задачи, связанные с конфиденциальной информацией

• принятие решений в критических случаях

• подбор и мотивацию команды

• оценку результатов других сотрудников

Дата добавления: 2015-07-24; просмотров: 58 | Нарушение авторских прав

mybiblioteka.su - 2015-2018 год. (0.004 сек.)

mybiblioteka.su

Основные правила делегирования полномочий

26 ноября 2010 в 14:49

11660

Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».

Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Основные цели и ситуации делегирования

  1. Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.

  2. Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой.

  3. Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.

  4. Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.

  5. Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность.

  6. Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.

  7. Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.

  8. Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».

Правила делегирования

  1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.

  2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.

  3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов.

  4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.

  5. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

  6. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

  7. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.

  8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Ошибки делегирования

  1. Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?».

  2. Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.

  3. Ошибка в выборе делегата.

  4. Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений.

  5. Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.

  6. Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят».

  7. Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.

  8. Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.

Инструкции по процедуре делегирования

  1. Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи.

  2. Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы.

  3. Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.

  4. Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу.

  5. Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохраните доверие к тому, кому вы их передали.

  6. Будьте готовы предложить любую помощь, какая требуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.

  7. Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания.

  8. Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование.

  9. Насколько хороша система коммуникаций в вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.

Резюме

Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих двух вопросах и, исходя их этого, стройте контроль.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.

Учтите, что при неумелом делегировании начинают действовать Принцип Питера и его следствия, в частности, следствия № 1 и № 20:

  • Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.

  • В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходит возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным.

эксперт Александр Викторович Либин, кандидат психологических наук, старший научный сотрудник Института психологии РАН.

delovoymir.biz