Что заставит сотрудников работать с полной отдачей? Что вам больше всего нравится в нашей компании


что сегодня заставляет работать с полной отдачей? Laravel 5

Умение мотивировать персонал в сегодняшних условиях, когда каждый руководитель мечтает о том, чтобы трое специалистов работали, как пятеро, будет тем индикатором, который позволит компаниям найти и реализовать новые возможности для рывка. Как быстро и достоверно определить основные мотивационные ожидания сотрудников, и как эффективно использовать их в современных условиях экономической нестабильности?

Узнать, что необходимо сделать для того, чтобы сотрудник работал с полной отдачей можно, например, с помощью метода проективных вопросов. Он поможет провести экспресс-диагностику и быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия применения этого метода просты:

дать ограниченное время на ответ (не более 20-25 секунд).

Спросите сотрудника, например, "что сегодня стимулирует людей работать эффективно, с полной отдачей?", дайте ограниченное время на ответы (ответов должно быть как можно больше - минимум три, лучше пять), и вы получите его условия работы с полной отдачей. Опрос можно проводить как в письменной, так и в устной форме.

Письменный опрос - проще и быстрее. Достаточно поместить интересующий вопрос в любой тест, даже игровой. В идеале опрашиваемый не должен догадаться о цели и предмете опроса. Например, проведите тестирование перед очередной летучкой, собранием, тренингом. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовиться к другому виду деятельности.

Сколько спрашивать?

Количество вопросов зависит от целей исследования. До недавнего времени и один вопрос позволял получить информацию, необходимую для построения системы эффективного ситуационного руководства сотрудником. Но теперь ситуация изменилась. Сейчас нужны более тонкие уровни мотивации и более детальное описание и понимание ожиданий сотрудника. Нужно нечто, что позволит собрать из кусочков мотивационный пазл его образа и оценить возможности и опасности ситуации, выбрать реальные на сегодняшний день способы управления его эффективностью. Практика проведения подобных диагностик свидетельствует о том, что пять правильных вопросов позволяют решить данную задачу. Последовательность этих вопросов можно назвать моделью START.

В модели START каждый вопрос раскрывает определенный срез основных ожиданий сотрудника, позволяющих сформировать представления о том, что будет его мотивировать и что будет демотивировать и/или уже демотивирует. Конечно, полученная информация может являться только началом глубокого исследования системы личностных мотиваторов - отсюда и название модели (Прим. - Мотиваторы личности называют также картой мотиваторов). Тем не менее, собрать мотивационный пазл в первом приближении она позволяет. Для того чтобы разобраться, как модель работает, остановимся на каждом из пяти вопросов подробнее.

Диагностика мотиваторов по модели вопросов START

S - STOP / СтопЧто вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?Из ответа становится понятно, что сотрудник ценит в компании и/или в своей работе больше всего. В современных условиях подобная информация может оказаться даже более ценной, чем знание об ожиданиях сотрудника. Дело в том, что в период кризисов и перемен чувство психологической безопасности и минимальной стабильности мы можем обеспечить не тем, что расскажем сотруднику об изменениях, предстоящих в ближайшее время (именно это его и пугает), а дадим гарантии, что что-то важное для него останется неизменным. Эффект такой мотивации - создание ощущения минимальной психологической безопасности, без которого ни о какой эффективной работе речи быть не может.

T - Task / Задача Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?Ответы дадут представления об ожиданиях сотрудника и условиях его работы с полной отдачей. Наша задача - обеспечить реализацию этих условий. Сравнение ответов на вопросы Stop и Task позволит определить, в какой степени ожидания сотрудника реализованы в настоящее время, и, следовательно, оценить насколько эффективно он сейчас работает.

А - Аction / Действие Каким должен быть хороший сотрудник?Ответы дадут информацию о том, какие действия сотрудник считает «правильными». Если это не те поведения и компетенции, которые нужны компании для успешной, эффективной работы сегодня, - стоит работать над изменением его представлений. Кроме того, сравнивая ответы на данный вопрос с ключевыми компетенциями компании (если они разработаны), можно оценить, насколько эффективно система компетенций внедрена в компании, насколько сотрудники пользуются ею и верят в нее. Если ответы о «хорошем» сотруднике не совпадают с индикаторами поведений, описывающими проявления компетенций, можно предположить, что систему не удалось донести до персонала организации.

R - Role / Роль Идеальный руководитель, какой он?Ответы содержат информацию о том, какой образ руководителя, стиль управления хочет видеть сотрудник. Данная информация принципиальна, так как в современных условиях образ Лидера является сильнейшим фактором нематериальной мотивации персонала.

T - Team / Команда Перечислите характеристики успешного коллективаОтветы дадут информацию об отношениях в коллективе, которые будут способствовать эффективной работе сотрудника. Это также является значимым фактором нематериальной мотивации.

Делаем выводы и ищем инструменты мотивации

Рассмотрим пример использования модели START для диагностики сотрудника - руководителя небольшого проекта.

Вопрос. Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?

Ответы. Наличие свободы самостоятельных действий, возможность дальнейшего роста, руководство.

Выводы. Демотивация по данному вопросу не наблюдается. Сотрудник ценит свое руководство, видит перспективы роста и имеет определенную свободу принятия решений. Наличие всех этих факторов является хорошим показателем уровня его мотивированности. По пятибалльной шкале - это близкий ответ к максимальному результату.

Действия:- Уточнив специфику образа руководителя (вопрос R), стоит сохранять имеющийся стиль управления данным сотрудником. - Там, где специфика задач позволяет, необходимо доверять сотруднику действовать самостоятельно. - Если это не противоречит политике компании, стоит найти пути и обсудить с сотрудником возможности и условия его дальнейшего роста, расширения полномочий и ответственности. - Если ситуация позволяет, обещайте, что компания будет стремиться сохранить важные для сотрудника свободу, возможность роста, стиль управления даже в условиях ситуации экономической нестабильности.

Вопрос. Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Ответы. Наличие в компании четких целей и задач, деньги, рост, сплоченность коллектива.

Выводы. Стоит обратить внимание на то, что сотруднику для эффективной работы необходимы четкие цели и задачи. Подобная ситуация сегодня будет встречаться часто. Она связана с определенной демотивацией персонала относительно четкости задач, поступающих сверху. Наличие материального фактора не должно сильно удивить, так как этот фактор будет присутствовать у 99 процентов сотрудников. Сотрудник ждет в этих трудных условиях сплочения команды, что также будет встречаться сегодня достаточно часто, в противовес реальной ситуации, которая диктует "каждый теперь сам за себя".

Действия:

- Данному сотруднику необходимо ставить четкие цели там, где это возможно. Хороший практический прием здесь - систематически получать от сотрудника обратную связь: "Поставленная задача ясна? Насколько четко она сформулирована? Что вам необходимо, чтобы данная задача была поставлено четко?".

- Даже если в компании нет стратегических целей, можно работать над постановкой оперативных задач, которые сегодня могут быть поставлены конкретно и четко. Учитывая ответы сотрудника на первый вопрос (S), четко сформулировав саму задачу, стоит (если это возможно) оставить выбор способа достижения цели за сотрудником.

- Сотрудник сам является руководителем и, следовательно, будет стремиться ставить четкие цели своим подчиненным. Фактором мотивации может послужить предложение управленческого коучинга со стороны вышестоящего руководства (но только в том случае, если межличностные отношения позволяют сделать такое предложение).

- Материальный фактор. Сегодня это сложная тема для многих компаний. Здесь важна определенность. Иногда достаточно озвучить уровень оплаты, который компания будет стремиться сохранять в течение текущего квартала, года. Если же и будут сокращения по зарплате - то когда и при каких обстоятельствах. Главная тенденция: стоит переводить материальные ожидания в плоскость поиска ответов на вопрос: что нужно сделать сотруднику (команде), чтобы оплата труда сохранялась на прежнем уровне и/или увеличивалась?

- Сплоченный коллектив. Действия здесь будут зависеть от личностей и от уровня уже существующей конфликтности. Если еще есть, что спасать в отношениях - этим стоит заниматься! В настоящее время сплочению коллектива способствует, например, совместный поиск и анализ возможностей успешной и эффективной работы, политика руководства, которая демонстрирует «выгодность» поведения по принципу "сотрудничества", тренинги по командообразованию.

Вопрос. Каким должен быть хороший сотрудник?

Ответы. Оперативный, исполнительный, ответственный. Выводы. Сотрудник ценит сам и поддерживает в своих подчиненных поведение, которое характеризует оперативного и хорошего исполнителя. В современных условиях данный список «правильных» вариантов поведения может оказаться ограниченным.

Действия:

- Обсудить с сотрудником (а еще лучше со всем коллективом!) список моделей поведения, которые считает эффективными в современных условиях и ждет от них компания. Выявленные и сформулированные модели стоит поддерживать и поощрять всеми доступными HR-способами.

Вопрос. Идеальный руководитель, какой он?

Ответы. Поддерживает, лидер, ставит четкие цели.

Выводы. Так как существующее руководство является фактором, который ценит данный сотрудник, скорее всего, перечисленные элементы в той или иной степени присутствуют в стиле управления его руководителя. Совпадение описанного данным сотрудником стиля руководства ведет к его мотивированности и управляемости. В противном случае возможны непонимание, неудовлетворенность и конфликты.

Действия:

- Стоит рекомендовать руководителю данного сотрудника стремиться, если это не противоречит целям организации, сохранять и совершенствовать описанный стиль управления, осуществлять поддержку, демонстрировать лидерские качества и, конечно же, ставить четкие цели.

Вопрос. Перечислите характеристики успешного коллектива.

Ответы. Наличие лидера, наличие общих и известных целей, коллектив "болеет" друг за друга и за идею.

Выводы. Ответы на данный вопрос полностью соответствуют уже сформированному образу основных мотиваторов сотрудника, дополняя и раскрывая ценности, которые лежат в основе его поведения.

Действия:

- Очень важно понять, насколько соответствуют ожидания данного сотрудника ожиданиям остального коллектива, насколько существующая атмосфера соответствует идеалу. В случае несовпадения - можно прогнозировать потерю эффективности сотрудника. Стоит поговорить и услышать его оценку отношений в коллективе и отслеживать, насколько его взаимоотношения с остальными участниками команды остаются на позитивном уровне.

- Рекомендуется обратить серьезное внимание на формирование позитивного актуального образа "идеального участника команды", поддерживать в коллективе ориентацию на "сотрудничество".

- Авторитет руководителя для данного сотрудника во многом основан на его роли неформального лидера группы. В случае потери руководством влияния в команде данный сотрудник будет испытывать разочарование и демотивацию.

- Ставить четкие цели, о которых мы сказали выше.

Наличие ответов с негативным смысловым содержанием

Негативные ответы на любой из вопросов модели START свидетельствуют о наличии демотивирующих факторов и, следовательно, о потере/снижении эффективности сотрудника. Например, если ответы на вопрос об идеальном руководителе - «не псих, должен уважать сотрудников, не наезжать на них», то сотрудник явно испытывает глубокую демотивацию, вызванную стилем управления.

Действия при наличии негативных ответов: требуется срочно понять, данное мнение сложилось только у одного сотрудника. Если это так, то, во-первых, следует уяснить, насколько ситуация объективна, и как ее можно скорректировать. Или межличностные отношения "руководитель - сотрудник" испорчены уже до такой степени, что спасти их невозможно? В силу явной демотивации сотрудника стилем управления нужно проанализировать, как это сказывается на результатах его работы, и затем принимать решение. Если же по итогам диагностики аналогичного мнения придерживается большинство сотрудников, и эффективность работы коллектива снизилась, компании стоит задуматься о замене уже самого руководителя.

iteam.ru

Ответы на вопросы на собеседовании

Примеры ответов на вопросы на собеседовании

Выберите наиболее подходящий ответ на вопрос или составьте по образцу свой ответ. В подготовке к ответам на самые распространенные вопросы на интервью вам так же поможет статья: Как ответить на ТОП-10 вопросов на собеседовании

Какие ваши сильные стороны?

  • Я легко адаптируюсь в новом коллективе и быстро учусь. За короткий срок мне становится комфортно в новой ситуации.
  • Навыками, которыми я овладел на своей предыдущей позиции: работа в команде и работа в условиях стресса — сделали меня отличным сотрудником.

Какие ваши слабые стороны?

  • Меня легко отвлечь от работы телефонным звонком или тем, что происходит вокруг меня. Я много над этим работаю и уже научился контролировать себя в такие моменты.
  • Я всегда боролся с прокрастинацией — откладыванием дел на потом. И обнаружил, что если составлять список дел на день, становится намного легче приступить к работе. Этот метод очень помог мне.

Расскажите мне о себе

  • Я очень ответственно подхожу к работе и на меня всегда можно положиться — я никогда не подведу.
  • Я быстро всему учусь и легко схожусь с незнакомыми людьми.

Как вы справляетесь со стрессом?

  • Раньше у меня было много проблем с тем, как справляться со стрессовыми ситуациями на работе. Теперь, когда что-то выходит из-под контроля и начинается завал, я просто делаю глубокий вдох и постепенно, шаг за шагом начинаю разруливать ситуацию.
  • В стрессовые дни я совершаю небольшую прогулку в свой обеденный перерыв и это мне придает энергии, чтобы справиться с текущими проблемами.

Что мотивирует вас?

  • Мне нравится приносить кому-то пользу в течение дня. Это не всегда может быть что-то действительно значимое, но мне просто нравится помогать людям.
  • Я люблю ставить для себя амбициозные цели и добиваться их. Я каждый день стремлюсь научиться новому и занимаюсь самосовершенствованием.

Какое самое большое разочарование произошло в вашей жизни?

  • Этот вопрос относится к тому, что случилось за пределами работы и связано с вашими личными переживаниями. Если у вас не было никакого «большого разочарования», в этом нет ничего страшного — вам можно только позавидовать! На личные вопросы вы можете не отвечать — это ваше право.

Вы предпочитаете работать самостоятельно или в команде?

  • Я быстро нахожу общий язык с людьми, поэтому мне нравится работать над проектами в команде. Мне намного интереснее работать с кем-то, чем в одиночку.
  • Я командный игрок, поэтому предпочитаю работать над общим делом совместно с другими сотрудниками отдела.

Как вы справлялись с большим количеством работы?

  • Я сталкивалась с такой ситуацией очень много раз. С тех пор я научилась управлять своим временем и такого больше не происходит, так как я могу управлять своим временем и соблюдаю дедлайны.

Как вы справлялись с трудными ситуациями/конфликтами?

  • У меня не было никаких проблем или конфликтов на работе. Я стараюсь фокусироваться на выполнении своих должностных обязанностях, что помогает мне избегать каких-либо неприятностей.

Каковы ваши цели на следующие пять лет? Следующие десять лет?

  • Я бы хотела получить дополнительное образование, посетить тренинги и курсы по продажам и стать профессионалом в этой сфере.

Как вы собираетесь достичь этих целей?

  • Я отметила, что в вашей компании проводится очень много тренингов, и я бы хотела посетить те, которые связаны с продажами, чтобы добиться своей цели — стать профессионалом в области продаж.

Сколько вы хотите зарабатывать? В краткосрочной и долгосрочной перспективе?

  • Я хочу такую зарплату, которая бы соответствовала позиции, которую я занимаю и должностным обязанностям, которые я выполняю.
  • Я хочу конкурентную заработную плату, которая соответствует тенденциям на рынке труда.

Чем вас привлекла эта работа?

  • Я узнала, что вы предоставляете хорошую программу обучения для сотрудников. Поэтому я надеюсь, что смогу усовершенствовать свои навыки, связанные с продажами.

Какими навыками вы обладаете для этой работы?

  • Я отлично лажу с людьми, быстро устанавливаю контакт. Я уверен, что мои коммуникативные навыки помогут мне в этой работе.
  • У меня хорошие аналитические способности. Я умею быстро анализировать большой объем информации.

Что вы можете сделать для компании?

  • Мои организаторские способности и навыки работы в команде внесут большой вклад в поддержание дружественной рабочей атмосферы в компании и улучшат результаты.

Почему мы должны взять вас на работу?

  • Я уверен, что вам нужен сотрудник, который быстро и легко сходится с людьми. Я могу вас заверить, что я очень коммуникабельный, открытый и располагающий к себе человек, умеющий хорошо работать в команде.
  • У меня большой опыт работы в сфере продаж и я могу за максимально короткий срок увеличить прибыль компании, используя свой багаж знаний и навыков, которые приобрел за последние 15 лет работы в этой области.

Почему вы лучший кандидат для этой работы?

  • Я трудоголик до мозга костей, потому что я люблю то, чем занимаюсь и вы не пожалеете, если возьмете меня в свою компанию.

Какие у вас были обязанности?

  • Ответ должен быть честным. Помните, что говорить о последнем месте работы нужно позитивно.

Почему вы ушли/планируете уйти с вашей работы?

  • Я все еще работаю, но ищу компанию, в которой я смогу лучше и больше раскрыть свой потенциал.
  • У меня были проблемы личного характера, по которым я была вынуждена покинуть компанию. Но теперь все вопросы решены и я поскорее хочу вернуться к работе.

Что вам больше всего нравилось/не нравилось на вашей предыдущей работе?

  • Как и на любой работе бывают хорошие дни, а бывают плохие.  Но я бы не сказала, что меня особенно что-то раздражало.
  • Мне нравилось искать решения трудным задачам, так как я каждый раз чему-то новому училась.

С какими проблемами вы сталкивались на работе и как их решали?

  • У меня не было на работе каких-либо конфликтов. Я стараюсь избегать их, уважительно относится к каждому сотруднику компании.
  • Когда возникают проблемы, я считаю, что правильнее всего каждой стороне представить свою точку зрения на этот вопрос и тогда появится возможность услышать, что об этом думают все остальные. Таким образом, конфликт будет исчерпан.

Чему вас научили ваши ошибки?

  • Я научился давать каждому человеку второй шанс. Первое впечатление часто бывает ошибочным.
  • Я научился не сдаваться раньше времени. Если я продолжу работать, то я обязательно найду решение.

Какая у вас была заработная плата на последнем месте работы?

  • Эта работа отличается от того, чем я занималась до этого. Давайте поговорим о моих обязанностях на этой позиции и после этого мы сможем решить, какая именно заработная плата им соответствует.

Какие у вас ожидания от вашего нового руководителя?

  • Хороший менеджер тот, кто умеет делегировать обязанности между своими подчиненными, понимая, кто с чем лучше может справится.
  • Хороший руководитель — это прежде всего лидер, который мотивирует своих подчиненных на достижение их общей цели.

Что вы ожидаете от новой работы?

  • Я надеюсь, что меня будут оценивать по результатам моего труда и будут относиться с уважением все члены команды.
  • Я ожидаю новых вызовов, благодаря которым я многому смогу научиться и внести вклад в развитие компании.

У вас есть ко мне какие-нибудь вопросы?

Теперь пришло время задавать вопросы вам. Убедитесь, что HR-менеджер еще не ответил на ваши вопросы во время интервью.

Следующие две вкладки изменить содержание ниже.

Коуч-консультант по поиску работы и построению карьеры. Единственный в России тренер-интервьюер, который готовит к прохождению всех видов собеседований. Эксперт по написанию резюме. Автор книг: "Я боюсь собеседований!", "Сразить наповал #Резюме", "Сразить наповал #Сопроводительное письмо".

bosshunt.ru

Работа - Что вам не нравится в вашей работе?

Ответ на этот вопрос должен хорошо корреспондироваться с вашим ответом на вопрос о причинах готовности переменить работу. Объяснения, по сути, должны быть одни и те же. Из того, что вам не нравится, должны вытекать причины перемены работы.

Для некоторых соискателей такой вопрос может оказаться ловушкой. Особенно, если интервьюер сумел расположить кандидата к себе, создать непринужденную и доверительную атмосферу общения.

“Простота хуже воровства”. Иногда доверчивый соискатель начинает как на духу выкладывать все, что думает о компании. И бизнес, мол, плохо организован. И начальник скверный. И сотрудников не ценят. И коллектив склочный. И товар плохой, не имеет преимуществ. И ценовая политика неправильная. И так далее – полным букетом или по частям.

Критикуя компанию, в которой вы работали или работаете, нужно быть крайне осторожным и деликатным. Если кандидат плохо отзывается о прежних работодателях и установленных ими порядках, потенциальному работодателю это почти всегда очень не нравится. Ведь через какое-то время вы и о нем можете сказать что-то подобное, если он вас возьмет на работу. Поэтому он, скорее всего, постарается вас не взять.

Другой встречающейся ошибкой является уход от ответа на такой вопрос. С глубокомысленным видом кандидат дает понять, что ему есть что сказать, но он не хотел бы этого делать. Во-первых, интервьюер почти наверняка решит, что у вас в голове что-то плохое про компанию (последствия описаны выше). И, во-вторых, необоснованный отказ кандидата отвечать на вопросы почти всегда работает против него. А разумная открытость в общении, но не переходящая в детскую наивность, обычно воспринимается как плюс.

Что вас не устраивает на имеющейся работе, если вы готовы рассматривать варианты ее перемены?

Такой вопрос часто задают тем, кто ищет работу, не оставив старую. То, что вы скажете, может послужить основанием для оценки вашей мотивации (что вы ищете в работе), лояльности к фирме-работодателю, отношения к руководству и многого другого. К ответу на такой вопрос нужно серьезно готовиться.

Советы:

  • Начинайте с положительного. Коротко, в нескольких словах, скажите что-то хорошее о фирме и своей работе на ней. А уже потом переходите к тому, что вас не устраивает.
  • Не пытайтесь все объяснить общей неблагоприятной ситуацией. Например, если работник ищет новое место в связи с предстоящим сокращением, возникает вопрос, почему сокращают именно его. Он что, наименее ценный?
  • Не обязательно говорить полную правду. Нужно находить способ представить ситуацию в выгодном для себя свете, но без вранья. Если вам приходится критиковать компанию, ее конкретные действия или конкретных людей, делайте это очень осторожно и деликатно.
  • Хорошо воспринимаются ситуации, когда претендент говорит о своей подготовленности к решению более сложных задач и толково объясняет, почему для этого нет возможностей там, где он сейчас. При этом полезно сказать что-то хорошее о фирме, на работу в которой вы претендуете (но без чрезмерного восторга).
  • Я ничего не говорю о простых ситуациях (переезд в другой город, ликвидация фирмы по независящим от вас обстоятельствам и т.д.). Но если, например, вы занимаете высокую позицию в фирме, а фирма на грани закрытия, будьте готовы к неудобному для вас выяснению вашей роли в том, что фирма попала в такое положение.

Были ли у вас какие-то ошибки в работе?

По вашему ответу и приведенным примерам интервьюер может судить о вашей способности к критической самооценке, открытости в общении, способности извлекать опыт из неудач.

Советы:

  • Уклоняться от ответа на подобный вопрос нельзя. Людей, которые не ошибаются, нет и быть не может.
  • Вовсе не обязательно говорить о своих самых серьезных ошибках. Но два-три примера следует обязательно иметь наготове, когда вы идете на собеседование.
  • Выбирая примеры, отдавайте предпочтение тем ситуациям, которые хотя и возникли по вашей вине, но были разрешены вашими собственными усилиями и без ущерба (или без существенного ущерба) для компании.

Например, считаю удачным пример, приведенный женщиной-главным бухгалтером. Она сказала о своих ошибках в одном из квартальных отчетов, которые выявились при сдаче отчета в налоговую инспекцию. На дополнительный вопрос о том, как это сказалось на компании, ответ был примерно такой: “Никак. У меня установились хорошие рабочие отношения с нашим налоговым инспектором. Я забрала отчет и через пару дней представила полностью исправленный”.

Есть еще одна ошибка соискателей, которая встречается не так уж редко. Интервьюер задает вопрос, на который вы уже дали ответ. Например, называя причины перемены работы, вы уже фактически сказали о том, что вам не нравится. Но вместо того, чтобы повторить уже сказанное, кандидат говорит, что он уже ответил на этот вопрос, или вымучивает из себя что-то дополнительное. Вывод простой: если вам задают вопрос, в ответе на который вы должны повторить что-то ранее уже сказанное вами, не смущайтесь и повторяйте. Коротко и спокойно.

Валерий Поляковпрезидент Кадрового объединения “Метрополис”

faqlife.ru

15 Самых Трудных Вопросов на Собеседовании

1. Почему Вы хотите работать в этой отрасли (в этой сфере бизнеса)?

Плохой ответ:

«Я хочу работать в маркетинге, поскольку люблю делать покупки. Даже когда я была ребенком, я могла часами пролистывать каталоги».

Комментарий.

Не говорите, что Вам просто нравится это. Любой может так сказать. Вместо этого сосредоточьтесь на своей собственной истории, связанной с этой сферой и, если можно, расскажите историю своего, пусть небольшого успеха.

Хороший ответ:

«Мне всегда нравились походы по магазинам, но, по правде говоря, мой интерес к розничной торговле возник во время моей работы в местном магазине модной одежды. Я знала: наша одежда – потрясающая, но мы не продали ее столько, сколько могли бы. Таким образом, я занялась менеджментом и предложила стратегию маркетинга, которая увеличила наш объем продаж на 25% через год. Здорово, что я смогла внести положительный вклад в этот бизнес и эту компанию, за которую я так переживаю, и помочь в продвижении товара, в который я действительно верю».

2. Расскажите нам о себе.

Плохой ответ:

«Четыре года назад я окончила Университет, получив диплом бакалавра по биологии, но решила, что выбрала неверный путь для себя. Поэтому я сменила направление, и для начала моей первой работой стала работа в сфере продаж. Затем я перешла в юридическую фирму в отдел маркетинга. После этого я сделала перерыв в работе на несколько месяцев, чтобы попутешествовать. Наконец, я вернулась и продолжила работу в отделе маркетинга. И вот, теперь я здесь, ищу более перспективную работу в области маркетинга».

Комментарий.

Вместо того чтобы описывать историю своей трудовой деятельности в хронологическом порядке, сосредоточьтесь на своих достоинствах, достижениях, и на том, насколько они подходят этой должности. По возможности приводите примеры.

Хороший ответ:

«По правде говоря, я – очень энергичный и коммуникабельный человек. Работа в сфере продаж в течение двух лет помогла мне приобрести уверенность в себе и научила меня важности хорошего сервиса для покупателей. Я также достигла некоторых успехов. На своей последней работе я запустила информационный журнал компании, который помог нам укрепить отношения с клиентами и приобрести новых. Благодаря этому мы в результате увеличили доход на 30% за два года. Также я очень интересуюсь, как лучше использовать Интернет-маркетинг и web-сайты для роста продаж, и активно развивала бы это направление…».

3. Что Вы думаете о своем прежнем начальнике?

Плохой ответ:

«Он был совершенно некомпетентным и просто страшным сном для меня, из-за него я перешла на другую работу».

Комментарий.

Запомните: когда вы устраиваетесь на работу, интервьюер станет когда-нибудь вашим прежним начальником. Меньше всего они хотят нанять того, кто в будущем может их опорочить. Вместо того, чтобы поливать грязью вашего бывшего начальника, будьте позитивным и сконцентрируйтесь на том, чему вы научились у него (независимо от того, каким ужасным в действительности он был).

Хороший ответ:

«Мой последний босс научил меня важности управления временем – он беспощадно критиковал и был в высшей степени одержимым выполнением в сроки. Его серьезное отношение заставило меня усерднее работать и укладываться в сроки, ранее для меня невозможные».

4. Почему вы уходите со своей нынешней работы?

Плохой ответ:

«Я не выношу своего босса или работу, которой занимаюсь».

Комментарий.

И опять, избегайте негативных фраз, принижающих вашу работу или работодателя. Сосредоточьтесь на положительном.

Хороший ответ:

«Я научился многому на своей нынешней работе, но сейчас я в поисках новой сложной задачи с целью расширить свой кругозор и приобрести новый багаж навыков, потенциал развития которых я вижу у вас в компании».

5. Где вы себя видите через пять лет?

Плохой ответ:

«Отдыхающим на пляже на тропическом острове» или «На вашем месте».

Комментарий.

На самом деле на этот вопрос нет правильного ответа, но интервьюер хотел бы знать, насколько вы амбициозны, ориентированы на карьеру и привержены будущей компании. Следовательно, вместо того, чтобы делиться своей мечтой о досрочном выходе на пенсию или пытаться быть смешным, дайте им ответ, который продемонстрирует вашу напористость и лояльность.

Хороший ответ:

«Через пять лет я хотела бы еще лучше разбираться в своем деле и нашей отрасли. К тому же, я действительно люблю работать с людьми. В конечном счете, я хотела бы получить какую-нибудь управленческую должность в этой компании, где я смогу применить свои навыки работы с людьми и знания отрасли, чтобы помочь людям, работающим со мной, и компании в целом.

6. В чем ваша самая слабая сторона?

Плохой ответ:

«Я работаю слишком усердно» или в качестве смешного ответа – «Блондинки».

Комментарий.

Этот вопрос – прекрасная возможность представить что-то негативное в положительном свете. Но вам не нужно, чтобы ваш ответ звучал, как клише, шутя или серьезно. Вместо этого попытайтесь привести реальный пример слабости, которую вы научились преодолевать.

Хороший ответ:

«Я никогда не чувствовал себя очень комфортно при публичных выступлениях. Осознав, что в этом заключается моя проблема, я спросил своего прежнего работодателя: «Не мог бы я записаться на курсы по искусству речи?» Он ответил: «Да». Я прошел курс обучения и смог преодолеть свой страх, который испытывал всю жизнь. С тех пор я провел множество презентаций для аудитории свыше 100 руководящих работников высокого уровня – я все еще не люблю это, но больше никто не сможет об этом узнать!»

7. Какую заработную плату вы хотите?

Плохой ответ:

«На своей последней работе я зарабатывал 2000 долларов. Теперь я надеюсь получать 5000 долларов».

Комментарий.

Если вы можете уклониться, не указывайте точную цифру. Первый, кто называет цену в переговорах о заработной плате, проигрывает. Вместо этого снова упомяните о вашем интересе к этой работе. Если все-таки придется оперировать цифрами, озвучьте диапазон сумм, основанный на вашем исследовании средних зарплат по этой конкретной должности в вашем конкретном городе.

Хороший ответ:

«Я больше заинтересован в самой должности, нежели в зарплате. Тем не менее, с учетом моего пятилетнего опыта работы я бы надеялся на то, что мне будут платить за эту должность, исходя из среднерыночного уровня заработных плат. Я также считаю, что справедливая заработная плата учитывала бы высокий прожиточный минимум здесь, в Киеве».

8. Почему мне следует Вас нанять?

Плохой ответ:

«Я – наилучший кандидат на эту должность».

Комментарий.

Хороший ответ еще раз напомнит о вашей квалификации и подчеркнет вашу уникальность и положительные качества.

Хороший ответ:

«Последние десять лет я был помощником руководителя. Мой босс неоднократно говорил, что без меня организация разорилась бы. При этом мне потребовалось время, чтобы обучиться работе с некоторыми компьютерными программами, которыми я регулярно пользуюсь (но в действительности я не понимал всех тонкостей). Теперь я – специалист по работе с Excel, что означает, что я могу работать быстрее и принять на себя некоторые обязанности, которые обычно моему боссу приходилось выполнять самому. Что устраивает большинства людей, по правде говоря, никогда не достаточно хорошо для меня».

9. Какая Ваша наибольшая неудача и что вы из нее вынесли?

Плохой ответ:

Я так и не получил второе высшее образование. Все, что произошло позже, научило меня тому, что сдаваться только из-за того, что дела плохи, - это огромная ошибка».

Комментарий.

На самом деле вы не хотите делать акцент на большом разочаровании – особенно на том, которое обнажает ваше общее недовольство жизнью. Вместо этого сосредоточьтесь на меньшей, но существенной неудаче и на том, как она сделала вас еще более лучшим специалистом.

Хороший ответ:

«Когда я учился в институте, я выбрал курс лекций по искусству в качестве дополнительного предмета к своей учебной программе. Я не воспринимал его серьезно и считал, что по сравнению с моими занятиями по инженерному делу это будет сущим пустяком. Мои низкие оценки в середине семестра показали мне обратное. Я даже поставил под угрозу свой статус стипендиата. Я знал, что должен был собраться и сосредоточить свои усилия на деле. Я провел остаток семестра, наверстывая упущенное время, и в результате полу-чил хорошие оценки. Я понял, что чем бы я ни занимался, надо стремиться сделать это как можно лучше. В противном случае этого не стоит делать совсем».

10. Как Вы объясните свой пробел в трудовой деятельности?

Плохой ответ:

«Я так устал от работы, и мне необходим был перерыв» или «Я просто не могу найти работу».

Комментарий.

Пробелы в занятости (если только это был не декретный отпуск) всегда сложно объяснить. Вы же не хотите произвести впечатление ленивого или неподготовленного человека. Найдите способ сделать так, чтобы ваша длительная безработица выглядела как выбор, сделанный вами на основании логичных причин.

Хороший ответ:

«Работа очень важна для меня, старая работа перестала удовлетворять меня по нескольким показателям. Вместо того чтобы хвататься за первое выпавшее на моем пути предло-жение, я не спешу и скрупулезно выбираю. Я хочу быть уверенным, что моя следующая работа – это правильный выбор.

11. Когда Вы были наиболее довольны своей работой?

Плохой ответ:

«Я был наиболее доволен, когда у меня все получалось и я имел поощрения от начальства».

Комментарий.

Не давайте неопределенных ответов. Вместо этого вспомните, в чем вы преуспели – и от чего вы получали удовольствие, что было бы важным на этой новой работе. Это воз-можность для вас поделиться своими интересами, доказать, что вы прекрасно подходите для данной работы и продемонстрировать свой энтузиазм.

Хороший ответ:

«Я – общительный человек. Я был всегда наиболее счастлив – и наиболее доволен – когда взаимодействовал с клиентами, гарантируя, что я смогу удовлетворить их потребности и оставить у них наилучшее впечатление от обслуживания. Это была моя любимая часть работы, и как результат – 95% рабочего времени меня оценивали на «Хорошо» или «Отлично». Отчасти причина моей заинтересованности в этой работе состоит в том, что я знаю: здесь я могу работать еще лучше!».

12. Что вам менее всего нравилось в вашей последней работе?

Плохой ответ:

«Отсутствие стабильности. У меня было такое чувство, будто все вокруг меня может разрушиться в любой момент».

Комментарий.

Постарайтесь избегать всего, что затрагивает политику, культуру или финансовое положение вашего прежнего работодателя Неважно, насколько это могло быть правдой, такие заявления будут истолкованы, как слишком негативные. Также не стоит заострять внима-ние на функциях, которые могут стать вашими обязанностями на новой работе. Поэтому подумайте о чем-то, что вам не нравилось в вашей последней работе, но что, как вам доподлинно известно, не будет частью этой новой должности.

Хороший ответ:

«В моей последней работе не было ничего, что бы я ненавидел, но полагаю, было несколько условий, которые нравились мне менее других. Моя прежняя должность включала в себя командировки минимум дважды в месяц. Несмотря на то, что я люблю путешествия, дважды в месяц – было немного утомительным. Мне не нравилось проводить довольно-таки много времени вне офиса и семьи. Я рад, что эта должность предусматривает намного меньше командировок».

13. Опишите случаи, когда вы не находили общий язык с коллегой.

Плохой ответ:

«Со мной всегда легко найти общий язык, поэтому у меня никогда не было каких-либо разногласий с другими сотрудниками».

Комментарии.

Интервьюеры не любят категорические типы ответов, когда применяются слова «всегда», «никогда», «никто» и т.п. Никогда не говори «никогда»…Кроме того, они знают, что вы, вероятно, говорите неправду. Подумайте о сравнительно мягком (но существенном) примере и преподнесите его как позитивный полезный опыт.

Хороший ответ:

«Я раньше конфликтовала с медсестрой, коллегой по инкубационному отделению. Мы расходились во многих вещах – от ухода за больными, до вопросов – кто получит какую смену, и как вести разговор с семьей ребенка. Мы были просто разные, как личности. После трех месяцев споров я отвела ее в сторону и пригласила пообедать. На обеде мы говорили о наших разногласиях и о том, почему мы не ладили. Оказывается, дело было в общении. Мы общались по-разному и когда мы это узнали, мы начали работать слаженно. Я действительно верю, что тщательное обсуждение проблемы может помочь решить любой спорный вопрос».

14. Что Вас мотивирует?

Плохой ответ:

«Выполнить хорошо работу и получить за нее вознаграждение».

Комментарии.

Не то, чтобы это был неправильный ответ – вы просто упускаете возможность. Этот вопрос практически упрашивает вас подчеркнуть ваши положительные качества. Так что не давайте нечетких, общих ответов – такой ответ очень мало говорит им о вас. Вместо этого, попытайтесь использовать этот вопрос, как возможность дать интервьюеру некоторое представление о вашем характере, и используйте по возможности примеры.

Хороший ответ:

«На моей последней работе для меня всегда было стимулом выполнение задания в жесткие сроки, я отвечал за своевременную доставку нашей продукции и в рамках бюджета. Я знаю, что эта работа задает очень быстрый темп и ориентирована на крайние сроки – я более чем готов к этой сложной задаче. По сути, я развиваюсь сам, решая такие задачи».

15. Как бы ваши друзья вас описали?

Плохой ответ:

«Я действительно умею слушать и слышать людей».

Комментарии.

Несмотря на то, что умение слушать – это замечательная черта личности, вашего работодателя это не очень заботит. Маловероятно, что они нанимают вас за вашу поддержку и понимание. Вы бы хотели, чтобы ваш ответ относился к работе, для которой вы проходите собеседование – как можно конкретней. Если можете, приведите пример.

Хороший ответ:

«Возможно, мои друзья сказали бы, что я – очень настойчивый. Я никогда не боялся возвращаться, пока не получу то, что хочу. Когда я был организатором конференции, в мои обязанности входил набор основных докладчиков, но я получал один отказ за другим – просто такой был характер работы. Но мне чрезвычайно были нужны известные на рынке докладчики. Так что я не принимал «нет», как ответ. Я возвращался к ним каждый раз, когда появлялась новая компания в числе участников или какое-то ценное предложение. В конце концов, многие из них, как ни странно, сказали «да»; программа оказалась настолько успешной, что мы удвоили количество наших участников с прошлого года. Множество людей могли бы сдаться после первого отказа, но это не в моем характере. Если я знаю, что существует возможность, я должен пробовать, пока не получу свое».

Перевод автора.Источник: http://saleshq.monster.com

Популярность: 6%

Метки:вопросы для собеседования, как пройти собеседование, Поиск работы, собеседование при приеме на работу
Связанные записи

Если вам понравился пост, вы можете оставить комментарий или подписаться на RSS и получать каждый новый пост из этого блога.

recruitingblog.com.ua

Что заставит сотрудников работать с полной отдачей?

Умение мотивировать персонал в сегодняшних условиях, когда каждый руководитель мечтает о том, чтобы трое специалистов работали, как пятеро, будет тем индикатором, который позволит компаниям найти и реализовать новые возможности для рывка. Как быстро и достоверно определить основные мотивационные ожидания сотрудников, и как эффективно использовать их в современных условиях экономической нестабильности?

Получаем информацию

Узнать, что необходимо сделать для того, чтобы сотрудник работал с полной отдачей можно, например, с помощью метода проективных вопросов. Он поможет провести экспресс-диагностику и быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия применения этого метода просты:

  • необходимо задать открытый вопрос (предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще, без какой-либо конкретизации;
  • дать ограниченное время на ответ (не более 20–25 секунд).

Спросите сотрудника, например, «что сегодня стимулирует людей работать эффективно, с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответы (ответов должно быть как можно больше – минимум три, лучше пять), и вы получите его условия работы с полной отдачей. Опрос можно проводить как в письменной, так и в устной форме.

Письменный опрос – проще и быстрее. Достаточно поместить интересующий вопрос в любой тест, даже игровой. В идеале опрашиваемый не должен догадаться о цели и предмете опроса. Например, проведите тестирование перед очередной летучкой, собранием, тренингом. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовиться к другому виду деятельности.

Мария ЛАВИЦКАЯ, менеджер по персоналу ГК «Медведь Холдинг» (г. Красноярск):

«Для того, чтобы понять, что именно мотивирует сегодня сотрудников нашей компании, и насколько руководители знают потребности коллектива, мы разработали специальный опросный лист. В нем мы попросили работников организации оценить по 10-балльной шкале присутствие в организации таких факторов, как высокие результаты работы, нацеленность на достижение поставленных задач, готовность работать в команде, любовь к своей работе. Общий балл по каждому из критериев мы вывели по формуле Х = Н:Y, где H – общее количество опрошенных, Y – общая сумма баллов по каждому критерию, Х – итоговая оценка присутствия фактора в организации. Небольшое значение Х указывало на то, что данный фактор меньше всего мотивирует сотрудников».

Сколько спрашивать?

Количество вопросов зависит от целей исследования. До недавнего времени и один вопрос позволял получить информацию, необходимую для построения системы эффективного ситуационного руководства сотрудником. Но теперь ситуация изменилась. Сейчас нужны более тонкие уровни мотивации и более детальное описание и понимание ожиданий сотрудника. Нужно нечто, что позволит собрать из кусочков мотивационный пазл* его образа и оценить возможности и опасности ситуации, выбрать реальные на сегодняшний день способы управления его эффективностью. Практика проведения подобных диагностик свидетельствует о том, что пять правильных вопросов позволяют решить данную задачу. Последовательность этих вопросов можно назвать моделью START.

В модели START каждый вопрос раскрывает определенный срез основных ожиданий сотрудника, позволяющих сформировать представления о том, что будет его мотивировать и что будет демотивировать и / или уже демотивирует. Конечно, полученная информация может являться только началом глубокого исследования системы личностных мотиваторов – отсюда и название модели. Тем не менее, собрать мотивационный пазл в первом приближении она позволяет. Для того чтобы разобраться, как модель работает, остановимся на каждом из пяти вопросов подробнее.

Диагностика мотиваторов по модели вопросов START

Модель

START

Диагностический вопрос

Информация, содержащаяся в ответе на вопрос

1. S – STOP /Стоп

Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе*?

Из ответа становится понятно, что сотрудник ценит в компании и / или в своей работе больше всего. В современных условиях подобная информация может оказаться даже более ценной, чем знание об ожиданиях сотрудника. Дело в том, что в период кризисов и перемен чувство психологической безопасности и минимальной стабильности мы можем обеспечить не тем, что расскажем сотруднику об изменениях, предстоящих в ближайшее время (именно это его и пугает), а дадим гарантии, что что-то важное для него останется неизменным. Эффект такой мотивации – создание ощущения минимальной психологической безопасности, без которого ни о какой эффективной работе речи быть не может

2. T – Task /

Задача

Что сегодня сти-мулирует людей работать наиболее эффективно?

Ответы дадут представления об ожиданиях сотрудника и условиях его работы с полной отдачей. Наша задача – обеспечить реализацию этих условий. Сравнение ответов на вопросы Stop и Task позволит определить, в какой степени ожидания сотрудника реализованы в настоящее время, и, следовательно, оценить насколько эффективно он сейчас работает

3. А – Аction /Действие

Каким должен быть хороший сотрудник?

Ответы дадут информацию о том, какие действия сотрудник считает «правильными». Если это не те поведения и компетенции, которые нужны компании для успешной, эффективной работы сегодня, – стоит работать над изменением его представлений. Кроме того, сравнивая ответы на данный вопрос с ключевыми компетенциями компании (если они разработаны), можно оценить, насколько эффективно система компетенций внедрена в компании, насколько сотрудники пользуются ею и верят в нее. Если ответы о «хорошем» сотруднике не совпадают с индикаторами поведений, описывающими проявления компетенций, можно предположить, что систему не удалось донести до персонала организации

4. R – Role /Роль

Идеальный руко-водитель, какой он?

Ответы содержат информацию о том, какой образ руководителя, стиль управления хочет видеть сотрудник. Данная информация принципиальна, так как в современных условиях образ Лидера является сильнейшим фактором нематериальной мотивации персонала

5. T– Team /Команда

Перечислите ха-рактеристики ус-пешного коллектива

Ответы дадут информацию об отношениях в коллективе, которые будут способствовать эффективной работе сотрудника. В России это также является значимым фактором нематериальной мотивации.

Делаем выводы и ищем инструменты мотивации

Рассмотрим пример использования модели START для диагностики сотрудника – руководителя небольшого проекта.

Вопрос. Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?

Ответы. Наличие свободы самостоятельных действий, возможность дальнейшего роста, руководство.

Выводы. Демотивация по данному вопросу не наблюдается. Сотрудник ценит свое руководство, видит перспективы роста и имеет определенную свободу принятия решений. Наличие всех этих факторов является хорошим показателем уровня его мотивированности. По пятибалльной шкале – это близкий ответ к максимальному результату.

Действия:

- Уточнив специфику образа руководителя (вопрос R), стоит сохранять имеющийся стиль управления данным сотрудником.

- Там, где специфика задач позволяет, необходимо доверять сотруднику действовать самостоятельно.

- Если это не противоречит политике компании, стоит найти пути и обсудить с сотрудником возможности и условия его дальнейшего роста, расширения полномочий и ответственности.

- Если ситуация позволяет, обещайте, что компания будет стремиться сохранить важные для сотрудника свободу, возможность роста, стиль управления даже в условиях ситуации экономической нестабильности.

Вопрос. Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Ответы. Наличие в компании четких целей и задач, деньги, рост, сплоченность коллектива.

Выводы. Стоит обратить внимание на то, что сотруднику для эффективной работы необходимы четкие цели и задачи. Подобная ситуация сегодня будет встречаться часто. Она связана с определенной демотивацией персонала относительно четкости задач, поступающих сверху. Наличие материального фактора не должно сильно удивить, так как этот фактор будет присутствовать у 99 процентов сотрудников. Сотрудник ждет в этих трудных условиях сплочения команды, что также будет встречаться сегодня достаточно часто, в противовес реальной ситуации, которая диктует «каждый теперь сам за себя».

Действия:

- Данному сотруднику необходимо ставить четкие цели там, где это возможно. Хороший практический прием здесь – систематически получать от сотрудника обратную связь: «Поставленная задача ясна? Насколько четко она сформулирована? Что вам необходимо, чтобы данная задача была поставлено четко?».

- Даже если в компании нет стратегических целей, можно работать над постановкой оперативных задач, которые сегодня могут быть поставлены конкретно и четко. Учитывая ответы сотрудника на первый вопрос (S), четко сформулировав саму задачу, стоит (если это возможно) оставить выбор способа достижения цели за сотрудником.

- Сотрудник сам является руководителем и, следовательно, будет стремиться ставить четкие цели своим подчиненным. Фактором мотивации может послужить предложение управленческого коучинга со стороны вышестоящего руководства (но только в том случае, если межличностные отношения позволяют сделать такое предложение).

- Материальный фактор. Сегодня это сложная тема для многих компаний. Здесь важна определенность. Иногда достаточно озвучить уровень оплаты, который компания будет стремиться сохранять в течение текущего квартала, года. Если же и будут сокращения по зарплате – то когда и при каких обстоятельствах. Главная тенденция: стоит переводить материальные ожидания в плоскость поиска ответов на вопрос: что нужно сделать сотруднику (команде), чтобы оплата труда сохранялась на прежнем уровне и / или увеличивалась?

- Сплоченный коллектив. Действия здесь будут зависеть от личностей и от уровня уже существующей конфликтности. Если еще есть, что спасать в отношениях – этим стоит заниматься! В настоящее время сплочению коллектива способствует, например, совместный поиск и анализ возможностей успешной и эффективной работы, политика руководства, которая демонстрирует «выгодность» поведения по принципу «сотрудничества», тренинги по командообразованию.

Ирина ШЕНДРИК, директор по персоналу компании «Кодекс»:

«Основные мотиваторы, более других побуждающие сотрудников к работе, определяются еще на этапе собеседования при приеме на работу. А то, что в дальнейшем мотивирует сотрудников нашей компании, мы узнаем главным образом посредством общения работника и его непосредственного руководителя. А уровень удовлетворенности мы измеряем с помощью анкетирования. Если говорить об индивидуальных мотиваторах, то, на мой взгляд, их следует определять для топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании».

Вопрос. Каким должен быть хороший сотрудник?

Ответы. Оперативный, исполнительный, ответственный.

Выводы. Сотрудник ценит сам и поддерживает в своих подчиненных поведение, которое характеризует оперативного и хорошего исполнителя. В современных условиях данный список «правильных» вариантов поведения может оказаться ограниченным.

Действия:

Обсудить с сотрудником (а еще лучше со всем коллективом!) список моделей поведения, которые считает эффективными в современных условиях и ждет от них компания. Выявленные и сформулированные модели стоит поддерживать и поощрять всеми доступными HR-способами.

Вопрос. Идеальный руководитель, какой он?

Ответы. Поддерживает, лидер, ставит четкие цели.

Выводы. Так как существующее руководство является фактором, который ценит данный сотрудник, скорее всего, перечисленные элементы в той или иной степени присутствуют в стиле управления его руководителя. Совпадение описанного данным сотрудником стиля руководства ведет к его мотивированности и управляемости. В противном случае возможны непонимание, неудовлетворенность и конфликты.

Действия:

Стоит рекомендовать руководителю данного сотрудника стремиться, если это не противоречит целям организации, сохранять и совершенствовать описанный стиль управления, осуществлять поддержку, демонстрировать лидерские качества и, конечно же, ставить четкие цели.

Вопрос. Перечислите характеристики успешного коллектива.

Ответы. Наличие лидера, наличие общих и известных целей, коллектив «болеет» друг за друга и за идею.

Выводы. Ответы на данный вопрос полностью соответствуют уже сформированному образу основных мотиваторов сотрудника, дополняя и раскрывая ценности, которые лежат в основе его поведения.

Действия:

- Очень важно понять, насколько соответствуют ожидания данного сотрудника ожиданиям остального коллектива, насколько существующая атмосфера соответствует идеалу. В случае несовпадения – можно прогнозировать потерю эффективности сотрудника. Стоит поговорить и услышать его оценку отношений в коллективе и отслеживать, насколько его взаимоотношения с остальными участниками команды остаются на позитивном уровне.

-- Рекомендуется обратить серьезное внимание на формирование позитивного актуального образа «идеального участника команды», поддерживать в коллективе ориентацию на «сотрудничество».

- Авторитет руководителя для данного сотрудника во многом основан на его роли неформального лидера группы. В случае потери руководством влияния в команде данный сотрудник будет испытывать разочарование и демотивацию.

- Ставить четкие цели, о которых мы сказали выше.

Наличие ответов с негативным смысловым содержанием

Негативные ответы на любой из вопросов модели START свидетельствуют о наличии демотивирующих факторов и, следовательно, о потере / снижении эффективности сотрудника. Например, если ответы на вопрос об идеальном руководителе – «не псих, должен уважать сотрудников, не наезжать на них», то сотрудник явно испытывает глубокую демотивацию, вызванную стилем управления.

Действия при наличии негативных ответов: требуется срочно понять, данное мнение сложилось только у одного сотрудника. Если это так, то, во-первых, следует уяснить, насколько ситуация объективна, и как ее можно скорректировать. Или межличностные отношения «руководитель – сотрудник» испорчены уже до такой степени, что спасти их невозможно? В силу явной демотивации сотрудника стилем управления нужно проанализировать, как это сказывается на результатах его работы, и затем принимать решение. Если же по итогам диагностики аналогичного мнения придерживается большинство сотрудников, и эффективность работы коллектива снизилась, компании стоит задуматься о замене уже самого руководителя.

В следующий раз мы расскажем о том, как, используя модель START, выявить основные тенденции по мотиваторам коллектива в целом, и как результаты такой диагностики можно интерпретировать и использовать для повышения эффективности работы персонала.

* Мотиваторы личности называют также картой мотиваторов.

Наталья Лебедева

delovoymir.biz

Что Вам больше всего нравится в Вашей работе?

По каждому из мест работы следует выяснять, по какой причине он уволился и по какой причине выбрал следующее место работы. Как правило, основными критериями являются: уровень оплаты труда, возможность карьерного роста, работа в крупной, стабильной компании, работа без стрессовых факторов, сложная интересная работа, позволяющая расти профессионально, работа рядом с домом, работа в компании с определенной корпоративной культурой, желание сменить сферу деятельности, желание самореализоваться, желание ощущать значимость своего труда, хороший коллектив, личность начальника. У одного и того же соискателя могут быть разные причины увольнения и поиска нового места работы. Например, кандидат может уходить со всех мест работы по причине конфликтов в коллективе, а выбирать новую работу по уровню оплаты труда, близости к дому.

5. Вопросы о вакансии.

Вопросы о вакансии очень популярны в западной практике интервьюирования. Считается, что с их помощью можно выявить кандидата, наиболее заинтересованного работать в конкретной компании. Вопросы предлагается использовать как критерий принятия решения, в случае если есть несколько равнозначных кандидатов <1>.

--------------------------------

<1> См.: Podmoroff D. 501+ Great Interview Questions For Employers and the Best Answers for Prospective Employees (Paperback). Ocala, Florida, 2005. P. 23.

 

Почему Вы решили рассматривать нашу вакансию?

Чем Вас заинтересовало наше предложение?

Что Вы знаете о нашей компании?

Почему Вы полагаете, что подходите на данную позицию?

6. Вопросы для выяснения степени сформированности какого-либо навыка.

Достоверную информацию о наличии развитого навыка позволяет получить технология сбора Star-примеров. Желательно по каждому из навыков иметь заранее подготовленный список поведенческих вопросов. Список навыков желательно ограничить пятью - семью наиболее приоритетными. Большее их количество приведет к снижению качества собранной информации или к серьезному увеличению времени проведения интервью. Следует быть готовым к тому, что после первого же вопроса кандидат не приведет полный Star-пример, иллюстрирующий свои способности. В этом случае стоит проявить настойчивость и прояснять неясные моменты.

Образец сбора информации для Star-примера

Навык: "публичная презентация".

Список заранее подготовленных вопросов.

Опишите случай, когда Вам приходилось проводить публичную презентацию перед большой группой.

Расскажите о ситуации, когда Вы выступали с презентацией перед малой группой.

Дата добавления: 2015-08-05; просмотров: 463 | Нарушение авторских прав

Читайте в этой же книге: Quot;Работник несет дисциплинарную, материальную, гражданско-правовую, административную и уголовную ответственность в порядке, предусмотренном действующим законодательством". | Глава 4. ИНТЕРВЬЮ КАК ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА | Существует несколько подходов к классификации интервью. | Биографическое интервью. | Критериальное (поведенческое) интервью. | Изучение описания позиции и требований к кандидату. | Формирование критериев отбора. | Анализ резюме кандидата. | Предварительная организационная поддержка. | Встреча кандидата, установление контакта. |mybiblioteka.su - 2015-2018 год. (0.006 сек.)

mybiblioteka.su

что сегодня заставляет работать с полной отдачей?

Умение мотивировать персонал в сегодняшних условиях, когда каждый руководитель мечтает о том, чтобы трое специалистов работали, как пятеро, будет тем индикатором, который позволит компаниям найти и реализовать новые возможности для рывка. Как быстро и достоверно определить основные мотивационные ожидания сотрудников, и как эффективно использовать их в современных условиях экономической нестабильности?

Получаем информацию

Узнать, что необходимо сделать для того, чтобы сотрудник работал с полной отдачей можно, например, с помощью метода проективных вопросов. Он поможет провести экспресс-диагностику и быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия применения этого метода просты:

  • необходимо задать открытый вопрос (предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще, без какой-либо конкретизации;

  • дать ограниченное время на ответ (не более 20–25 секунд).

Спросите сотрудника, например, «что сегодня стимулирует людей работать эффективно, с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответы (ответов должно быть как можно больше — минимум три, лучше пять), и вы получите его условия работы с полной отдачей. Опрос можно проводить как в письменной, так и в устной форме.

Письменный опрос — проще и быстрее. Достаточно поместить интересующий вопрос в любой тест, даже игровой. В идеале опрашиваемый не должен догадаться о цели и предмете опроса. Например, проведите тестирование перед очередной летучкой, собранием, тренингом. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовиться к другому виду деятельности.

Сколько спрашивать?

Количество вопросов зависит от целей исследования. До недавнего времени и один вопрос позволял получить информацию, необходимую для построения системы эффективного ситуационного руководства сотрудником. Но теперь ситуация изменилась. Сейчас нужны более тонкие уровни мотивации и более детальное описание и понимание ожиданий сотрудника. Нужно нечто, что позволит собрать из кусочков мотивационный пазл его образа и оценить возможности и опасности ситуации, выбрать реальные на сегодняшний день способы управления его эффективностью. Практика проведения подобных диагностик свидетельствует о том, что пять правильных вопросов позволяют решить данную задачу. Последовательность этих вопросов можно назвать моделью START.

В модели START каждый вопрос раскрывает определенный срез основных ожиданий сотрудника, позволяющих сформировать представления о том, что будет его мотивировать и что будет демотивировать и/или уже демотивирует. Конечно, полученная информация может являться только началом глубокого исследования системы личностных мотиваторов — отсюда и название модели (Прим. — Мотиваторы личности называют также картой мотиваторов). Тем не менее, собрать мотивационный пазл в первом приближении она позволяет. Для того чтобы разобраться, как модель работает, остановимся на каждом из пяти вопросов подробнее.

Диагностика мотиваторов по модели вопросов START

    • Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе? Из ответа становится понятно, что сотрудник ценит в компании и/или в своей работе больше всего. В современных условиях подобная информация может оказаться даже более ценной, чем знание об ожиданиях сотрудника. Дело в том, что в период кризисов и перемен чувство психологической безопасности и минимальной стабильности мы можем обеспечить не тем, что расскажем сотруднику об изменениях, предстоящих в ближайшее время (именно это его и пугает), а дадим гарантии, что что-то важное для него останется неизменным. Эффект такой мотивации — создание ощущения минимальной психологической безопасности, без которого ни о какой эффективной работе речи быть не может.

       

  1. T — Task / Задача
    • Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно? Ответы дадут представления об ожиданиях сотрудника и условиях его работы с полной отдачей. Наша задача — обеспечить реализацию этих условий. Сравнение ответов на вопросы Stop и Task позволит определить, в какой степени ожидания сотрудника реализованы в настоящее время, и, следовательно, оценить насколько эффективно он сейчас работает.

       

  2. А — Аction / Действие
    • Каким должен быть хороший сотрудник? Ответы дадут информацию о том, какие действия сотрудник считает «правильными». Если это не те поведения и компетенции, которые нужны компании для успешной, эффективной работы сегодня, — стоит работать над изменением его представлений. Кроме того, сравнивая ответы на данный вопрос с ключевыми компетенциями компании (если они разработаны), можно оценить, насколько эффективно система компетенций внедрена в компании, насколько сотрудники пользуются ею и верят в нее. Если ответы о «хорошем» сотруднике не совпадают с индикаторами поведений, описывающими проявления компетенций, можно предположить, что систему не удалось донести до персонала организации.

       

    • Идеальный руководитель, какой он? Ответы содержат информацию о том, какой образ руководителя, стиль управления хочет видеть сотрудник. Данная информация принципиальна, так как в современных условиях образ Лидера является сильнейшим фактором нематериальной мотивации персонала.

       

  3. T — Team / Команда
    • Перечислите характеристики успешного коллектива Ответы дадут информацию об отношениях в коллективе, которые будут способствовать эффективной работе сотрудника. Это также является значимым фактором нематериальной мотивации.

Делаем выводы и ищем инструменты мотивации

Рассмотрим пример использования модели START для диагностики сотрудника — руководителя небольшого проекта.

Вопрос. Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?

Ответы. Наличие свободы самостоятельных действий, возможность дальнейшего роста, руководство.

Выводы. Демотивация по данному вопросу не наблюдается. Сотрудник ценит свое руководство, видит перспективы роста и имеет определенную свободу принятия решений. Наличие всех этих факторов является хорошим показателем уровня его мотивированности. По пятибалльной шкале — это близкий ответ к максимальному результату.

Действия:

  • Уточнив специфику образа руководителя (вопрос R), стоит сохранять имеющийся стиль управления данным сотрудником.

  • Там, где специфика задач позволяет, необходимо доверять сотруднику действовать самостоятельно.

  • Если это не противоречит политике компании, стоит найти пути и обсудить с сотрудником возможности и условия его дальнейшего роста, расширения полномочий и ответственности.

  • Если ситуация позволяет, обещайте, что компания будет стремиться сохранить важные для сотрудника свободу, возможность роста, стиль управления даже в условиях ситуации экономической нестабильности.

Вопрос. Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Ответы. Наличие в компании четких целей и задач, деньги, рост, сплоченность коллектива.

Выводы. Стоит обратить внимание на то, что сотруднику для эффективной работы необходимы четкие цели и задачи. Подобная ситуация сегодня будет встречаться часто. Она связана с определенной демотивацией персонала относительно четкости задач, поступающих сверху. Наличие материального фактора не должно сильно удивить, так как этот фактор будет присутствовать у 99 процентов сотрудников. Сотрудник ждет в этих трудных условиях сплочения команды, что также будет встречаться сегодня достаточно часто, в противовес реальной ситуации, которая диктует «каждый теперь сам за себя».

Действия:

  • Данному сотруднику необходимо ставить четкие цели там, где это возможно. Хороший практический прием здесь — систематически получать от сотрудника обратную связь: «Поставленная задача ясна? Насколько четко она сформулирована? Что вам необходимо, чтобы данная задача была поставлено четко?».

  • Даже если в компании нет стратегических целей, можно работать над постановкой оперативных задач, которые сегодня могут быть поставлены конкретно и четко. Учитывая ответы сотрудника на первый вопрос (S), четко сформулировав саму задачу, стоит (если это возможно) оставить выбор способа достижения цели за сотрудником.

  • Сотрудник сам является руководителем и, следовательно, будет стремиться ставить четкие цели своим подчиненным. Фактором мотивации может послужить предложение управленческого коучинга со стороны вышестоящего руководства (но только в том случае, если межличностные отношения позволяют сделать такое предложение).

  • Материальный фактор. Сегодня это сложная тема для многих компаний. Здесь важна определенность. Иногда достаточно озвучить уровень оплаты, который компания будет стремиться сохранять в течение текущего квартала, года. Если же и будут сокращения по зарплате — то когда и при каких обстоятельствах. Главная тенденция: стоит переводить материальные ожидания в плоскость поиска ответов на вопрос: что нужно сделать сотруднику (команде), чтобы оплата труда сохранялась на прежнем уровне и/или увеличивалась?

  • Сплоченный коллектив. Действия здесь будут зависеть от личностей и от уровня уже существующей конфликтности. Если еще есть, что спасать в отношениях — этим стоит заниматься! В настоящее время сплочению коллектива способствует, например, совместный поиск и анализ возможностей успешной и эффективной работы, политика руководства, которая демонстрирует «выгодность» поведения по принципу «сотрудничества», тренинги по командообразованию.

Вопрос. Каким должен быть хороший сотрудник?

Ответы. Оперативный, исполнительный, ответственный.

Выводы. Сотрудник ценит сам и поддерживает в своих подчиненных поведение, которое характеризует оперативного и хорошего исполнителя. В современных условиях данный список «правильных» вариантов поведения может оказаться ограниченным.

Действия:

  • Обсудить с сотрудником (а еще лучше со всем коллективом!) список моделей поведения, которые считает эффективными в современных условиях и ждет от них компания. Выявленные и сформулированные модели стоит поддерживать и поощрять всеми доступными HR-способами.

Вопрос. Идеальный руководитель, какой он?

Ответы. Поддерживает, лидер, ставит четкие цели.

Выводы. Так как существующее руководство является фактором, который ценит данный сотрудник, скорее всего, перечисленные элементы в той или иной степени присутствуют в стиле управления его руководителя. Совпадение описанного данным сотрудником стиля руководства ведет к его мотивированности и управляемости. В противном случае возможны непонимание, неудовлетворенность и конфликты.

Действия:

  • Стоит рекомендовать руководителю данного сотрудника стремиться, если это не противоречит целям организации, сохранять и совершенствовать описанный стиль управления, осуществлять поддержку, демонстрировать лидерские качества и, конечно же, ставить четкие цели.

Вопрос. Перечислите характеристики успешного коллектива.

Ответы. Наличие лидера, наличие общих и известных целей, коллектив «болеет» друг за друга и за идею.

Выводы. Ответы на данный вопрос полностью соответствуют уже сформированному образу основных мотиваторов сотрудника, дополняя и раскрывая ценности, которые лежат в основе его поведения.

Действия:

  • Очень важно понять, насколько соответствуют ожидания данного сотрудника ожиданиям остального коллектива, насколько существующая атмосфера соответствует идеалу. В случае несовпадения — можно прогнозировать потерю эффективности сотрудника. Стоит поговорить и услышать его оценку отношений в коллективе и отслеживать, насколько его взаимоотношения с остальными участниками команды остаются на позитивном уровне.

  • Рекомендуется обратить серьезное внимание на формирование позитивного актуального образа «идеального участника команды», поддерживать в коллективе ориентацию на «сотрудничество».

  • Авторитет руководителя для данного сотрудника во многом основан на его роли неформального лидера группы. В случае потери руководством влияния в команде данный сотрудник будет испытывать разочарование и демотивацию.

  • Ставить четкие цели, о которых мы сказали выше.

Наличие ответов с негативным смысловым содержанием

Негативные ответы на любой из вопросов модели START свидетельствуют о наличии демотивирующих факторов и, следовательно, о потере/снижении эффективности сотрудника. Например, если ответы на вопрос об идеальном руководителе — «не псих, должен уважать сотрудников, не наезжать на них», то сотрудник явно испытывает глубокую демотивацию, вызванную стилем управления.

Действия при наличии негативных ответов: требуется срочно понять, данное мнение сложилось только у одного сотрудника. Если это так, то, во-первых, следует уяснить, насколько ситуация объективна, и как ее можно скорректировать. Или межличностные отношения «руководитель — сотрудник» испорчены уже до такой степени, что спасти их невозможно? В силу явной демотивации сотрудника стилем управления нужно проанализировать, как это сказывается на результатах его работы, и затем принимать решение. Если же по итогам диагностики аналогичного мнения придерживается большинство сотрудников, и эффективность работы коллектива снизилась, компании стоит задуматься о замене уже самого руководителя.

Наталья Лебедева

 «Кадровое дело»

hr-portal.ru