Классификация бюджетов. Бюджетные схемы


Бюджетирование в 10 схемах Laravel 5

Об авторе: Виктор Лысковский, Начальник отдела консалтинга, к.т.н., Центр КИС, Новосибирск

Введение

Суть статьи - представить основные понятия управления предприятием посредством бюджетов в простом наглядном виде, чтобы директор или финансовый директор смог быстро разобраться, в чем особенности бюджетирования, в чем его преимущество по сравнению с системой управления, имеющейся на его предприятии.

Сразу заметим, что мы представляем расширенную трактовку бюджетирования, включая в него систему сбалансированных показателей (ССП) и подразумевая контекст менеджмента качества: процессный подход, постоянное улучшение, измеряемое качество продукта, работ (услуг).

Концепция

Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть в Европе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всех предприятиях.

Внедрять бюджетирование на наших предприятиях в этом базовом, изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления. Но и отказываться от бюджетирования на наш взгляд ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей. Поэтому у нас и возникла идея объединить бюджетирование с ССП (BSC) и с идеей менеджмента качества (TQM).

В чем преимущества такого подхода?

ССП добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса на конкретном предприятии. Целевые показатели ССП образуют иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным. Эта иерархия задается не только различием в горизонте планирования, не столько уровнем консолидации показателей, но и на качественном уровне: стратегия прежде всего определяет какие параметры мы будем контролировать и по отношению к каким нормам мы будем выполнять сравнение этих показателей.

Важно отметить также, что ССП позволяет учитывать в бюджетах не только финансовые показатели, но и натуральные. В связи с этим, помимо понятия финансовой структуры - ЦФО (Центр Финансовой Ответственности), мы предлагаем ввести термин ЦО (Центр Ответственности), отражающий структуру (систему) управления в целом.

ЦО - это, по сути, центр принятия решения, который может и не контролировать финансовых показателей или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.

Типы ЦФО достаточно хорошо описаны в литературе, мы остановимся на них позже, здесь же рассмотрим типы ЦО:

  • Центр принятия решения,
  • Центр контроля,
  • Центр анализа,
  • Центр учета,
  • Центр логистики.

Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения (учет, контроль, анализ и логистику). Это, например, управляющая компания холдинга или система управления подразделением, проектом, направлением.

Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия.

Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей.

Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей ССП. Он интерпретирует отклонения показателей от нормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции в изменении показателей. Показателями эффективности его работы является: своевременная передача аналитических данных в соответствующий Центр логистики. Для этого должна быть разработана система показателей, отражающих качество функционирования бизнес-процессов, и совокупность методов анализа данных показателей. Это, например, может быть функцией группы качества на предприятии.

Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционирования бизнес-процессов: параметры минимизации маршрутов движения материальных потоков. Логистика в данном случае выступает не в узком смысле "оптимизации перевозок", а в широком, как оптимизация любого перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках бизнес-процессов предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт). Это, в частности, могут быть диспетчерские функции: создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов. Центр логистики, в данном контексте, является, по сути, структурой, через которую принятое решение изменяет бизнес-процесс: перераспределяет ресурсы, в т.ч. людские ресурсы, как следствие изменения структуры бизнес-процессов компании.

Соотношение между ЦО и ЦФО - как отношение общего к частному.

Например, управляющая компания в общем случае состоит из Центров учета, контроля, анализа и логистики, и в то же время является Центром инвестиций (или Центром прибыли). Бухгалтерия - Центр учета и в то же время, это Центр затрат. ОТК - Центр контроля и одновременно Центр затрат. Аналитический (экономический, плановый) отдел выступает как Центр анализа и также является Центром затрат.

Таким образом, ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием.

Особенно важно, что вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа. Центр логистики в данном случае как бы визуализирует решение, принятое на основе анализа бюджетов. Именно в рамках структуры ЦО мы рассматриваем весь документооборот, как формализацию процесса управления. И именно в этой структуре ставится задача оптимизации документооборота.

СМК (Система Менеджмента Качества) в применении к бюджетированию является с одной стороны методологией, с другой акцентирует процессный подход.

В соответствии с СМК (ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4 раздела:

  • ответственность руководства,
  • общее руководство ресурсами,
  • выпуск продукции и (или) услуги,
  • измерение анализ, улучшение.

Более детальное соотношение бюджетирования и СМК рассмотрено в Схеме 10.

Особенно мы должны обратить внимание на следующие бизнес-процессы (БП):

  • планирование (через бюджеты)
  • учет фактических данных в бюджетах
  • план-фактный анализ и OLAP " многомерный анализ,
  • принятие решений на основе данных анализа.

Эти бизнес-процессы необходимо четко специфицировать в рамках концепции СМК. С учетом того, что исполняются они только в соответствующих ЦО, регламент которых по отношению к бюджетированию и следует задать.

В целом можно сказать, что СМК, как система контролирующая регламент бизнес-процессов, дополняет бюджетирование, как систему анализа показателей по этим бизнес-процессам. Действительно, эффективно контролировать показатели можно только в регламентированной бизнес среде, что и предлагает СМК. Все операции в БП должны быть предопределены и по ресурсам, и по порядку исполнения и по результату. Только в этом случае мы можем эффективно планировать бизнес-цикл предприятия. С другой стороны, жизнь постоянно меняется и этот жесткий регламент так же должен меняться (технология постоянного улучшения в СМК).

В соответствии с вышесказанным вырисовывается новая концепция бюджетирования:

Стандартный механизм бюджетирования, который работает на пространстве сбалансированных показателей (SBC), специфицированном через объекты, над которыми работают основные бизнес-процессы предприятия.

Такое понимание и использование бюджетирования убивает сразу трех зайцев: бюджетирование, SBC и TQM. Вы стартуете в этом случае со ступеньки самой продвинутой в настоящее время системы управления. Более того, вы вольны делать акцент на любой из трех составляющих предложенной схемы управления, что добавляет гибкости и эффективности в управление вашим бизнесом, а значит и добавляет вам конкурентных преимуществ.

Например, последовательно проводя данную идеологию бюджетирования, вы можете получить в конечном счете сертификат по системе качества, что является одним из входных билетов предприятия в "театр" ВТО. Но основное преимущество предлагаемой модели управления в том, что вы получаете сбалансированную, эффективную схему управления, прозрачную для владельца бизнеса.

Ниже все основные моменты такого понимания бюджетирования представлены для наглядности в соответствующих схемах.

Схема 1. Структура бюджета

Бюджет - это таблица, содержащая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития объектов и бизнес-процессов предприятия.

Бюджет консолидирует учетные данные по выбранному направлению или объекту бизнеса. Бюджет планируется исходя из норм, принятых в этом направлении или объекте, с учетом их предыдущего функционирования.

Бюджет является инструментом управления на основе анализа причин отклонения значений фактических показателей от плановых.

Комментарий

Бюджет имеет иерархическую структуру из статей, где самая вложенная статья имеет один или несколько числовых показателей.

Между понятиями "группировочная статья" и "аналитический срез" нет четкой границы. Обычно, если аналитический срез используется для анализа нескольких бюджетов, то его можно отнести к типу "направление анализа" или "аналитический разрез", например, временной срез, товарные группы, поставщики. А если структура статей используется только в одном бюджете, например, иерархия пассивов и активов в ПБЛ, то это "группировочные статьи".

Система показателей строится в рамках концепции ССП (Система Сбалансированных Показателей). Мы должны выделить основные, ведущие показатели для оценки анализируемых бизнес-процессов и бизнес-объектов. Сгруппировать эти показатели в статьи и затем в бюджеты.

Пример бюджета продаж:

Продажи, шт.

Продажи, руб.

Направления анализа: Время, Продукты, Версии бюджета.

Схема 2. Процесс бюджетирования

Комментарий

Бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

Разработка стратегии самый важный этап бюджетирования. Здесь разрабатывается финансовая структура и определяется система показателей, которые будут участвовать в оценке бизнеса, а значит должны входить в те или иные статьи и бюджеты. ССП (система сбалансированных показателей) должна, как минимум, позволить представить стратегические и тактические цели в измеряемом виде. Разрабатываемая система бюджетов, должна позволить оценить деятельность выделенных в финансовой структуре ЦФО и направлений бизнеса (эффективность, как превышение доходов над расходами).

Модели планирования могут быть разные (с нуля, от предыдущего периода, от плана закупок, от плана производства и т.п.) и включать в себя варианты планирования (оптимистический, пессимистический). Здесь должны использоваться (разрабатываться) операционные нормы (страховой запас, расход материала на единицу изделия, и т.п.).

Фактические данные вносятся в систему из систем бухучета и оперативного учета или вручную.

Анализ, как правило, строится на сравнении плана с фактом и выяснении причин отклонений.

Система бюджетирования должна быть максимально простой и автоматизированной, чтобы затраты на нее не превысили прибыль от ее внедрения.

Схема 3. Система бюджетирования (пример)

Комментарий

Операционный бюджет - бюджет, описывающий в натуральных и финансовых показателях бизнес-процесс (БП) или направление бизнеса (совокупность БП).

Финансовый бюджет - бюджет, описывающий в финансовых показателях денежный поток в рамках ЦФО. Управление операционной эффективностью (БДР), платежеспособностью и ликвидностью (БДДС) и стоимостью активов компании (ББЛ).

Базовый бюджет - бюджет, который планируется первым, поскольку от него зависит построение других бюджетов (зависимых).

Зависимый бюджет - бюджет, показатели которого при планировании в целом вычисляются на основе других бюджетов, по заданным формулам.

Типы бюджетов:

по составу показателей:

бюджет доходов и расходов (плановый отчет о прибылях и убытках),

бюджет движения денежных средств,

плановый баланс;

по объекту бюджетирования (функциональные бюджеты):

бюджет продаж, бюджет снабжения, бюджет затрат и т. д.;

по горизонту планирования: годовой, квартальный, месячный и т. д.;

по технологии планирования: последовательный, скользящий;

по уровню планирования: бюджет ЦФО, консолидированный бюджет компании.

Схема 4. Система сбалансированных показателей (ССП)

Комментарий

ССП условно разбивается на два сегмента: финансовые и натуральные показатели.

В натуральных показателях удобнее планировать производство. Они важны для анализа сами по себе, например: число постоянных клиентов, количество рекламаций и т.п. Финансовые показатели необходимы в конечном счете, чтобы оценить финансовый результат (прибыль, убытки). Но кроме этого интересны статьи задолженности, валовой доход, маржинальный доход, рентабельность, стоимость бизнеса и т.п.

Часто натуральные показатели участвуют в расчете финансовых показателей.

ССП должна разрабатываться так, чтобы зафиксировать все основные (управляемые) параметры объектов и направлений бизнеса. Особенно важно контролировать затраты, чтобы иметь возможность оптимизировать их величину, без потери качества продуктов (услуг).

Схема 5. Пример ССП

Бизнес-процессы и объекты Стратегия Показатели
Клиенты Качество обслуживания Количество рекламаций
Количество закрытых рекламаций
Стабильность рынка Количество постоянных клиентов
Объем продаж /объем продаж пред. периода
Финансы Стабильный рост прибыли Маржинальная прибыль
Чистая прибыль
Объем продаж
Оптимизация затрат Постоянные затраты
Переменные затраты
Контроль задолженности Кредиторская задолженность
Дебиторская задолженность
Внутрисистемная задолженность
Закупка МР Оптимизация поставок Количество поставщиков
Прайс цен поставщиков
Количество рекламаций по поставщикам
Удаленность поставщиков
Время доставки от поставщиков
Страховой запас в номенклатуре
Продажи Увеличение объема продаж Объем продаж / объем продаж пред. периода
Оборачиваемость товара
Захват новых регионов Число филиалов
Увеличение торговых площадей Число магазинов
Площадь магазинов (кв.м.)
Увеличение складских помещений Число складов
Площадь складов (кв.м.)

Комментарий

Набор показателей только тогда становится системой, когда мы выявим связи и зависимости между этими показателями. Например, увеличение складских помещений может привести к увеличению объема продаж, только если в целом наблюдается высокая оборачиваемость товаров. Экономия затрат может привести к уменьшению прибыли и т.п.

Система показателей превратится в сбалансированную систему (ССП) только тогда, когда мы определим нормы динамического развития показателей, сбалансированные между собой. Например, норма страхового запаса должна быть сбалансирована по временным периодам с покупательским спросом и временем доставки соответствующих товаров. Финансовые показатели балансируются на уровне планового балансового бюджета, в разрезе статей активов и пассивов предприятия.

Схема 6. Способы планирования

Планирование Преимущества Недостатки
1. Снизу-вверх Минимум затрат для руководства Отсутствие взаимосвязи планов подразделений
2. Сверху-вниз План отвечает целям компании План часто не учитывает реальных возможностей работников и подразделений
3. Смешанное При правильной технологии лишен недостатков  
4. Бюджетное Жестко закреплен регламент планирования, планирование осуществляется на едином пространстве ССП и План отвечает целям компании Высокие затраты на первом этапе: детальная проработка стратегии компании, как правило, с привлечением внешних консультантов

Комментарий

Бюджетное планирование не противоречит первым трем видам планирования, однако имеет существенные отличия:

  1. План как инструмент управления, а не как цели бизнеса (важен анализ динамики изменения фактических показателей, а не их строгая согласованность с планом: вполне возможно, что мы неверно спланировали, не учли некоторые внешние или внутренние факторы). "План - ничто, планирование - всё!" - Эйзенхауэр.
  2. Высокий уровень формализации регламента планирования, подразумевающий использование систем автоматизации.
  3. Распределение ответственности " бюджет как распределение прав и обязанностей менеджеров в системе управления
  4. Обязательная связь планирования с целями компании и постоянный мониторинг исполнения плана (план-фактный анализ)
  5. В целом, главное отличие в том, что планирование - лишь часть бюджетирования, как системы управления: целеполагание - контроль - анализ - формирование управленческого воздействия - корректировка бизнес цикла - возврат на целеполагание.

Схема 7. Цикл управления

Схема 8. Постановка бюджетирования

Комментарий

Регламент, закрепляющий функции бюджетирования в соответствующих Положениях, безусловно важен. Его отсутствие может свести на нет саму идею бюджетирования. Но в то же время при разработке регламента необходимо учитывать реальную необходимость ввода того или иного регламента и взвешивать его на весах пользы и вреда для бизнеса и для конкретных людей. Введение жесткого бюджетного управления может привести к увольнению ведущих сотрудников компании и фирма понесет огромные убытки.

Сбалансированными должны быть не только показатели управленческого учета, но и само управление.

Схема 9. Пример финансовой структуры

Комментарий

Финансовая структура - это иерархическая система ЦФО (Центров Финансовой Ответственности).

ЦФО - структурная единица компании (холдинга), отвечающая за вмененные ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно варьировать свою деятельность так, чтобы изменять эти показатели, в соответствии с целью своего бизнеса, в пределах общей цели компании (холдинга).

Виды ЦФО:

Вид ЦФО Стратегия Показатели
Центр инвестиций Поиск и распределение инвестиций, Анализ окупаемости инвестиций Объем инвестиций
Окупаемость инвестиций
Центр прибыли Максимизация прибыли Чистая прибыль
Затраты
Центр маржинального дохода Увеличение дохода,Экономия переменных затрат Доход
Переменные затраты
Центр дохода Увеличение дохода Доход
Объем продаж
Затраты
Центр затрат Экономия затрат Переменные затраты
Постоянные затраты

Схема 10. Место бюджетирования в системе менеджмента качества (СМК)

СМК (ИСО 9001:2000) Бюджетирование
Ответственность руководства
Требования потребителей На уровне учета и анализа показателей, отражающих работу с потребителями (договора, заявки, рекламации и т.п.)
Законодательные требования На уровне нормативных статей бюджетов
Политика Фиксация стратегии бюджетирования и предприятия в целом в терминах ССП
Планирование На уровне бюджетного планирования
Система общего руководства качеством На уровне регламента бюджетирования, на уровне измеримости стратегических целей, на уровне использования парадигмы ССП
Анализ со стороны руководства На уровне план-фактного анализа
Общее руководство ресурсами
Людские ресурсы На уровне учета и анализа показателей, отражающих качество подготовки кадров в соответствующих бюджетах и на уровне бюджета затрат
Информация На уровне фиксации управленческой политики и управленческой отчетности
Инфраструктура На уровне операционных бюджетов, содержащих показатели развития инфраструктуры
Производственная среда На уровне операционных бюджетов, содержащих показатели производственной среды
Выпуск продукции и (или) услуги
Процессы, связанные с потребителями На уровне учета и анализа показателей, отражающих работу с потребителями (отгрузка, рекламации и т.п.)
Проектирование и разработка На уровне бюджетов проектов
Закупки На уровне бюджета закупок
Операции по производству и услуги На уровне операционных бюджетов, на уровне бюджета готовой продукции и бюджета услуг
Управление измерительными контрольными приборами На уровне бюджета, отражающего состояние (качество) контрольных и измерительных приборов
Измерение, анализ, улучшение
Измерение и мониторинг На уровне мониторинга и анализа бюджетов
Управление несоответствиями Постоянный контроллинг посредством системы бюджетов (брак и прочие отклонения в процессах)
Анализ данных для улучшения На уровне план-фактного анализа
Улучшения На уровне коррекции соответствующих бюджетов, а также на уровне принятия решений на основе анализа отклонений

Комментарий

Ясно, что бюджетирование является одним из этапов разворачивания СМК на предприятии, однако это очень важный этап, поскольку он наполняет конкретикой измеряемых показателей не только стратегию, но и тактику управления в рамках СМК.

Он является конкретной и методологически ясной ступенькой, с которой может стартовать система менеджмента качества на Вашем предприятии.

iteam.ru

бюджетное схемы - Стр 10

Схема 4.36

ВТОРОЕ ЧТЕНИЕ

Государственная Дума рассматривает во втором чтении проект федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период в течение 35 дней со дня его принятия в первом чтении и обсуждает

Приложения к федеральному закону о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период

∙устанавливающее перечень главных администраторов доходов федерального бюджета;

∙устанавливающее перечень главных администраторов источников финансирования дефицита федерального бюджета;

∙устанавливающее распределение между субъектами Российской Федерации межбюджетных трансфертов на очередной финансовый год и плановый период;

∙программу предоставления государственных финансовых и государственных экспортных кредитов на очередной финансовый год и плановый период;

∙программу государственных внутренних заимствований Российской Федерации на очередной финансовый год и плановый период;

∙программу государственных внешних заимствований Российской Федерации на очередной финансовый год и плановый период;

∙программу государственных гарантий Российской Федерации в валюте Российской Федерации на очередной финансовый год и плановый период;

∙программу государственных гарантий Российской Федерации в иностранной валюте на очередной финансовый год и плановый период

∙бюджетные ассигнования (за исключением утвержденных в первом чтении условно утверждаемых (утвержденных) расходов) по разделам, подразделам, целевым статьям и видам расходов классификации расходов федерального бюджета на очередной финансовый год и плановый период в пределах общего объема расходов федерального бюджета на очередной финансовый год и плановый период, утвержденных в первом чтении;

∙текстовые статьи проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период

Схема 4.37

ТРЕТЬЕ ЧТЕНИЕ

Для рассмотрения в третьем чтении законопроект выносится на голосование в целом

Государственная Дума рассматривает в третьем чтении проект федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период в течение 15 дней со дня принятия указанного законопроекта во втором чтении

Утверждает в соответствии с распределением бюджетных ассигнований по разделам, подразделам, целевым статьям и видам расходов классификации расходов федерального бюджета, предусмотренным отдельными приложениями к федеральному закону о федеральном бюджете, принятыми во втором чтении

ведомственную

структуру

расходов

федерального

бюджета на очередной финансовый год

 

ведомственную

структуру

расходов

федерального

бюджета на первый и второй годы планового периода

Принятый Государственной Думой федеральный закон о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период в течение пяти дней со дня принятия передается на рассмотрение Совета Федерации

Схема 4.38

РАССМОТРЕНИЕ ФЕДЕРАЛЬНОГО ЗАКОНА О ФЕДЕРАЛЬНОМ БЮДЖЕТЕ НА ОЧЕРЕДНОЙ ФИНАНСОВЫЙ ГОД СОВЕТОМ ФЕДЕРАЦИИ

Совет Федерации рассматривает федеральный закон о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период в течение 14 дней со дня представления Государственной Думой и голосует на предмет его одобрения в целом

Одобренный Советом Федерации федеральный закон о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период в течение пяти дней со дня одобрения направляется Президенту Российской Федерации для подписания и обнародования

Схема 4.40

ПЛАНОВАЯ ОСНОВА ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА

Исполнение бюджетов организуется соответствующим финансовым органом (органом управления государственным внебюджетным фондом) на основе:

 

 

 

Кассовый план

Сводная бюджетная роспись

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

документ, который составляется и ведется финансовым органом (органом управления государственным внебюджетным фондом) в соответствии с Бюджетным кодексом Российской Федерации в целях организации исполнения бюджета по расходам бюджета и источникам финансирования дефицита бюджета

прогноз кассовых поступлений в бюджет и кассовых выплат из бюджета в текущем финансовом году

Схема 4.41

Классификация исполнения бюджетов на основании их кассового устройства

централизованное

принцип единства кассы соблюдается:

∙наличие единого счета бюджета

∙режим прозрачности

децентрализованное

принцип единства кассы не соблюдается

 

 

 

 

 

 

 

Схема 4.42

 

 

Классификация исполнения бюджетов по способу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

организации управления средствами бюджета

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

банковское

 

 

смешанное

 

 

небанковское

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

опосредованное непосредственное

какие-либофрагменты кассовых полномочий у распорядителей или получателей средств бюджета отсутствуют

текущий контроль осуществляется

имеются фрагменты кассовых полномочий у распорядителей или получателей средств бюджета

текущий контроль отсутствует

Схема 4.43

Исполнение бюджета

По доходам

По расходам

По источникам финансирования дефицита бюджета

Распорядительные

полномочия

Кассовые

полномочия

Распорядительные

полномочия

Кассовые

полномочия

Распорядительные

полномочия

Кассовые

полномочия

Главные администраторы доходов

Администраторы доходов

Федеральное казначейство, Банк России и уполномоченные банки

Главные распорядители бюджетных средств

Распорядители бюджетных средств

Получатели бюджетных средств

Федеральное казначейство, Банк России и уполномоченные банки

Главные администраторы источников финансирования дефицита бюджета

Администраторы источников финансирования дефицита бюджета

Федеральное казначейство

Схема 4.45

Лицевые счета Федерального казначейства*

 

 

 

 

Лицевые счета для

 

 

Лицевые счета для

 

Лицевые счета для

 

учета средств,

 

 

 

 

находящихся во

 

Лицевые счета для

учета средств

 

учета средств от

 

 

 

 

временном

 

исполнения

единого счета

 

приносящей доход

 

 

 

 

распоряжении

 

бюджета

бюджета

 

деятельности

 

 

 

 

получателей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

бюджетных средств

 

 

 

 

 

 

 

 

 

studfiles.net

бюджетное схемы - Стр 6

Схема 3.5

Консолидированный бюджет

Понятие: свод бюджетов всех уровней бюджетной системы Российской Федерации на соответствующей территории (за исключением бюджетов государственных внебюджетных фондов) без учета межбюджетных трансфертов между этими бюджетами

Виды консолидированных бюджетов:

 

 

 

 

 

Свод консолидированных

Консолидированный

 

 

Федеральный

 

бюджетов субъектов

бюджет Российской

 

 

+

Российской Федерации (без

 

 

бюджет

Федерации

 

 

 

учета межбюджетных

 

 

 

 

 

 

 

 

 

трансфертов)

 

 

 

 

 

 

Консолидированный

 

 

 

 

Свод бюджетов

бюджет субъекта

 

 

 

Региональный

 

муниципальных

 

 

+

образований (без учета

Российской

 

 

бюджет

 

 

 

межбюджетных

Федерации

 

 

 

 

 

 

 

 

трансфертов)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Консолидированный

 

 

Бюджет

 

 

бюджет

 

 

муниципального

 

Свод бюджетов городских и

 

 

района

+

муниципального

 

 

сельских поселений

 

 

(районный

 

района

 

 

 

 

 

 

бюджет)

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 3.6

Формы межбюджетных трансфертов. предоставляемых из федерального бюджета бюджетам бюджетной системы Российской Федерации

Дотации на выравнивание бюджетной обеспеченности субъектов Российской Федерации.

Субсидии бюджетам субъектов Российской Федерации - межбюджетные трансферты, предоставляемые бюджетам субъектов Российской Федерации в целях софинансирования расходных обязательств, возникающих при выполнении полномочий органов государственной власти субъектов Российской Федерации по предметам ведения субъектов Российской Федерации и предметам совместного ведения Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, и расходных обязательств по выполнению полномочий органов местного самоуправления по вопросам местного значения.

Совокупность субсидий бюджетам субъектов Российской Федерации из федерального бюджета образует Федеральный фонд софинансирования расходов.

Субвенции бюджетам субъектов Российской Федерации - межбюджетные трансферты, предоставляемые бюджетам субъектов Российской Федерации в целях финансового обеспечения расходных обязательств субъектов Российской Федерации и (или) муниципальных образований, возникающих при выполнении полномочий Российской Федерации, переданных для осуществления органам государственной власти субъектов Российской Федерации и (или) органам местного самоуправления в установленном порядке.

Совокупность субвенций бюджетам субъектов Российской Федерации из федерального бюджета образует Федеральный фонд компенсаций.

Межбюджетные трансферты бюджетам государственных внебюджетных фондов.

Иные межбюджетные трансферты бюджетам субъектов Российской Федерации предоставляются в случаях и порядке, которые предусмотрены федеральными законами и (или) принятыми в соответствии с ними нормативными правовыми актами Правительства Российской Федерации

Схема 3.7

Виды межбюджетных трансфертов, предоставляемых из бюджетов субъектов Российской Федерации

Дотации на выравнивание бюджетной обеспеченности поселений.

Дотации на выравнивание бюджетной обеспеченности муниципальных районов (городских округов).

Субсидии местным бюджетам - межбюджетные трансферты, предоставляемые бюджетам муниципальных образований в целях софинансирования расходных обязательств, возникающих при выполнении полномочий органов местного самоуправления по вопросам местного значения.

Совокупность субсидий местным бюджетам из бюджета субъекта Российской Федерации образует региональный фонд софинансирования расходов.

Субвенции местным бюджетам и субвенций бюджетам автономных округов, входящих в состав краев, областей, для реализации полномочий органов государственной власти субъектов Российской Федерации, передаваемых на основании договоров между органами государственной власти автономного округа и соответственно органами государственной власти края или области, заключенных в соответствии с законодательством Российской Федерации. Под ними понимаются межбюджетные трансферты, предоставляемые местным бюджетам в целях финансового обеспечения расходных обязательств муниципальных образований, возникающих при выполнении государственных полномочий Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, переданных для осуществления органам местного самоуправления в установленном порядке.

Совокупность субвенций местным бюджетам из бюджета субъекта Российской Федерации образует региональный фонд компенсаций.

Иные межбюджетные трансферты, предоставляемые местным бюджетам, предоставляются в случаях и порядке, которые предусмотрены законами субъектов Российской Федерации и принимаемыми в соответствии с ними нормативными правовыми актами органов государственной власти субъектов Российской Федерации

Схема 3.8

Виды межбюджетных трансфертов, предоставляемых из местных бюджетов

Дотации из бюджетов муниципальных районов на выравнивание бюджетной обеспеченности поселений.

Субсидии, перечисляемые из бюджетов поселений в бюджеты муниципальных районов на решение вопросов местного значения межмуниципального характера

Субсидии, перечисляемые в бюджеты субъектов РФ для формирования региональных фондов финансовой поддержки поселений и региональных фондов финансовой поддержки муниципальных районов (городских округов)

Иные межбюджетные трансферты бюджетам поселений из бюджетов муниципальных районов предоставляются в случаях и порядке, которые предусмотрены муниципальными правовыми актами представительного органа местного самоуправления

Бюджетный цикл 3 ½ - 4 года

Схема 4.1

СТАДИИ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА

Бюджетный процесс – регламентируемая нормами права деятельность органов государственной власти, органов местного самоуправления и иных участников бюджетного процесса по составлению и рассмотрению проектов бюджетов, утверждению и исполнению бюджетов, контролю за их исполнением, осуществлению бюджетного учета, составлению, внешней проверке, рассмотрению и утверждению бюджетной отчетности (ст. 6 Бюджетного кодекса Российской Федерации)

Под стадией в бюджетном процессе обычно понимают обособленный, самостоятельный и законченный этап деятельности государственных и муниципальных органов, в результате прохождения которого бюджет переходит из одного качественного состояния в другое

СТАДИИ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА

составление проекта бюджета

рассмотрение и утверждение бюджета

исполнение бюджета

составление, внешняя проверка, рассмотрение и утверждение бюджетной отчетности

 

СТАДИЯ СОСТАВЛЕНИЯ ПРОЕКТА

 

 

Схема 4.2

 

 

 

 

БЮДЖЕТА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

составление графика подготовки проектов законов, документов и материалов

разработка основных направлений налоговой и таможенно-тарифнойполитики, плана социальноэкономического развития территории, тенденций долгосрочных целевых программ

представление главным распорядителям и главным администраторам доходов бюджета и источников финансирования дефицита бюджетов предложений по объему и структуре расходов, доходов и источников финансирования дефицита бюджетов, предложений по бюджетным инвестициям

составление финансовыми органами свода проектировок главными распорядителями бюджетных средств и главными администраторами доходов и источников финансирования дефицита

бюджета

утверждение и одобрение Правительством Российской Федерации проекта закона о бюджете

Схема 4.3

СТАДИЯ РАССМОТРЕНИЯ И УТВЕРЖДЕНИЯ БЮДЖЕТА

 

ПЕРВОЕ ЧТЕНИЕ

 

 

 

ВТОРОЕ ЧТЕНИЕ

 

 

 

ТРЕТЬЕ ЧТЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 4.4

СТАДИЯ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА (по расходам)

Этап росписи (уточнение и доведение бюджетных ассигнований, лимитов бюджетных обязательств и объемов финансирования)

Этап принятия обязательств (заключение контрактов и договоров, принятие иных обязательств)

Этап подтверждения обязательств (предварительная проверка и подтверждение поставки товаров, работ и услуг, проверка Федеральным казначейством оснований для осуществления кассовых расходов, соответствия лимитам бюджетных обязательств, оформления кассовой заявки или платежных поручений)

Кассовый расход

Схема 4.5

ОТЧЕТНАЯ СТАДИЯ

 

 

 

 

рассмотрение и

 

 

внешняя проверка

 

составление

 

 

утверждение

 

отчета об

 

бюджетной

 

 

отчета об

 

исполнении

 

отчетности

 

 

исполнении

 

бюджета

 

 

 

 

бюджета

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

studfiles.net

Хороший пример бюджетирования для начинающих.

Оригинал здесь - http://www.amand.ru/articles/budgeting/budgeting.php

Постановка задачи

Для демонстрации возможностей ERP системы Microsoft Axapta в области бюджетирования мы создали макет, для реализации которого в системе пришлось применить большую часть функциональности системы в области бюджетирования. При реализации модели использовались только штатные средства системы без использования программирования.

В качестве основы макета взята постановка задачи по автоматизации бюджетирования реального клиента. Клиент – торгово-производственная компания, занимающаяся сборкой и продажей компьютеров специального назначения. Одним из ноу-хау компании являются отдельные элементы компьютера – платы обработки голоса и изображения и программное обеспечение к ним. Производство плат является серийным, для чего используются производственные мощности стороннего производителя. Программное обеспечение, сборка готовых компьютеров осуществляется компанией своими силами и только под заказ.

Продажи обладают слабо выраженной сезонностью: подъём продаж в конце года и практически полное отсутствие продаж в начале января. Деньги от клиентов приходят, в основном, в конце квартала. Для поддержанияликвидности компании собственных оборотных средств компании не хватает. В то же время привлечение кредитныхресурсов имеет определённую стоимость и уменьшает прибыль компании. Поэтому основная цель бюджетирования - выяснить причины нехватки оборотных средств и рассчитать необходимый объём кредитных ресурсов для функционирования компании с точки зрения ликвидности и минимальной стоимости кредита.

В нашем примере компания занимается производством и продажей двух видов товара: Товар А и Товар Б. Товар А является полуфабрикатом для Товара Б, но продаётся также и отдельно от него. Товар Б производится исключительно под индивидуальный заказ клиента. Более того, его невозможно произвести на склад, так как каждый его экземпляр уникальный и производится по индивидуальной спецификации. Даже если заказано производство нескольких экземпляров по одной спецификации, но тогда готовые изделия будут различные серийные номера. Цены на Товар А и Товар Б принимаются как усредненные за период, полученные на основании данных рынка и отчётов за предыдущие периоды.

В реальной компании учёт и бюджетирование организованы по отделам: Отдел продаж, Отдел закупок, Отдел разработки ПО, Отдел финансов (включая бухгалтерию и затраты непроизводственных подразделений).В нашем примере бюджетирование будет построено на основе «классических» бюджетов производственной организации. Схема бюджетирования будет основана на нескольких операционных бюджетах: продаж, коммерческих расходов, производства, прямых затрат и постоянных (косвенных) затрат; одном вспомогательном - кредитный план; на основе которых будут формироваться два основных бюджета: доходов и расходов и движения денежных средств. Остальные бюджеты затронуты не будут, так как их использование никаких новых данных для демонстрации возможностей системы не даёт.

Бюджет продаж формируется вручную, на основе прогнозов продаж, основанных на целях захвата целевого рынка, или может быть результатом анализа продаж предыдущего года, иначе говоря, «от достигнутого». Для нашей модели это неважно. Прогнозов может быть несколько (например, Оптимистический, Пессимистический, Вероятный), но в бюджет будет включен только один из них.

Как видно в таблице «Бюджет продаж», в нашей модели сезонность продаж учтена в строке «Распределение продаж», которая показывает процентное соотношение продаж каждого месяца к обороту за год. Предполагаем, что поступление денег от продаж происходит не в том месяце, что сами продажи, а в конце квартала. Разумеется, в реальной компании поступление денег происходит по более сложным формулам. Но главное, что мы должны учесть в данном, как и в других бюджетах – это влияние бюджета на движение денежных средств.

На основе Бюджета продаж формируются Бюджет коммерческих расходов и Бюджет производства. Бюджет коммерческих расходов состоит из статей затрат, напрямую зависящих от бюджета продаж, например, премиальные или комиссионные, и условно-постоянных затрат на рекламу, командировочных и прочих:

Бюджет производства более сложен. Нам необходимо учесть три основных фактора: потребность материалов для производства и необходимость создания запасов продукции и материалов для бесперебойной работы производства. Разумеется, необходимо также учесть остатки продукции и материалов на начало периода. В модели предполагаем, что запас материалов и готовой продукции Товара А создаётся примерно на 2 недели производства Товара Б, в противном случае мы рискуем не успеть выполнить заказ потенциального клиента. Цифра 2 недели взята исходя из срока выполнения субподрядчиком работ по производству Товара А. Кроме того, увеличение объёма производства Товара Б нельзя осуществить моментально, поэтому предусмотрено плавное увеличение и затем уменьшение объёма производства.

Бюджет прямых затрат состоит из себестоимости производства готовой продукции. Товар А состоит исключительно из Материала 1, а Товар Б – из Товара А и Материала 2. Стоимость производства Товара А, которое реально производит субподрядчик, в модели не учтена. Её можно учесть в стоимости Материала 1.

В бюджет постоянных затрат включены только основные затраты, не зависящие или слабо зависящие от объёма продаж:

На основании вышеприведённых бюджетов автоматически получается бюджет доходов и расходов:

Бюджет движения денежных средств также получается автоматически:

Как видим, первоначально в прогнозе движения денежных средств в конце второго месяца каждого квартала получается большой дефицит денежных средств. В первых двух кварталах достаточно получить краткосрочные кредиты на 3 месяца.А во втором полугодии дефицит денежных средств становится серьёзной проблемойиз-за сезонного увеличения продаж и время кредита придётся увеличить до полугода. Для исправления ситуации планируем получение кредитных ресурсов, которое отобразим во вспомогательном бюджете – кредитном плане:

Кредитный план сгладит недостаток денежных средств во втором и третьем месяцах каждого квартала и особенно в четвёртом квартале. Стоимость кредита рассчитана из расчёта 2% в месяц без учёта сложных процентов и указывается отдельной строкой в бюджет доходов и расходов.

С учётом кредитного плана прогноз движения денежных средств примет вид:

Изменится также бюджет доходов и расходов:

Итак. Мы получили упрощённую модель бюджетирования для реализации средствами Аксапты. Очевидно, что такой простой примербюджетирования легче реализовать средствами Microsoft Excel, чем Microsoft Axapta. Но для изучения возможностей Аксапты данный пример вполне подходящий, так как включает в себя все сферы деятельности реального предприятия. В примере отсутствует только Бюджет основных средств, который всегда есть в реальной жизни. Но средства Аксапты по бюджетированию ОС похожи на бюджетирование продаж и закупок и даже несколько проще. Поэтому исключение данного элемента из примера несущественно.

podovan.livejournal.com

Как составить основной бюджет предприятия: практические советы

Типовой алгоритм составления бюджета

Автор: Борис Максимилианович Карабанов, специалист в области стратегического и организационного проектирования, проектирования систем управления финансами.

 

Такое понятие, как основной бюджет (по-английски master budget) охватывает все стороны деятельности предприятия. Знание алгоритма его составления дает возможность:

  1. получить представление о логике составления бюджета предприятия во всех его аспектах;
  2. понять последовательность и источники информации на каждом шаге этого процесса;
  3. иметь возможность еще раз вернуться к рассмотрению каждого бюджета более глубоко — для выявления факторов, которые следует учитывать в ходе составления бюджета, а также для упрощения последующего формирования финансово-бюджетной структуры.

 

Блок 1. Прогноз продажБлок 2. Бюджет производстваБлок 3. Бюджет запасовБлок 4. Бюджет коммерческих расходовБлок 5. Бюджет административных расходовБлок 6. Бюджет снабженияБлок 7. Бюджет расходов основных материаловБлок 8. Бюджет прямой заработной платыБлок 9. Бюджет косвенных производственных расходовБлок 10. Бюджет себестоимостиБлок 11. Бюджет доходов и расходовБлок 12. Прогноз выручкиБлок 13. Прогноз балансаБлок 14. Проект инвестицийБлок 15. Бюджет движения денежных средств

 

Первым шагом практически всегда является прогноз продаж (блок 1). Это категоричное утверждение соответствует рыночному принципу планирования. Ему могут возразить только те предприятия, объем выпуска которых ограничен их производственной мощностью и они продают столько, сколько могут произвести.

Прогноз продаж на более длительный срок необходим для составления проектов расширения, прежде всего проекта инвестиций. Если же такое предприятие является частью холдинга, то его бюджет будет только частью основного бюджета головного предприятия, и вот тот бюджет начнется именно с прогноза продаж.

Вторым шагом является одновременное составление бюджета производства (блок 2) и бюджета запасов (блок 3). Обычно кажется, что бюджет производства куда важнее «каких-то запасов», но это иллюзия. Бюджет производства не столько важнее, сколько сложнее. Он отражает более хлопотную сферу производственно-финансовой деятельности и потому привлекает больше внимания со стороны руководства. Однако если не знать своих запасов, допустим, на начало периода, как подсчитать, сколько требуется производить?

Может, производить в ближайшее время вообще ничего не стоит, а имеет смысл распродать накопившееся? Если не планировать запасов внутри периода, как отправлять людей в отпуск? Как, в конце концов, справляться с сезонностью производства? Значит, планируем запасы — производство — снова запасы — сверяем их со складскими возможностями — корректируем производство — запасы и т. д.

Третьим шагом будет составление бюджета коммерческих расходов (блок 4) и бюджета административных расходов (блок 5). При этом стоит напомнить, что коммерческие расходы обычно носят полупеременный или даже чисто переменный характер. Поэтому они должны планироваться в связке с реализацией. В то же время административные расходы отражают только размеры управленческого аппарата и тягу к офисной роскоши. Значит, это расходы сугубо постоянные, и их бюджет может быть составлен обособленно. Потому блок 5 как бы «подвешен в воздухе».

На следующем, четвертом шаге следует составить бюджет снабжения (он же бюджет закупок). Дело это сложное, но реальное и нужное. Исходные данные для него берутся из бюджета запасов (блок 3) и прогноза продаж (блок 1), иногда — из бюджета производства (блок 2). Они позволяют рассчитать, сколько и какого сырья, материалов и комплектующих в какие сроки нужно завезти. Информация о платежах за поставки потом используется при составлении бюджета денежного потока.

 

Бюджет производства на пятом шаге перетекает в бюджет расхода основных материалов (блок 7). С одной стороны, именно этот бюджет образует вторую строчку: себестоимость реализованной продукции в Отчете о прибыли и убытках. С другой — он показывает, сколько сырья, материалов и комплектующих будет израсходовано для намеченного объема производства (потребность в ресурсах).

Следовательно, где есть возможность составлять бюджет основных материалов не только в денежном, но и в натуральном выражении, это очень желательно делать. Технически такая возможность есть почти всегда. Настоящую проблему представляет отсутствие нормативной базы по расходу материалов.

На этом же, пятом шаге планируется прямая (сдельная) заработная плата (блок 8), зависящая от объемов производства. Составление ее бюджета также упирается в наличие тарифно-квалификационного справочника. Обратите внимание на два момента:

  • Во-первых, общую сумму сдельной заработной платы неплохо приплюсовывать к расходам на основные материалы и полученную сумму вписывать в Отчет о прибыли и убытках вместо традиционной «материальной» себестоимости. Расчет торговой наценки после этого станет значительно корректнее, а анализ финансовой отчетности — гораздо информативнее.
  • Во-вторых, сумма расходов основных (прямых) материалов и сдельной (прямой) заработной платы по каждому виду продукции и в расчете на единицу даст нам прямую себестоимость каждого изделия, партии изделий или всех изделий данного вида, произведенных за период.

 

Эта информация бесценна для тех предприятий, которые зависят от структурных сдвигов, т. е. производят как более, так и менее выгодную продукцию, и страдают, когда менее выгодная «перевешивает». Запомним это: на пятом шаге, при составлении бюджетов прямых расходов и прямой зарплаты мы в качестве промежуточной информации получаем данные о прямой себестоимости.

На шестом шаге должен появиться бюджет косвенных производственных расходов, т. е. расходов, которые предприятие несет для поддержания производства в действующем состоянии, но которые не могут быть увязаны с каким-либо конкретным изделием. Расходы также могут демонстрировать разную степень связи с доходами и быть как переменными, так и постоянными. Косвенные производственные расходы, рассчитанные на единицу продукции, в сумме с прямой себестоимостью дадут нам производственную себестоимость нашей продукции/услуг.

По отношению же к блоку 10 (бюджету себестоимости) возникает несколько вопросов, связанных с управлением себестоимостью:

  • Понятно, что валовая себестоимость по сути равна общей сумме расходов на продукт, реализованный в данном периоде. Но как работать с этой общей суммой, чтобы можно было оценить ее? Много или мало, что изменилось по сравнению с прошлым периодом или планом? Есть ли что-то, что можно сэкономить, и т. д.?
  • «Много — мало» и всякие изменения легко отслеживать по удельной себестоимости, т. е. по себестоимости в расчете на единицу продукции. Но тогда как увязать валовые расходы (косвенные производственные, коммерческие, административные) с общей массой произведенных или реализованных товаров?

 

Ответы на эти вопросы крайне важны. Составление двух бюджетов себестоимости (валовой и удельной) — это содержание седьмого шага алгоритма основного бюджета.

 

Сейчас мы переходим к восьмому шагу и блоку 11: бюджету доходов и расходов (БДР) по основной деятельности. Сам по себе он достаточно прост, так как вся необходимая для составления БДР информация у нас уже есть. При укрупнении БДР он образует ту часть Отчета о прибыли и убытках, которая отражает основную деятельность предприятия — без финансовой, «прочей» и инвестиционной деятельности (внереализационных операций).

Если ваше предприятие не имеет «прочей деятельности» в больших объемах и не планирует получать крупных доходов от финансовой деятельности или связанных предприятий, то Отчет о прибыли и убытках (ОПУ) можно считать готовым. Но порой перечисленные факторы имеют место, да к этому может быть запланирована продажа основных фондов.

Итак, Отчет о прибыли и убытках у нас готов. Теперь мы делаем по нашей схеме «виток назад» и на девятом шаге возвращаемся к прогнозу доходов, превращая его в прогноз выручки (блок 12), т. е. реальных поступлений «живых денег».

На десятом шаге мы подходим к интересной процедуре: прогнозированию баланса (блок 13). Этот документ многим нефинансистам кажется почти мистическим. Порой даже и финансисты испытывают затруднения с его прогнозированием. На самом деле это достаточно просто.

Нужно только изначально провести различие между теми статьями баланса, которые обусловлены объективно и скорректированы просто так быть не могут (назовем их «объективными»), и статьями, которые могут быть изменены в зависимости от различных обстоятельств. Эти статьи логично назвать «регулирующими».

Конечно, для прогнозирования баланс вполне можно свернуть и пользоваться его упрошенной формой. Получается, что подавляющее большинство статей баланса носят объективный характер.

Порядок сортировки групп в обеих частях баланса может быть различным: например как по убыванию, так и по возрастанию ликвидности. Структура баланса отражает сверху вниз убывание ликвидности и опирается на предположение о том, что аналитику (пользователю финансовой отчетности) цифра в верхней строке кажется более значительной, чем в последующих. Потому вверху стоят значения оборотного капитала в активах и текущих обязательствах в пассивах — значения, существенно более важные для финансового управления.

Пока не рассчитан уровень регулирующих статей, активы пассивам равны не будут, это ясно. Если пассивы больше активов, то регулирующая статья одна: денежные средства, и подсчитать значение по ней очень легко. Если активы больше пассивов, то разница должна быть покрыта пассивными регулирующими статьями — кредитами банка и поставщиков. С одной стороны, они в чем-то равнозначны. С другой стороны, при распределении кредитов между ними нужно руководствоваться договоренностями и характером отношений с одними и другими:

  • если по банковскому кредиту есть ограничения, а с поставщиками отношения налажены, то фиксируем максимально возможную сумму банковского кредита, остальное относим на счет поставщиков;
  • если договора поставок «не очень» по условиям оплаты, но есть банковская кредитная линия достаточного объема, то рассчитываем задолженность перед поставщиками по формуле оборачиваемости, заложив в нее приемлемый срок оплаты. Остальное относим на банковский кредит;
  • если у вашего предприятия ни кредитной линии, ни значительной отсрочки платежа по поставкам нет, а активы с пассивами не сходятся, вам стоит задуматься о перспективах своего бизнеса. Это явственный сигнал наметившегося неблагополучия.

 

По данным полученного прогноза баланса можно будет рассчитать будущие показатели финансовой устойчивости и ликвидности, а затем и сравнить их с нынешними. Это покажет, как изменится статус вашей фирмы в будущем.

На одиннадцатом шаге пора составлять бюджет инвестиций (блок 14). На этом этапе он составляется достаточно произвольно — вполне можно указать затраты на все проекты, о которых мечтается. Сюда же целесообразно включить дивиденды, которые предполагается выплатить.

Двенадцатый шаг —это бюджет движения денежных средств (БДДС, блок 15). При составлении БДДС второй раз «выплывает» сумма банковского кредита — первый раз она появилась в прогнозе баланса. Во-первых, эти суммы, взятые на одну и ту же дату (дату прогноза баланса), надо сравнить между собой. Конечно, они будут как-то различаться.

Надо разобраться, насколько велико различие и почему оно возникло, и после этого скорректировать либо баланс, либо БДДС. На практике обычно кредит в балансе оказывается меньше за счет колебаний товарных запасов и оплаты собственных счетов. Однако в каком-то конкретном случае может быть и по-другому.

Во-вторых, на базе полученной суммы кредита можно рассчитать процентные выплаты и вставить их в ОПУ, который после этого окажется по-настоящему завершенным.

Наконец, в-третьих — БДДС может показать, что запланированные инвестиции компании непосильны. В этом случае их надо урезать, оставив самые важные, и разработать окончательный вариант проекта инвестиций.

Иногда для получения окончательного варианта проекта инвестиций требуется несколько итераций, причем немало. Если с первого-второго раза не вышло — это нормально. Другое дело, что затруднения в ходе планирования почти наверняка означают последующие затруднения в реализации и подталкивают к более строгому контролю.

 

Несмотря на то, что мы дошли до конца основного бюджета, хочется еще раз пройтись по обратным связям, возникающим между его блоками. Организация обратной связи является отдельной, особо важной задачей постановки цикла управления.

Интересно то, что обратные связи в заметной степени формируются и могут быть отслежены уже на этапе составления бюджета, а не только в ходе анализа его исполнения. В первую очередь эти циклические связи проявляются на уровне основных бюджетов, но сейчас можно привести примеры и более глубокого взаимодействия. Итак:

  • Бюджет производства и бюджет запасов влияют друг на друга. Их надо последовательно согласовывать, чтобы не допустить ни затоваривания, ни простоев ввиду отсутствия сырья.
  • Бюджет доходов и расходов (БДР, он же в агрегированном виде — ОПУ) имеет двустороннюю связь с бюджетом движения денежных средств (БДДС). Из ОПУ в БДДС идут данные о расходах на период» из БДДС в ОПУ — результаты расчета процентных выплат.
  • Прогноз баланса и БДДС «проверяют» друг друга в вопросах правильности расчета заемных средств, остатка товарных запасов, дебиторской задолженности и т. д.
  • БДДС влияет на проект инвестиций, «ограничивая его в средствах» или, наоборот, давая дополнительные. Изменения в проекте инвестиций отражаются в балансе.

 

Есть и еще обратные связи, в результате возникновения и обязательного учета которых составление бюджета превращается в многошаговую, достаточно скрупулезную и трудоемкую процедуру. Не огорчайтесь! Во-первых, с каждым разом согласование всех тонкостей будет даваться вам все легче. Во-вторых, овладение бюджетом с его петлями и возвратами позволит вам понять и учесть «могучие властительные связи», руководящие вашим бизнесом. Теперь не они, а вы будете руководить ходом событий!

 

Научитесь составлять бюджеты, планировать и контролировать деятельность организации изучив курс «Бюджетирование и внутрифирменное планирование»:

Бюджетирование и внутрифирменное планирование: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курсБюджетирование и внутрифирменное планирование: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

www.elitarium.ru

Бюджетные схемы: talki

На сайте госзакупок до сих встречалось всякое: что-то казалось обыденным, что-то – удивительным. Но "что-зачем-почему" было ясным.Однако 16 муниципальных контрактов, заключенных в 2011 г. Архитектурно-градостроительным управлением Новочебоксарска и до сих пор не исполненных, пока вызывают больше вопросов, чем ответов. 

Вот, к примеру, хроника одной истории:04.01.2011 – заключение муниципального контракта № 09 на сумму 3,965 млн. руб. между МБУ "Архитектурно-градостроительное управление города Новочебоксарска Чувашской Республики" и Унитарным предприятием (?!) ООО "Новгорсвет" (боюсь, что даже Гражданскому кодексу РФ неведом термин "Унитарное предприятие ООО") на техническое обслуживание и ремонт установок наружного освещения и архитектурно-художественной подсветки;

31.03.2011 – официальная публикация сведений о заключенном контракте и, тут же, о его исполнении (при том, что работы должны были выполняться до конца 2011 г.);20.03.2012 – признание сведений об исполнении (прекращении действия) контракта недействительными;

01.11.2012 – публикация сведений об изменении контракта с порядковым номером 1 от 01.11.2012.При этом к сообщению прикрепляются 2 файла:– соглашение от 19.03.2012 об изменении наименования заказчика с МУ "АГУ г. Новочебоксарска" на МБУ "АГУ г. Новочебоксарска" (ничего особенного, было муниципальное учреждение, стало муниципальное бюджетное...), соответствующее опубликованным изменениям,– соглашение № 01 от 19.03.2012 с указанием переуступки долга в размере 1,269 млн. руб., не нашедшее никакого отражения в опубликованных сведениях (заказчиком по-прежнему числится МБУ "АГУ г. Новочебоксарска", а не городская администрация)...

Почему контракты до сих пор не оплачены как полагается? Бюджетные средства для Архитектурно-градостроительного управления были заложены: 128,585 млн. руб. Бюджет Новочебоксарска за 2011 год исполнен, причем для данного управления в бОльшую, чем планировалось, сторону: 225,256 млн. руб. С чего по окончании финансового года и за 2,5 месяца до утверждения исполненного бюджета было решено подписать соглашения о передаче администрации Новочебоксарска долгов МБУ "АГУ г. Новочебоксарска" на общую сумму 7,777 млн. руб.? И почему эти документы оказались опубликованы только осенью 2012 г.? (Справедливости ради: в тексте соглашений упоминается распоряжение новочебоксарской администрации от 13.02.2012 № 146 "О передаче функций заказчика в сфере благоустройства города и кредиторской задолженности МБУ "АГУ г. Новочебоксарска ЧР"". Но на капе его, разумеется, нет).Данные о погашении почти 8-миллионной задолженности до сих пор отсутствуют. За счет чего она будет закрыта? Или не будет? Это как-то отразится на исполнении бюджета текущего года?

Депутаты в курсе, что происходит? А глава города? Или он опять чего-то не понимает?

talki.livejournal.com

Классификация бюджетов

Бюджет – финансовый документ установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности.

Необходимо составлять планы и контролировать их исполнение, как по всему предприятию, так и по различным областям деятельности (продажи, закупки, производство и т.д.), и по Центрам Финансовой Ответственности. Соответственно, эти три бюджета называются: бюджет предприятия,функциональный бюджет и операционный бюджет.

Бюджет предприятия – это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.Функциональный бюджет – бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область).Примеры функциональных областей и соответствующих бюджетов:

  • Продажи – Бюджет продаж, Бюджет доходов от реализации
  • Закупки – Бюджет закупок, Бюджет расходов на закупки
  • Производство – Бюджет производства, Бюджет прямых производственных расходов
  • Управление персоналом – Бюджет расходов на персонал и т.д.
  • Операционный бюджет – бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия (ЦФО).

Каждый ЦФО ведет свой операционный бюджет.

С точки зрения предмета ведения бюджетов, можно выделить следующие типы бюджетов:1. Стоимостные бюджеты:1.1. Бюджет Доходов и Расходов (БДР)1.2. Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС)2. Натурально-стоимостные бюджеты:2.1. Продажи2.2. Остатки готовой продукции на начало и конец периода2.3. Производство2.4. Остатки незавершенного производства на начало и конец периода2.5. Остатки сырья, материалов и прочего в производстве на начало и конец периода2.6. Потребности производства2.7. Остатки сырья, материалов и прочего до входа в производство (на складе)2.8. Закупки

На основании всех этих бюджетов путем консолидации формируются три итоговых бюджета:ѻ Бюджет Доходов и Расходов (БДР)ѻ Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС)ѻ Бюджет Баланса / Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ)

Данная классификация позволяет:1. отнести каждый функциональный бюджет к одному из типов: стоимостному либо натурально-стоимостному, т.е. определить, какого рода обороты: денег, неденежных активов или доходов/расходов, – он описывает;2. сформировать три итоговых (консолидированных) бюджета;3. планировать и учитывать балансовую стоимость предприятия по Бюджету Баланса.

Бюджет Доходов и Расходов (БДР) отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия.Цель его составления – управление прибыльностью/рентабельностью предприятия. Он показывает:1. Структуру (источники формирования) доходов предприятия.2. Структуру расходов (направления расходования средств) предприятия.3. Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям).4. Разницу (т.е. прибыль либо убытки) между доходами и расходами за период.

На основе этих данных и при помощи определенных инструментов анализа можно:1. Спланировать и определить по факту статьи доходов, вносящие наиболее значимый вклад в финансовые результаты, что является необходимой информацией для разработки маркетинговой политики компании2. Выявить наиболее значимые статьи расходов, на которые имеет смысл влиять с целью улучшения финансовых результатов.Формат Бюджета Доходов и Расходов (последовательность и группировка статей) должен соответствовать принятому на предприятии формату Отчета о Прибылях и Убытках (ОПУ), так как только такое соответствие позволит качественно спланировать и учесть весь процесс формирования финансовых результатов деятельности предприятия. БДР (аналогично ОПУ) предполагает последовательное вычитание из валовых финансовых результатов (выручка, маржинальный доход и т.д.) соответствующих расходных статей, из чего формируются “очищенные” от этих расходов финансовые результаты (вплоть до чистой и нераспределенной прибыли). Пример последовательного формирования финансовых результатов представлен на схеме ниже.

Схема формирования финансовых результатовschema-finance-result

Блок-схема формирования основного бюджетаBudgeting_process_schema

ivan-shamaev.ru