Когда деньги не мотивируют: о нематериальной мотивации сотрудников. Денежная мотивация сотрудников


Хватит зарплату и премию называть мотивацией

Почему деньги не работают?

Начнём по порядку. Откуда вообще родилась мысль о деньгах как способе мотивации? Ответ простой: из бедного прошлого наших родителей. Отсутствие денег создавало большие проблемы в жизни советского человека и сильно ограничивало его возможности. Когда СССР развалился, всё вообще ухудшилось. Людям денег не хватало даже на еду, поэтому они были готовы идти на всё, чтобы как-то улучшить своё положение: шли торговать на рынок, работали по две смены вместо одной, ночами читали книги и делали курсовые, чтобы получить второе образование по профессии, которая теперь становилась востребованной.

Деньги здесь были мощным стимулом движения вперёд. Именно стимулом, не мотивацией. Это хорошо объясняет пирамида Маслоу или теория Герцберга. Обе говорят примерно о следующем: отсутствие денег создаёт неудовлетворённость, которую человек стремится удовлетворить.

Это как больной зуб: пока он болит, есть большой стимул боль убрать. Но, как только боль уходит, дальнейший интерес к лечению пропадает напрочь.

То же самое происходит с заработной платой: как только она достигает определённого комфортного уровня, исчезает неудовлетворённость и дальнейшее повышение заработной платы уже не создаёт стимула.

По моим примерным расчётам, это происходит при зарплате в 500 долларов, если человек не арендует квартиру и не имеет регулярных платежей (для Москвы — 1 000 долларов). Для семейного человека эта сумма примерно равна 1 000 долларов (для Москвы — 1 500 долларам).

Здесь стоит оговориться, что ипотека или иные обязательства позволяют человеку вернуть стимул, так как ипотека равна снижению заработной платы. Именно поэтому многие компании охотно дают разного рода ссуды сотрудникам или займы.

Почему же компании продолжают повышать зарплаты и давать премии?

На самом деле всё очень просто: они не знают других способов управления сотрудниками. Кроме того, в определённых случаях, описанных выше (кредиты или низкая заработная плата), это действительно даёт результат. Правда, не максимально возможный.

А как действует повышение зарплат на людей?

Часто, не имея реального воздействия на мотивацию сотрудников, высокие заработные платы всё же дают другой эффект для компании: они удерживают людей от ухода. То есть заработная плата фактически выполняет только одну функцию: заставляет человека возвращаться на работу. Чем выше заработная плата, тем на более нелюбимую работу готов возвращаться человек. Почему? Потому что найти другую работу с такой же зарплатой уже становится сложно, а снижать привычный уровень жизни никто не хочет. Так люди быстро выгорают и сидят в золотых наручниках.

Так что же повышает мотивацию людей?

Есть несколько факторов, которые реально повышают желание людей работать лучше, и все они лежат вне плоскости денег. Эти факторы были определены в ходе масштабного исследования Института Гэллапа, вот они в моей вольной интерпретации:

  • Наличие чётких целей. Кажется банальным, и вроде бы Питер Друкер завещал всем руководителям ставить своим сотрудникам цели по системе SMART. Но, по моим наблюдениям, только около 20–30% сотрудников имеют чёткие годовые цели.
  • Понимание значимости своей работы. Сент-Экзюпери говорил, что не нужно заставлять людей валить деревья, пилить брёвна, таскать доски, сколачивать их вместе и склеивать друг с другом, чтобы построить корабль. Лучше научите их любить море, и они сами всё сделают.
  • Наличие ресурсов для работы. Представьте себе дровосека, который устроился на работу и пару дней ждёт своей пилы. Ему приносят пилу, но она оказывается тупой. Он долго ищет цех по заточке пилы, но в итоге вынужден самостоятельно затачивать пилу. Добравшись наконец до дерева, он обнаруживает, что пила не того размера и вообще рассчитана на работу двоих людей.
  • Наличие друзей на работе. Самая низкая мораль в коллективах с высокой текучестью: люди не успевают сработаться, не то что сдружиться. А ведь самые крепкие коллективы — это те, где сотрудники больше, чем просто коллеги.

  • Быть на своём месте. Каждый человек обладает своими талантами и наиболее эффективен там, где его таланты задействованы. Почему мы регулярно читаем истории гениев, которых выгоняли из школ, институтов и с работы? Эти места просто не задействовали их таланты.
  • Возможность развиваться как профессионально, так и лично. Согласно теории счастья, одним из важнейших факторов для счастья человека является ощущение своего прогресса.
  • Признание достижений. Знаете, почему миллионы людей играют в компьютерные игры? Всё очень просто: игры умеют признавать достижения. Рейтинги, очки, прокачка персонажей или машин, бейджи, табло победы после битвы и прочие признаки достижений заставляют людей ночи напролёт сидеть у экрана. Кстати, именно так и родилась геймификация в бизнесе. Более того, премии и бонусы, при отсутствии прочего, выполняют роль признания достижений. И здесь человеку не столько важна покупательская способность премии, сколько факт выражения благодарности.

Как же тогда быть с деньгами?

Возникает вопрос: так что же, можно платить деньги ниже средних по рынку, не давать премии и просто следовать советам Института Гэллапа? Не совсем так. И именно из-за того, что альтернатива высоким зарплатам и премиям требует качественной системы HR, времени и смекалки, не все её могут реализовать.

Приведу простой пример. Представьте себя в роли студента, выбирающего работу. Перед ним предложения от трёх компаний:

  • RichCompany предложила студенту заработную плату в 1 000 долларов, в то время как средняя по рынку — 500 долларов. В эту компанию хотят попасть все студенты.
  • SmartCompany предложила студенту заработную плату в 700 долларов + страховку + компенсацию мобильной связи + авто + дополнительные 10 дней отпуска + бесплатное питание + оплату спортзала + обучение английскому. Студент посчитал, что если бы он сам оплачивал страховку, машину, питание и прочие льготы, то они бы обходились ему в 500 долларов в месяц. Поэтому совокупный пакет он оценивает в 1 200 долларов, хотя мы знаем, что благодаря скидкам компания тратит на его пакет всего 900 долларов.
  • EffectiveCompany предложила студенту заработную плату в 500 долларов + обучение английскому и страховку. Бенефитов немного, студент оценивает пакет в 700 долларов, но есть одно но. Эта компания обещает уникальную атмосферу, где трудятся очень воодушевлённые своей работой сотрудники, систему карьерного роста и обучения, где ровно через год студент сможет получать уже 1 000 долларов, а через два — гарантированно 2 000 долларов, и это подтверждено реальными примерами знакомых студента. Кроме того, сюда тяжело попасть на неначальную должность, так как компания закрывает 50–70% вакансий внутренними кандидатами.

Студент выбирает третью компанию: он голосует за своё будущее. Третья компания тратит на пакет студента всего 600 долларов, а экономию инвестирует в развитие продуктов и людей.

Именно построение третьей компании требует сил, желания, умения, поэтому всегда проще пойти по сценарию первой компании.

А где работаете вы?

Я с 95-процентной уверенностью могу сказать, что вы работаете во второй или первой компании. Примерно с 50-процентной уверенностью могу утверждать, что в первой. И если таки первая, то с 80-процентной вероятностью зарплата там не такая уж и высокая. То есть компании идут по первому сценарию, благо таких много на рынке, и только поэтому они ещё могут нанимать людей, но их лихо обходят вторые и третьи.

К слову, третьи компании — это и есть разного рода стартапы и личное предпринимательство, когда ты сам себе инвестор и наёмный сотрудник в роли директора.

Выводы

Если вы руководитель — фокусируйтесь на факторах, реально влияющих на мотивацию. Если вы сотрудник — ищите компании третьего типа, и вы забудете, что такое выгорание и депрессия со стрессом.

lifehacker.ru

Дело не в деньгах? Вся правда о мотивации персонала

С экранов ноутбуков спикеры TED рассказывают нам о том, что деньги не мотивируют людей. Нам говорят о важности автономии, мастерства и смысла работы для сотрудников.

Пример Wikipedia как бизнеса, построенного без авторских гонораров должен доказать нам несостоятельность денег как мотиватора.

Теории Маслоу, Герцберга и прочих авторов называют деньги гигиеническим фактором, который должны победить такие вещи как самореализация.

Все эти статьи, теории, принципы, правила создали такой хаос в сфере мотивации и оплаты, что в одиночку уже и не разобрать – кто прав, а кто виноват. Кого слушать, чем мотивировать?

В этой статье мы попробуем разобраться, как же правильно мотивировать сотрудников в компании, чтобы бизнес рос и процветал.

Для начала давайте разберемся, почему же люди работают за деньги

Деньги на самом деле являются не единственным способом организации трудовых взаимоотношений.

Выделяют три вида контракта, которые люди заключают с компаниями:

рабочий контракт

бренд-контракт

психологический контракт

Рабочий контракт возникает между компанией и сотрудником, когда сотрудник выполняет работу, а компания платит ему за это деньги. Здесь главная цель сотрудника – деньги.

Бренд-контракт возникает между компанией и сотрудником, когда сотрудник готов вместо денег или в дополнение к ним получать причастность к бренду.

Именно так известные компании могут набирать на безоплатную стажировку сотрудников и удерживать их долгое время. Для этого компании усиливают свой бренд работодателя.

Психологический контракт возникает, когда сотрудник «влюбляется» в свою компанию и дело, которым занимается. Именно этого стараются добиться компании через программы управления вовлеченностью сотрудников.

Так вот, привлекать, удерживать и мотивировать сотрудников может любой из этих видов контрактов. Однако, чем больше видов заключила компания с сотрудником, тем надежнее отношения.

То есть на одном психологическом контракте, который считается наиболее эффективным, отношения долго не cмогут строиться, т.к. человеку нужны деньги, а точнее источник их генерации.

О зарплатах

Так собственно почему же компании продолжают платить зарплаты, а люди хотеть их получать? Вот ответы:

Работа - это возобновляемый стабильный способ получения денег. То есть из всех вариантов, именно работа является наиболее доступным способом.

Так делают другие – это правда. Если бы в нашем обществе большинство людей работали не за деньги, за ними повторяли бы многие. Я уверен, что в странах, где введут безусловный доход мы увидим такое явление.

У людей сущесствуют потребности – есть, одеваться, лечиться, отдыхать, веселиться, играть, обезопасить себя и так далее. Способ их удовлетворения достаточно материален – с помощью денег. Идеи построения полностью социалистических государств не оправдали себя, поэтому иных источников удовлетворения потребностей нет.

Также у них есть цели – вот здесь все зависит исключительно от амбициозности человека и исходной точки. Люди хотят дома, машины, дорогие вещи. Способ их получить -  тоже деньги.

Люди уважают себя и не хотят быть использованными – все знают, что за работу принято платить. Поэтому неполучить деньги за выполненную работу, если это не благотворительность и не помощь, считается – быть обиженным

Это «баллы», которые показывают результат работы. Каждый человек хочет этот результат видеть. Далеко не всегда его легко измерить, поэтому деньги являются универсальным измерителем успешности. Многие люди, которые хотят развиваться считают деньги лучшим способом измерения своего развития.

Это способ самовыражение – многие люди испытывают потребность быть признанными другими людьми. Здесь деньги для них являются тем самым измерителем их ценности. Получая заработную плату выше других, они ощущают свою значимость.

Лень – для многих людей работа является нелюбимым занятием (по разным оценкам, до 60-70% людей не любят свою работу). Поэтому делать такую работу им лень. Единственный компенсатор для них – деньги, с помощью которых они могут получить удовлетворение вне работы.

О росте зарплат

Как видим, деньги – достаточно важная составляющая для человека в его работе. Попробуем понять теперь почему люди хотят получать больше денег:

Появляются новые цели – это желание иметь недвижимость или авто, а может – рождение ребенка. Все эти новые цели требуют более высокий уровень дохода.

Азарт – многие люди по своей природе азартны. Деньги они воспринимают как некий «куш». Конечно хочется, чтобы размер этого куша рос, отсюда рождаются так называемые job hoppers – попрыгунчики, которые часто меняют места работы в погоне за любым повышением ЗП.

Ощущение роста своей значимости и своего вклада (справедливость) – когда человек работает усердно, он начинает видеть, как меняется его результат и польза для компании. Воспринимая отношения с компанией как партнерские, он ожидает, что за свой возросший вклад, получит больше вознаграждение.

Так делают другие – опять же, в обществе принято, что заработная плата должна расти. Так происходит у других, поэтому когда заработная плата не растет, (даже если она изначально большая), человек начинает испытывать страдания.

Лень – если работа не любима, только повышающийся размер вознаграждения способен заставлять сотрудника ее выполнять.

О премиях и бонусах

Наконец, давайте разберемся, почему люди хотят бонусы и премии:

Видят, что другие работают хуже – люди привыкли постоянно себя с кем-то сравнивать. Их этому учат с садиков-школ. Сотрудник видит, что показал большую результативность и отдачу в работе, чем его коллегии. И считает, что это должно компенсироваться заработной платой.

Компенсация дополнительных усилий – устраиваясь на работу, сотрудник заключает с компанией контракт. В его рамках обязуется выполнять объем работы за оговоренную сумму денег. Когда объем работы по его мнению растет, он ожидает, что и вознаграждение будет расти пропорционально.

Для сотрудников, которые воспринимают зарплату как «баллы» за работу (как в компьютерных играх), дополнительные премии и бонусы – это дополнительные баллы, которые он собрал. Здесь также срабатывает азарт.

Форс-мажор – бывает, что у человека внезапно в жизни происходят события, которые требуют непредвиденных расходов. В этом случае он начинает искать источники дополнительного дохода и вспоминает о том, что может быть премирован.

Лень (как вы уже поняли, без нее никуда) – когда работа нелюбима, у человека возникает потребность в дополнительных стимулах. Премии и бонусы позволяют завести хобби, которое будет отвлекать от мыслей от нелюбимой работе.

Почему кому-то и 300$ достаточно, а кому-то и 3000$ мало

Что влияет на отношение человека к деньгам как к зарплате:

Комфортный уровень жизни – очень субъективная штука. Зависит от ряда факторов – где человек родился и рос, какой был уровень жизни его семьи и его окружения, как менялась его собственная жизнь.

Один раз попробовав более высокий уровень жизни, назад откатиться очень тяжело. Исключение – дауншифтеры, которые осознанно отказываются от привелегий в пользу простоты.

Потребность платить за жилье (съем или ипотека) – это тоже к уровню жизни. Просто важно понимать, что сотрудник со съемным жильем или ипотекой будет нуждаться в заработной плате на 500-1000$ выше, а то и больше, чем сотрудник со своим жильем.

Состав и доход семьи – кто-то кормит жену и троих детей, а у кого-то в семье все работают, еще и родители помогают.

Получается, что деньги мотивируют?

Не все так просто, как кажется на первый взгялд. Нет универсальной теории, которая подходит всем.

Есть набор идей, которые важно и нужно знать и применять, понимая, что сами по себе люди разные и потребности у них разные, и жизни разные. Кроме того, всегда есть региональная и культурная специфика.

Деньги нельзя игнорировать, когда речь заходит о мотивации сотрудников, но они не являются для них главным мотивирующей фактором.

Ведь нельзя же за деньги купить любовь, дружбу, репутацию, уважение, хорошие отношения. С другой стороны и без денег тоже нельзя. Иначе, какая это будет любовь, когда в семье нет средств для нормальной жизни? 

Как же тогда быть?

Как мы уже поняли, у всех людей очень разные потребности. К тому же они еще и меняются регулярно (так, например, потребность в деньгах возрастает перед новым годом, когда растут траты).

Поэтому руководитель всегда, повторюсь, всегда должен фокусироваться на всех описанных ниже факторах привлечения, удержания и мотивации сотрудников, чтобы его компания оставалась привлекательным и мотивирующим местом работы:

Заработная плата и премии

Они должны быть привлекательнее рынка. Чем менее известна компания и чем меньше может предложить других факторов из списка ниже, тем больше она вынуждена платить. Иногда от 30-50% до 100% сверх нормы рынка.

Льготы, они же бенефиты

Помогают компаниям здорово экономить на заработных платах. Известно, что на каждые потраченные 100$ на сотрудника в виде заработной платы, до сотрудника дойдет около 60-70% из-за налогообложения.

А на каждые потраченные 100$ на льготы сотруднику, сотрудник получит 130-150$, т.к. компания кроме экономии налогов, еще имеет корпоративную скидку (так, например страховка сотрудника для компании стоит 400$, а для физического лица – клиента компании 600$).

Рост и развитие

Выше много говорилось о потребностях сотрудников. Они были достаточно материальны, но не менее важным является и потребность в развитии, которая очень часто важнее самих денег. Развитие – это будущее. Если сотрудник поверит в свое будущее, увидит прогресс, он готов будет пожертвовать настоящим.

Культура компании

Та самая идея, за которую часто готовы работать сотрудники. Понимание своей значимости, своего вклада, пользы от своей работы.

Вместе с автономией и возможностью совершенствоваться входит в наиболее мощные факторы мотивации, так как задействует не внешние стимулы, а глубинную личностную мотивацию человека.

Очень сложный фактор с точки зрения понимания, но не настолько сложный для построения, при наличии искреннего желания руководства компании.

Организация работы

Это баланс работы/личной жизни и качественные бизнес-процессы, коммуникации, отношения с руководителем, офис и прочие вполне осязаемые и конкретные вещи. Здесь главный принцип такой – убрать все препятствия на пути сотрудника к продуктивной работе.

Роль денег понятна, а что вообще должен знать HR-специалист о мотивации?

Ну здесь все просто, достаточно прочитать несколько толковых книг на эту тему:

Daniel H. Pink "Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us"

The WorldatWork Handbook of Compensation, Benefits and Total Rewards

Сьюзен Фаулер "Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников"

Елена Ветлужских "Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI"

Paul Marciano "Carrots and Sticks Don't Work"

Полный список тем о мотивации и деньгах, которые должен знать каждый HR:

совокупное вознаграждение и что в него входит

почему «совокупное вознаграждение» всегда работает

как разработать стратегию совокупного вознаграждения

как организовать коммуникацию совокупного вознаграждения в компании

основы компенсации и что сюда входит

связь вознаграждения с рынком – как платить? Больше/меньше/столько же

обзоры рынка заработных плат – как делать, кто проводит, как использовать

грейдинг должностей и как его применять

структура базовой оплаты

основы вознаграждения для отдела продаж (он отличается от других отделов)

вознаграждение ТОП-менеджеров

связь оплаты с эффективностью и результативностью

денежные бонусы – какие бывают, за что платятся

бенефиты и льготы

баланс работы и личной жизни сотрудников

На базе своего опыта работы с различными командами по системе Total Rewards, я подготовил онлайн-курс по мотивации персонала для современных компаний. До встречи и удачи вам в мотивации сотрудников! 

l-a-b-a.com

Когда деньги не мотивируют: о нематериальной мотивации сотрудников

Основная ценность любого предприятия, фирмы, компании — это сотрудники. Они генерируют новые идеи, работают на выполнение планов, высокие продажи, получение прибыли, обеспечивают развитие и процветание бизнеса.

Чтобы построить успешное предприятие, вам необходимо собрать команду способных, перспективных, трудолюбивых людей и заинтересовать персонал, стимулировать на продуктивную и эффективную деятельность. Необходима мотивация на результат. Но это все лирика. Где найти таких людей? — спросите вы. Ответим: дайте людям то что они хотят, и получите от них максимум.

Самый распространенный способ мотивации — денежное вознаграждение. Это сильный стимул, расширяющий возможности и свободы человека. Высокая зарплата способна удержать сотрудника от поиска нового места, заставляет терпеть нелюбимую работу, некомфортную атмосферу в коллективе. Но деньги не мотивируют и никогда не застрахуют от нарастающей неудовлетворенности, психологической усталости, творческого выгорания. Как руководитель, вы должны понять, что материальная составляющая не всесильна, и нужно искать другие способы, как мотивировать сотрудников.

Как повысить мотивацию сотрудников

как мотивировать сотрудников

Цели мотивации сотрудников направлены на появление у человека желания работать лучше, добиваться результатов. И далеко не всегда решающую роль играет денежный фактор. Как мотивировать сотрудников, которые и так имеют высокие заработки, ведь невозможно повышать зарплату до бесконечности? Необходимо совершенствование системы мотивации персонала, когда будут задействованы другие факторы стимуляции эффективности сотрудников. Человек — существо духовное, поэтому, кроме достаточной денежной оценки труда, важна и необходима нематериальная мотивация сотрудников в организации.

Способы нематериальной мотивации:

• Перспективы.

Они становятся движущей силой, поддерживают интерес к работе, заставляют развиваться, совершенствоваться, стремиться к успеху. Достижение новой ступени повышает самооценку, уверенность в своих профессиональных знаниях, навыках и умениях, стимулирует двигаться вперед.

• Климат в коллективе.

Комфортный психологический климат, работа в сплоченной команде единомышленников, дружеские отношения с коллегами помогают чувствовать себя важным звеном большого механизма, решать вместе сложные задачи, стараться и болеть за общее дело.

• Признание.

Эффективная мотивация сотрудников не возможна без справедливого признания достижений каждого из них. Каждому человеку важно подтверждение собственной значимости, ценности, заслуг и талантов. Благодарность за выполненную работу стимулирует сотрудника на еще большие старания.

• Возможность развития.

Цели мотивации сотрудников должны обязательно предусматривать условия для личностного и профессионального развития. Регулярные тренинги, круглые столы, обучение, мозговые штурмы, изучение смежных направлений, иностранных языков помогают открывать и развивать таланты, способности. Они вносят разнообразие в рабочий процесс, расширяют кругозор.

• Понимание своей миссии.

Верный способ, как мотивировать сотрудников,- это донести до каждого понимание важности своей работы. Специалист должен знать, что от успеха его деятельности зависят результаты работы смежных направлений и всей компании. Каждый рабочий участок рассматривается только в совокупности с остальными, человек должен понимать, чувствовать важность своей работы для общего дела и осознавать ответственность.

• Рабочие условия.

Никакая эффективная мотивация сотрудников не сработает, если для выполнения работы он не обеспечен самым необходимым. Речь идет о возможности пользоваться техникой, инструментами, о доступе к интернет-ресурсам, статистическим данным, законодательной базе, архиву, транспорту и т.д.

• Соответствие рода деятельности и способностей.

Мотивация на результат только тогда успешна, когда профессиональная деятельность сотрудника задействует лучшие качества и способности. Тогда работа приносит удовольствие, служит стимулом для движения вперед и самосовершенствования. Используйте таланты каждого сотрудника по максимуму, и вы получите высокую отдачу.

Роль эффективной мотивации сотрудников

как мотивировать сотрудников

Совершенствование системы мотивации персонала нацелено на создание особой атмосферы в коллективе, предоставление возможностей для личностного и профессионального роста, освоение новых знаний и сфер деятельности. Для сотрудника важна перспектива развития, подтверждения и справедливой оценки своих качеств и талантов. Нематериальная мотивация сотрудников в организации вызывает благодарность, уважение, ощущение собственной значимости, заботы. Она стимулирует человека еще сильнее, чем финансовое вознаграждение.

Нельзя утверждать, что деньги не мотивируют, но такая мотивация временна, не надежна, и не всегда дает нужный результат. Чем более творчески вы подойдете к вопросу мотивации сотрудников, тем более высоки шансы сформировать сильную, гибкую и эффективную команду. Помните, что даже ежемесячные «дни сотрудников» с пиццей могут быть выгоднее для командообразования, чем материальное премирование.

piter-trening.ru

Секреты безденежной мотивации персонала

Любой человек, который работал или работает с людьми в качестве руководителя, сталкивался с проблемой денежной мотивации персонала. Сотрудники либо просят повышения зарплаты, либо делают намеки о том, что зарплаты им недостаточно. Бывают случаи, когда сотрудники откровенно шантажируют свое руководство, угрожая тем, что они уволятся или уйдут в другие компании, если им не повысят зарплату.

Считаете ли Вы, что хорошая зарплата способна удержать людей? Есть разные мнения на этот счет: многие соглашаются, а многие – нет, и каждый приводит свои доводы. Стоит сказать, что правы и те, и другие.

Современные эксперты в области менеджмента сформулировали такое понятие как «мотивационная гигиена». Смысл данного понятия заключается в том, что отсутствие зарплаты является главным демотивирующим фактор для сотрудника. Однако, как только вы повышаете зарплату сотруднику до среднеотраслевого уровня, зарплата перестает быть мотивирующим фактором.

Зарплаты нет — плохо. Зарплата есть — тоже плохо. Когда вы поднимаете человеку зарплату до среднеотраслевого уровня, необходимо работать над другими средствами мотивации, которые будут рассчитаны на долгосрочную перспективу. Существует известное мнение, которое часто любят повторять менеджеры: «Материальная мотивация работает только первые два месяца». В течение одного-двух месяцев мотивация с помощью денег работает, но дальше, если вы ничего не будете делать, у вас снова сотрудники попросят денег. Если вы им не повысите зарплату, то вы рискуете их потерять, потому что больше никаких мотивирующих факторов у них не будет.

Как можно всё-таки мотивировать, не прибегая к помощи денег?

Очень популярной среди менеджеров, да и вообще среди всех людей, которые так или иначе интересуются темой мотивация, является так называемая пирамида Маслоу. Её пропагандируют, чуть ли не как панацею мотивации. Что же представляет собой эта пирамида?

 

Пирамида «Маслоу» говорит нам о том, что у человека существует 5 уровней мотивации, расположенные снизу вверх в порядке роста их важности: 1. Самый мотивирующий фактор — это физиологические потребности, то есть пища, вода, жилье и т.д. Человека, прежде всего, мотивирует физическое существование и обеспеченность этого существования.

2. Следующий уровень - это потребность в безопасности. Защищённость от болезни, преступности, врагов и т.д.

3. Далее — социальные потребности, т.е. потребности в дружбе, любви, взаимопонимании.

4. Следующий уровень — потребность в уважении, т.е. общественное положение и т. д.

5. И самый верхний — это потребность в саморазвитии: духовный рост и самосовершенствование.

Многие идеологи теории менеджмента говорят о том, что нужно использовать эту пирамиду для мотивации сотрудников. Нужно попытаться понять, на каком уровне пирамиды находится на данный момент сотрудник, и дальше давить на следующий уровень, чтобы возбудить в нем мотивацию к эффективной работе. Главная идея заключается в том, что сотрудник всегда хочет большего, а то, что он хочет, зависит от того, что он имеет на данный момент.

Однако применение данной пирамиды на практике невозможно. Почему? Чтобы понять, на каком уровне мотивации находится сотрудник на данный момент, необходимо выяснить, здоров он или болен, встречается он с кем-нибудь или нет, нормально у него все в семье или нет, чувствует он себя в безопасности в своей квартире и т. д. Необходимо залезть глубоко в его личную жизнь.

Пирамида подразумевает настолько глубокий уровень проникновения в личную жизнь сотрудника, что на практике это неприменимо. Или применимо только для тех людей, которые являются психологами по своей природе и способны безболезненно вывести людей на такой уровень откровенности.

Я пытался понять эту пирамиду, работая еще на своих первых управленческих должностях и нетрудно догадаться, что у меня абсолютно ничего не получилось. Использование пирамиды Маслоу в реальной работе с людьми абсолютно непрозрачно и бесполезно.

Так как всё-таки можно мотивировать людей на эффективную и более производительную работу?

Этого можно достичь за счет внедрения так называемой теории «Y». Эта теория является квинтэссенцией развития мирового менеджмента в области мотивации людей и говорит нам о том, что мотивация любого сотрудника состоит из двух составляющих: внешнего воздействия и внутреннего удовлетворения.

Примером внешнего воздействия является, и это не будет открытием, зарплата. Давайте будем откровенными: зарплата должна быть достаточной. Если вы будете платить сотруднику 5000 рублей, а в среднем по отрасли зарплата будет 20000 тысяч рублей, то понятно, что сотрудник будет абсолютно демотивирован таким уровнем зарплаты. Однако вопрос начисления достаточной зарплаты находится за рамками данной статьи.

Помимо внешнего воздействия, есть внутреннее удовлетворение. И здесь начинается самое интересное.

Внутреннее удовлетворение состоит из 4 уровней мотивации: нижний, средний, высокий и очень высокий: 

1. Нижний уровень мотивации: диалог с сотрудником, статус или должность, условия труда.  

2. Средний уровень мотивации: профессиональный рост сотрудника и продвижение по карьерной лестнице.

3. Высокий уровень мотивации: ответственность, интересная и сложная работа.  

4. Очень высокий уровень мотивации: достижения и общественное признание. Секрет заключается в том, что, применяя эти уровни мотивации, нужно двигаться снизу вверх, т.е. начиная с низкого и заканчивая самым высоким. Давайте более подробно познакомимся с различными составляющими мотивации.

Нижний уровень мотивации: диалог

Диалог — это самое важное. Худшее, что может сделать любой руководитель — это запереться в кабинете, заняться своими профессиональными обязанностями и не подпускать к себе ни одного сотрудника.

Эффективный диалог позволит вам узнать, какие конкретные потребности есть у данного сотрудника, и что его мотивирует на текущей работе. Ему хочется иметь презентабельную должность или он хочет развиваться в профессиональном плане? У него есть предложения по оптимизации или пожелания к работе?

Такое отношение к людям очень их мотивирует, потому что они видят, что менеджер занимается не только «руководством», но и прислушивается к актуальным проблемам сотрудников и пытается их как-то решать.

Безусловно, не любой диалог будет работать все обещания и решения, которые вы принимаете в ходе беседы, вы должны выполнять. Это позволит вам создать репутацию начальника, который знает цену своему слову, который выполняет свои обещания.

Нижний уровень мотивации: статус и должность

В одной крупной сервисной компании, где я раньше работал, были службы, состоявшие из одного человека, который имел должность начальника службы. Вот уж поистине великое средство мотивации, которое вы можете использовать.

Если ваша структура не очень большая, если вы вправе сами присваивать должности своим сотрудникам, можете поэкспериментировать. Например, к специалисту прибавить приставку «главный» или «ведущий». Или вы можете создать отдел из двух человек и одного назначить начальником отдела. Этот способ тоже работает, хотя и не всегда.

Нижний уровень мотивации: условия работы

Создавая эффективные условия труда сотруднику, вы тем самым тоже демонстрируете заинтересованность в его эффективном труде. Это, в свою очередь, начинает его мотивировать.

Тут важно найти золотую середину между затратами и эффективностью таких мероприятий. Все зависит от того, насколько большим бюджетом вы обладаете, и какие потребности существуют в вашей организации. Даже установка кондиционеров в офисе — это мотивирующий фактор для сотрудников, ведь при этом создаются комфортные условия труда.

Средний уровень мотивации: профессиональный рост

Помимо того, что профессиональный рост — это повышение эффективности труда ваших сотрудников, освоение новых услуг, снижение трудозатрат, здесь присутствует психологически важный момент.

Даже если вы платите сотруднику немного меньше, чем в других организациях в данной отрасли, но при этом занимаетесь его профессиональным ростом, этот сотрудник все равно будет работать именно на вас.

Почему?

Потому что он будет думать примерно следующее: «да, здесь платят немного меньше, чем в другой компании, но здесь вкладываются в мое развитие. Я еще немного поработаю здесь, наберусь опыта, а потом перейду в место получше».

Секрет заключается в том, что если правильно комбинировать различные методы мотивации, в том числе и профессиональный рост сотрудника, он будет так думать, но никуда от вас не уйдет.

Средний уровень мотивации: продвижение

Если сотрудник 5 лет находится на одной должности, и у него не наблюдается никакого продвижения, которое отражало бы рост его профессиональных способностей, это станет для него демотивирующим фактором. Поэтому вам необходимо разработать прозрачную систему продвижения внутри компании.

Это необязательно должны быть смены должностей. Это может быть система грейдирования, которая очень популярна на западе и в последнее время она принимает популярность в нашей стране. За счет грейдирования даже в рамках одной должности можно создать видимость продвижения сотрудника. Без существенного изменения зарплаты у него будет переоцениваться квалификация и повышаться грейд, и для него это уже станет неким продвижением.

Средний уровень мотивации: ответственность

Что такое ответственность? Представьте себе ситуацию: вашу работу ежесекундно контролируют, проверяют каждое выполненное вами действие, все критикуют и периодически переворачивают все с ног на голову, говорят, что это неправильно и нужно делать по-другому.

В этом случае вы рано или поздно начнете думать: «ради чего я здесь работаю, набираюсь опыта, если это никому не нужно, мне и так говорят, что нужно делать?».

Варианта два. Либо вы уволитесь и перейдете в ту компанию, в которой ценится индивидуальный вклад сотрудника. Либо вы станете «серой массой», которое делает все, что прикажет руководство, и останетесь в этой компании навсегда. К сожалению, в нашей стране таких примеров множество.

Нужно делегировать не задачу, а ответственность. Дайте человеку ответственность по предоставлению конечного результата. Какими усилиями и способами достигнут этот результат — это его личное дело. Дайте ему такую свободу, естественно, если он обладает хотя бы минимальным уровнем профессионализма. Когда сотруднику дают свободу действий, когда он понимает, что может делать что-то сам, что результаты его действий оценивают положительно, у него загораются глаза.

Однако, вам не нужно пускать дела на самотек, вам достаточно периодически контролировать общий ход выполнения работы, чтобы сотрудник находился в заданном векторе движения.

Средний уровень мотивации: интересная и сложная работа

Старайтесь придумывать вашему персоналу разнообразную интересную и сложную работу.

Это звучит сложно, но постараться нужно. Когда человек из года в год выполняет одну и ту же функцию, когда его контролируют — нет ничего хуже. Для тех специалистов, которые являются креативными по своей природе, которые для вашей компании являются двигателями прогресса, любой ценой старайтесь придумывать новые креативные задачи.

Средний уровень мотивации: достижения и признание

Это некое публичное признание результативности работы человека, и, возможно, награждение. Пусть это будет диплом за вклад в развитие компании, небольшая материальная премия, сувенир, дополнительный отгул. Если вы отмечаете прилюдно заслуги этого человека, у него появляется мотивация к труду.

Вспомните ваши ощущения, когда вы получали диплом или какую-то награду на олимпиаде. В этот момент понимаешь, что 5 лет в университете на самом деле были не такими уж и сложными, ты можешь сделать ещё больше. Отличное чувство.

Тот же самый эффект проявляется у людей, когда вы их прилюдно хвалите, за что-то награждаете. Делайте это чаще, не стесняйтесь делать комплименты прилюдно.

Итак, давайте подведем итог.

Во-первых, мы разобрали, почему не работают деньги, когда речь заходит о мотивации. Во-вторых, мы выяснили, почему пирамида Маслоу практически неприменима в реальных условиях. Наконец, мы разобрали теорию Y, которая включает в себя 4 уровня мотивации: низкий, средний, высокий и очень высокий.

Опираясь на этот материал, вы можете построить свою собственную систему мотивации в вашей организации, уделяя больше внимания тем или иным составляющим. Вы можете комбинировать, экспериментировать и т.д. Здесь не существует единого «золотого» решения.

Мой опыт и опыт моих коллег подтверждает, что, работая с персоналом на всех уровнях их жизненных ценностей, можно действительно получить огромный прилив мотивации и повысить производительность труда.  

hr-journal.ru/

hr-portal.ru

«3 вещи мотивируют сотрудников лучше, чем деньги»

23 апреля 2018 в 09:58

7859

Секрет построения эффективной команды от известного бизнес-тренера Брайана Трейси

Обычный сотрудник или работодатель уверен, что людей мотивируют главным образом деньги, но это не так.

Вот 3 аспекта, которые больше, чем что-либо ещё, мотивируют людей:

Возможность реализовать свой потенциал

Во-первых, сложная и интересная работа. Когда люди заняты, они активны, когда людям надо постоянно напрягаться, проявлять свои способности и реализовывать потенциал, никогда не бывает скучно.

Отсутствие секретов в компании

Во-вторых, людей мотивирует осведомлённость, для них важно быть в курсе дела, знать обо всём, что влияет на их функционал, на их работу. Эта потребность быть осведомлённым означает, что в коллективе не должно быть секретов. В некоторых компаниях используют принцип открытого менеджмента — это когда раз в месяц каждому человеку в компании демонстрируют все её ключевые финансовые показатели: продажи, прибыль, рентабельность, сколько люди зарабатывают и т.д. Когда сотрудники видят, что им доверяют и не скрывают цифры, они становятся гораздо более лояльны к своей компании.

Личная ответственность за результат

Третий мотивационный аспект — это личная ответственность за получение результата. Когда вы даёте людям возможность брать на себя ответственность за результат, тогда мотивация и заинтересованность в успехе общего дела сильнее. Многие люди даже устраиваются на работу с более низкой зарплатой, если там есть потенциал для роста, развития, приобретения новых навыков.

И, наконец, самое последнее, что людей беспокоит — это условия работы и деньги.

Секрет построения эффективной команды

Результат работы менеджера — это, по сути, результат работы команды, потому что менеджера хвалят за те результаты, которые достигает вся команда. Есть особые «рецепты» для построения успешных команд, доказавшие свою эффективность. Главный — добиться полной заинтересованности каждого члена команды.

Каждый член команды должен быть решительно настроен работать на отлично. Если хотя бы один человек не заинтересован в продуктивной работе и не ценит усилия коллег, то это может серьёзно застопорить работу всех остальных.

В отношении заинтересованности и мотивации людей можно разделить на 4 типа:

Итак, в верхнем левом квадранте — люди компетентные и заинтересованные, которые любят свою работу и вносят существенный вклад в неё. Любая успешная компания зиждется именно на таких людях, поэтому основная цель на этапе подбора персонала состоит в том, чтобы находить тех людей, которые могут стать и заинтересованными, и мотивированными, и компетентными.

Верхний правый квадрант — это люди компетентные, которые хорошо справляются с работой, но работают они от звонка до звонка, просто выполняя необходимый минимум, который от них требуется. По сути, им всё равно, что будет с компанией, им неинтересно думать о её развитии. Часто они бывают негативно настроены по отношению к остальным, поэтому такие сотрудники могут стать источником многих проблем в команде.

Люди в нижнем левом квадранте №3 заинтересованы судьбой компании, но они не очень компетентны. Эти люди — хороший ресурс: вы можете обучить их, передать им опыт и тем самым переместить в квадрант №1.

И, наконец, в последнем квадранте — №4 — незаинтересованные и некомпетентные люди. С ними нужно расстаться как можно скорее. Это пойдет на благо команде.

У людей есть две базовые потребности, имеющие отношение к работе — автономность и зависимость. Их необходимо удовлетворить, чтобы человек работал продуктивно и был доволен своей работой.

Автономность — это потребность выделяться, чувствовать себя отдельной, независимой личностью и получать признание за свою работу.

Потребность в зависимости, наоборот, означает, что нам необходимо чувство принадлежности к чему-то большему, чем мы сами, для нас важно быть частью команды.

Одна из главных задач руководителя команды состоит вот в чём: если человек компетентен, но не заинтересован в работе (квадрант №2) — ваша задача разглядеть это передвинуть его в квадрант №1, превратить в компетентного и мотивированного сотрудника. Но если человек не готов посвятить себя всецело работе на рабочем месте, необходимо расстаться с ним, потому что это потенциальный источник серьёзных проблем.

delovoymir.biz

Как мотивировать сотрудников на работу? Ужасная история моих провалов и ошибок

Менеджмент 34468 expert-foto генеральный директор

Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.

Ли Якокка

Система мотивации сотрудников Система мотивации — это то, что напрямую влияет на чистую прибыль компании

Почему я должен кого-то мотивировать?

“И так дел по горло, а Вы тут ещё с мотивацией лезете!“ — раздаются недовольные голоса. Коллеги, всё просто. Если Вы руководитель, то ваш успех (а очень часто и денежное вознаграждение) напрямую зависит от успешности работы ваших подчинённых. Что не сделаешь ради себя любимого, правда?

Для собственников бизнеса и топ-менеджеров есть ещё кое-что. Система комплексной мотивации сотрудников позволяет в сухом остатке увеличить чистую прибыль вашей компании! И после этого Вы не хотите слушать о мотивации? Да позвольте же!

Ну раз так, то небольшой экскурс в историю, через какие фейлы и убытки судьба мне уготовила пройти, прежде чем оценить необходимость мотивации. Усядьтесь поудобнее в своём кресле и заварите чай...

Пример системы мотивации сотрудников: история “Открытой Студии”

Осторожно! Мотивация кусается!Осторожно! Неверно выстроенная мотивация может "откусить" у вашего бизнеса руку, так и полностью его проглотить.

Мотивация кусается. Ошибка, которая обошлась мне дорого!

Давным-давно… В далёкой-далёкой… Собственно о чём это я? Ах да, о мотивации. Так вот, со своей мотивацией я особых проблем никогда не испытывал. А вот как только в моей компании появились первые сотрудники, оказалось, что вещи, которые мотивируют меня, —  для них совершенно не работают!

“Тайные” западно-европейские и англосаксонские писания учили, что сотрудников надо непременно любить пламенной любовью.

"Боже мой, что же делать?!" — запаниковал я. Оказалось, что за теориями и примерами мотивации персонала в организации далеко ходить не надо. Исчерпывающие ответы есть во множестве книг. Наиболее известные и рекомендуемые мной были найдены быстро, и я с упоением погрузился в чтение. “Тайные” западно-европейские и англосаксонские писания учили, что сотрудников надо непременно любить пламенной любовью. А они уж обязательно ответят  взаимностью, к гадалке не ходи! Деньги при этом, естественно, требуется выплачивать регулярно.

Показалось, что всё очень просто, а главное — полностью соответствовало моему тогдашнему желанию “быть хорошим парнем и любимым руководителем для своих подчиненных”. Несказанно обрадовался полученным знаниям и начал немедленно применять их в своем бизнесе.

Результаты отправили меня в глубокий нокдаун

Через 6 месяцев “применения” передового опыта перед моим взором открылась грандиозная картина. Перекуры и перерывы стали значимой частью рабочего времени. Приходить вовремя на работу стало считаться неприличным (уходить, конечно, при этом можно раньше!). А производительность труда в остальное время стала стремиться к нулю. Все больше бесед и сплетен, все меньше реальной работы. Кое-кто посмелее начал активно “левачить” в рабочее время.

Мотивация отправила меня в нокдаунСначала "мотивация" отправила меня в нокдаун. Потом я опомнился и нанёс ей ответный удар!

Воспитательные беседы из разряда “ребята, если вы будете также работать, то откуда же я возьму деньги на вашу зарплату?” поддержки, естественно, не нашли. Вместо этого вызвали ярую критику и доказательства , как два двадцатиминутных кофе-брейка за мой счёт повышают производительность труда в разы. 

Стоп! Минуточку! В этот момент (если, конечно, ваш бизнес не связан с нефтяной трубой) затраты начинают превышать поступления, а чистая прибыль становится чистым минусом. О да, я наконец-то понял, что схема мотивации, которую использовал в своей компании, НЕ работает!

Книги западных авторов сжигать не стоит. Однако прежде чем применять знания из них, внедрите у себя регулярный менеджмент. Книги западных авторов сжигать не стоит. Однако прежде чем применять знания из них, внедрите у себя регулярный менеджмент.

Небольшое отступление: Стоит ли сжигать на костре западные книги по мотивации?

Неужели западные гуру пишут нам полную туфту? Совсем нет. Как я понял впоследствии, западная культура включает в себя такое понятие как “регулярный менеджмент” (подробнее в статье “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента”). То есть, многие вещи типа “выполнения правил”, “соблюдение инструкций” и т.д. у них "впитываются с молоком матери".

В западно-европейском менталитете есть как свои плюсы, так и недостатки по сравнению с российским. С вашего позволения, в рамках этой статьи оставлю их более подробное сравнение за кадром. Сейчас нас интересует лишь тот факт, что в российском менталитете регулярный менеджмент отсутствует.

В российском менталитете регулярный менеджмент отсутствует!

Когда европейские и американские авторы пишут книги, они НЕ упоминают нижний фундаментальный уровень мотивации. Он обеспечивается принципами “регулярного менеджмента” (и для авторов — это так же обычно, как наличие солнца на небе). В этом и кроется “отгадка”!

После прочтения книг и изучения очередной истории успеха для нас этот уровень остаётся “за кадром”. Поэтому многие пытаются применить только верхний уровень в виде улыбок, похвалы, бонусов и т.д. Такой подход, как правило, приводит только к убыткам и снижению эффективности. В результате руководители полностью разочаровываются как в рынке труда, так и в системах мотивации.

Что же делать? Изучайте принципы регулярного менеджмента! Только после их внедрения придёт время использовать “верхний уровень”. Его подробное описание и можно брать из “западной” литературы (за примерами хороших книг на эту тему далеко ходить НЕ надо, читайте краткий “Обзор книги: «Клиенты на всю жизнь»”).

Давайте продолжим с Вами обсуждение на эту тему через соцсети. Ссылка на мои личные аккаунты ниже. Поделитесь вашим мнением или напишите вопрос!

Эволюция системы мотивации схематично Эволюция системы мотивации схематично

Система мотивации сотрудников: как эволюционировали мои взгляды

В дальнейшем мои взгляды в области мотивации эволюционировали примерно в следующей последовательности:

  • Первая ступень: “нужно во всем идти на уступки сотрудникам, и они будут хорошо работать”. Собственно она привела к серьёзному фейлу. Как финансовому, так и моральному.
  • Вторая ступень: Разочаровался мотивацией как таковой и стал считать, что это дело лично каждого — мотивировать себя самого. Наиболее точно выражается цитатой Артемия Лебедева “Как мотивировать себя что-то делать? — Да никак, оставайтесь в жопе!” Однако и тут я забыл учесть, что таких людей на рынке фактически нет.
  • Третья ступень: “Денежная мотивация — самая лучшая!” Разработка гибкой системы денежной мотивации с премиальной и постоянной частью решит все проблемы. Решила многие, но далеко не все.
  • И наконец “четвёртая ступень” (где я нахожусь сейчас, не готов утверждать, что она будет последней): “Наиболее эффективно работает комплексная мотивация!” То есть по отдельности человека плохо мотивируют: деньги, хорошее отношение, поощрения и наказания и т.д. Гораздо лучше, когда всё это объединено в единую систему мотивации. И для каждого человека в разных пропорциях.

Но прежде чем начать “мотивировать”, я предлагаю задаться вопросом “на кого свои усилия тратить стоит, а с кем нужно распрощаться”.

мотивировать бездельников, неспособных сотрудников и всех, кто находится в позиции “конфронтация” по отношению к Вам — пустая трата времени и денег Мотивировать бездельников, неспособных сотрудников и всех, кто находится в позиции “конфронтация” по отношению к Вам — пустая трата времени и денег!

«Казнить нельзя мотивировать!» (запятую поставьте сами)

Увы, попытки радикально улучшить результаты работы компании преимущественно за счет мотивации обречены на провал (и я это познал на собственном горьком опыте!).

Кого мотивировать нужно, а с кем прощаться? Мотивировать нужно тех, у кого пропал интерес (желательно, конечно, до этого не доводить). А прощаться с теми, кто НЕ может или НЕ хочет следовать тому перечню повышенных требований, которые руководитель регулярно ставит перед подчиненными.

Отсюда вывод: мотивировать бездельников, неспособных сотрудников и всех, кто находится в позиции “конфронтация” по отношению к Вам, — пустая трата времени и денег. Читайте подробнее здесь: “Кадровая политика: «естественный отбор»”.

Основной мотиватор — сработает или НЕТ?

Важный момент, который я для себя отметил: у каждого человека есть некий основной мотиватор. На это нужно обращать пристальное внимание при найме новых людей. Почему? Очень часто, сможет ли этот мотиватор реализоваться, в большой степени зависит от системы корпоративного управления и ваших взглядов на менеджмент как руководителя.

Посмотрим на пример: человек любит импровизировать и искать спасительные решения в безвыходных ситуациях, а Вы его отправляете работать в систему, где большинство задач и шаги по преодолению кризисных ситуаций строго регламентированы. Если Вы такого человека возьмете — в лучшем случае он проработает у Вас месяц. И никакая денежная мотивация положение не спасёт!

Руководители всех рангов считают, что персонал думает только о том, как получить больше денег. И стараются создать такую систему оплаты, которая бы принуждала ради большего заработка больше работать.

Поэтому так популярны системы оплаты труда, которые завязаны только на результат. Например, у менеджеров — на проценты от продаж (оборота, прибыли). В реальной жизни это не работает.

На мой взгляд, первична технология работы, организация правильных бизнес процессов в компании, которые способствуют достижению желаемых результатов. Руководитель компании должен думать сначала об этом.

Только потом уже можно говорить о разработке системы мотивации и ее встраивании в жизнедеятельность компании. Иначе эффекта от мотивации не будет!

Сергей Александров

Сергей Александров

ген. директор компании «ММКЦ»

Примеры нематериальной мотивации сотрудников

Самое главное, чтобы ваши локальные цели совпадали на определённом промежутке времени Самое главное, чтобы ваши локальные цели совпадали на определённом промежутке времени

Личные цели сотрудника на службе вашей компании

С моей точки зрения важно ещё понимать отдаленные цели человека на 2-3 года. В наше время они считаются “отдаленными”, так как большинство людей не планирует дальше недели.

Как их выяснить? Поговорить с ним начистоту или на детекторе лжи (вторая часть — шутка, естественно). Что делать дальше? Выстраивать свою работу с ним так, чтобы параллельно он приближался к своим целям. Кстати, узнайте эти цели, когда будете брать его на работу, чтобы понять, сможете ли Вы помочь в их достижениях.

Узнайте о целях человека на 2-3 года, прежде чем брать его на работу.

Ничего страшного, если эти цели, на первый взгляд, расходятся с вашими. Во-первых, ничто не вечно, и человек в любом случае проработает с Вами лишь определённое время. Во-вторых, если Вы ему поможете продвинуться цели, то вполне вероятно получите надёжного партнёра для совместной работы в будущем. Итого: самое главное, чтобы ваши локальные цели совпадали на определённом промежутке времени. Хорошо, если этот промежуток составляет хотя бы 2-3 года.

Помогайте строить подчинённым “горизонтальную карьеру”

Пример ещё одной хорошей нематериальной мотивации — так называемая “горизонтальная карьера”. Горизонтальная карьера — это возможность совершенствовать свои профессиональные навыки и знания, решать более сложные и интересные задачи. 

Пока есть горизонтальная карьера сотрудник, как правило, продолжает работать в фирме (если, конечно, у него есть цели и амбиции стать настоящим профессионалом в своём деле). Однако, про вертикальную карьеру (должности, звания) забывать также не стоит. Большой плюс горизонтальной карьеры — деньги и должности всегда можно потерять, а вот знания и опыт всегда останутся с Вами!

Важно, что руководитель здесь выступает в качестве помощника, который поддерживает вектор развития сотрудника, помогает ему решать сложные задачи, участвует в его личностном росте. Активно участвует в построении горизонтальной карьеры сотрудника.

Денежная мотивация — одна из важных составляющих комплекса Денежная мотивация — одна из важных составляющих комплекса

Денежная мотивация подчиненных (куда же без неё!)

Безусловно, денежная мотивация — один из основных важных мотиваторов. Но так же, как и другие мотиваторы, он НЕ работает отдельно сам по себе. Стандартный вопрос: “Каково должно быть соотношение окладной и премиальной части оплаты труда?”. Давайте обратимся к так называемому закону Тейлора.

Соотношение окладной и премиальной части должно зависеть от соотношения умственного и физического труда в работе сотрудника. Тейлор выделят следующие варианты (цифры, понятное дело, ориентировочные): 

  • 1 класс: премия 20% от оклада — легкая умственная и легкая физическая работа (вахтер)
  • 2 класс: премия 40% от оклада — тяжелый умственный и легкий физический труд (программист) 
  • 3 класс: премия 60% от оклада — тяжелый физический, легкий умственный (шахтер)
  • 4 класс: премия 80% от оклада  — тяжелый умственный, тяжелый физический.

Цифры, естественно, ориентировочные. Если хотите вычислить оптимальный размер премии для конкретного рабочего места в вашей компании, проведите эксперимент на маленьком участке. Важен не масштаб, а точность постановки эксперимента! 

Подробнее о денежной мотивации читайте “Пряники: хорошая система оплаты труда — лучшая мотивация”.

Этот котёл с водой сейчас находится в музее в назидание потомкам Этот котёл с водой сейчас находится в музее в назидание бестолковым потомкам

Когда коллективная мотивация волшебным образом превращает вино в воду

Есть одна старинная притча про коллективную мотивацию. Попросили десять мудрецов принести по одной чаше вина, чтобы заполнить общий котёл. Когда из наполненного котла зачерпнули, то оказалось, что там чистая вода. Каждый из 10-ти мудрецов принес воду вместо вина в надежде, что на фоне остальных это останется незамеченным.

Также обстоят дела и с коллективной мотивацией в команде. Неэффективно всей команде назначать равную награду. У команды должен быть руководитель, который распределяет вознаграждение в зависимости от конкретного вклада участника.

Пока суд да дело, пришло самое время обобщить, на что необходимо ориентироваться при мотивации подчинённых. Здесь я опираюсь на взгляды Александра Фридмана (смотрите краткий обзор книги «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя») и Владимира Тарасова (смотрите краткий обзор книги «Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах»).

Как мотивировать сотрудников на работу: системный взгляд

Оси: материальная, социальная, ментальная Оси: материальная, социальная, ментальная

Три оси, на которые мы ориентируемся при выборе работы

Любой человек постоянно оценивает свое положение на работе по следующим трем осям (его общая удовлетворенность определяется по сумме достигнутых показателей и с учетом весомости той или иной оси на данный момент времени). Вот их перечень:

  • "Материальная" ось обеспечивает возможность существования в современном обществе (деньги).
  • "Социальная" ось отвечает за взаимоотношения человека с его окружением (на работе — это руководитель, коллеги, клиенты).
  • "Ментальная" ось отвечает за состояние нашего эго (человек доволен своей жизнью, если то, чем он занимается, отвечает его представлениям о том, "что такое хорошо, а что такое плохо»).

Руководитель — основной источник мотивации

Руководитель должен обеспечить для своих подчиненных мотивационное воздействие в трёх плоскостях.

  • Заинтересованность обеспечивает привлекательность выполнения поставленных задач, обещая комплексное вознаграждение по трем осям: материальная, социальная и ментальная. О них я говорил выше.
  • Принуждение (официальная корпоративная культура, разработанные регламенты, наказания за проступки). Подробнее читайте в статье “«Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай» — система поощрений и наказаний сотрудников”.
  • Поддержка. Руководитель помогает достижению поставленных задач. Обеспечивает участников процесса всеми видами ресурсов и технологий.

Пограничные варианты соотношения плоскостей по Александру Фридману

По названию вариантов сможете расшифровать самостоятельно. Как Вы уже догадались, любые пограничные варианты крайне нежелательны. Если при прочтении обнаружили один их них у себя, займитесь восстановлением баланса.

Измеряйте и выявляйте "сытых котов" среди своих подчинённых Измеряйте и выявляйте "сытых котов" среди своих подчинённых. Учтите, что если таковые находятся — в этом виноваты только Вы лично, как руководитель
  • Сытые коты = Заинтересованность + Поддержка + БЕЗ принуждения.
  • Школа выживания = Заинтересованность +  БЕЗ поддержки + Принуждение.
  • Выжженный менеджмент =  БЕЗ заинтересованности + Поддержка + Принуждение.

Вместо заключения + сюрприз напоследок!

Безусловно, мотивация не является противоядием от всех проблем, возникающих в вашей компании и с вашими сотрудниками. Не менее важно руководителю обладать рядом компетенций для эффективного выполнения своих обязанностей (прежде всего как руководителя):  представление (продажа) своих решений, управление группой, оперативная мотивация, оперативное лидерство, техники коммуникации, коучинг.

Список не конечный. Более подробно расскажу об этом в одной из своих следующих статей.

Человек с российским менталитетом не устойчив и непредсказуем в своей мотивации

А как насчёт сюрприза? Нет, не забыл! Обязательно учтите специфику — человек с российским менталитетом неустойчив и непредсказуем в своей мотивации. В любой момент может наплевать на любой свой мотив, заменив его другим поведением. Это не значит, что мотивация не нужна. И это ещё одна причина, почему рассыпаются западные книжные модели. Отсюда также ещё раз следует, что всех проблем в вашей компании мотивация решить не может. Желаю успехов в мотивировании!

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

openstud.ru

Бизнес-вопрос №53. Как мотивировать сотрудников без денег?

Если спросить у рядового бизнесмена или предпринимателя, что больше всего мотивирует его работников на выполнение своих должностных обязанностей, то, почти наверняка, в ответ вы услышите что-то про денежное вознаграждение. Почему-то в деловом мире принято считать, что всем правят деньги. И что именно деньги являются главным мотиватором практически для любого среднестатистического сотрудника компании. На деле, это не совсем так.

Конечно же, деньги являются очень мощным мотиватором для абсолютного большинства людей. Многие даже готовы работать в два раза больше, выполнять нелюбимую работу и задерживаться допоздна, лишь бы в конце месяца получить дополнительные несколько тысяч. Это факт. С этим бесполезно спорить. Это стоит просто принять.

Не денежная мотивация

Но также стоит учесть один важный момент. Конечно же, деньги мотивируют. Но эта мотивация обладает одним плохим качеством. Особенность, если хотите. Она временная. И действует она ровно до того момента, пока человек (в данном случае – ваш работник) не получит желаемое вознаграждение в виде хрустящих бумажек. Как только этот момент наступил, мотивация тут же улетучивается. Поэтому, чтобы поддерживать желание людей качественно и плодотворно работать, придется ставить денежное вознаграждение на поток.

И вот тут возникает вполне закономерный вопрос – как долго ваша компания и вы в частности сможете оплачивать «мотивированность» своих подчиненных? Ведь если деньги раздавать направо и налево, то в скором времени бюджет компании начнет иссякать. А это не очень хорошо. Это недопустимо для любого бизнеса. Иначе через какое-то время вы сами можете стать наемными работниками.

Возникает вполне закономерный вопрос – что делать? Как мотивировать сотрудников без денег? Существуют ли какие-то виды не денежной мотивации? Да, такие способы есть. И они успешно внедряются и используются ведущими мировыми компаниями. Сегодня мы познакомим вас с несколькими такими нематериальными мотиваторами, которые заставят ваших работников трудиться усерднее и качественнее, и не проделают дыру в бюджете вашей компании.

Как мотивировать сотрудников без денег? Несколько проверенных способов

Способ первый – похвала. Кто бы что ни говорил, но абсолютное большинство людей просто обожают, когда их хвалят. Особенно, когда похвала идет от вышестоящих должностных лиц или от самого генерального директора.

Старайтесь вовремя замечать любые успехи вашей команды или отдельно взятых сотрудников и не скупитесь на похвалу в их адрес. Если не умеете или не любите выдавать пламенные речи на публике, позовите отличившегося сотрудника в кабинет и похвалите его там.

Доказано опытом многих мировых компаний – сотрудник после похвалы становится более мотивированным, работает лучше и усерднее. И все это без лишних денежных затрат.

Способ второй – скажите «нет» прямой критике. Оставьте критику конкурентам. Пусть они критикуют, тем самым уничтожая мотивацию своих работников. Вы же используйте более умную стратегию – направляйте, корректируйте, советуйте, но не критикуйте. Станьте для работников уважаемым наставником и хорошим советчиком, а не злым тираном-начальником.

Даже, когда ваши работники совершают ошибки. В конце концов, на ошибках учатся. Да и, кто не совершает ошибок? Только тот, кто ничего не делает. А раз ваши сотрудники ошибаются, значит, они работают.

Способ третий – дайте сотрудникам свободу мысли. Сделайте так, чтобы ваши идеи, цели и методы стали идеями, целями и методами ваших подчиненных. Никто не любит выполнять приказы. Но все любят идти к собственным целям и реализовывать свои замыслы. Ваша задача – сделать так, чтобы ваши идеи стали идеями ваших сотрудников.

Попробуйте с помощью правильных советов и уместных вопросов с предложениями направить мысли работника в нужное русло. Он должен выработать ту же идею, которая есть у вас. Но он должен придти к ней самостоятельно. Это не так-то просто сделать. Но именно такой подход гарантирует качественный результат.

Способ четвертый – равноправие в коллективе. Иногда этот способ называют «Избавиться от менеджеров». Удивительно, но полное равноправие в коллективе, где работают умные люди, может стать отличной мотивацией на выполнение своих обязанностей. Никто не любит начальников. Но всем нравиться общаться с равными по должности коллегами. Так пусть в вашей компании все будут равны.

Такой подход заставит ваших людей смотреть на своих коллег, как на пример для подражания. Если кто-то приходит раньше и уходит позже, то и другие будут стараться делать то же самое.

Способ пятый – общайтесь со своими работниками. Ну и что, что вы владелец компании. Это абсолютно не мешает вам периодически приглашать на обед одного из сотрудников, независимо от его должности и социального статуса.

Во время обеда обсудите работу сотрудника, похвалите, попросите поделиться мыслями и идеями. Нередко на таких обедах можно почерпнуть много хороших идей для дальнейшего развития компании. А для работника приятный обед и душевный разговор с боссом – отличная мотивация  на плодотворную работу.

Способ шестой – узнавайте своих подчиненных поближе. Это не значит, что вы должны становиться неразлучными друзьями. Нет. Вы можете просто потратить немного времени и изучить биографии своих людей. Узнайте, у кого, когда день рожденье, у кого есть маленькие дети и т.п. Позже вы сможете неожиданно поздравить человека с праздником или преподнести небольшой символический подарок для ребенка. Поверьте, такие небольшие знаки внимания способны очень сильно мотивировать ваших людей. А еще они будут больше вас уважать.

Способ седьмой – совместные мероприятия. Устраивайте вечеринки по пятницам. Ходите в походы. Устраивайте спортивные состязания. Празднуйте дни рождения. И так далее. Все это сближает коллектив и, вполне естественно, поднимает общий дух команды.

На этом все. Желаем успешного внедрения и хороших результатов.

    

biznesvbloge.ru