Что не так с принципом 80/20: Настоящая формула тайм-менеджмента. 80 20 формула


Что не так с принципом 80/20: Настоящая формула тайм-менеджмента | Стиль жизни

Дэвид Финкель, журналист, писатель, лауреат Пулитцеровской премии, о том, что не так с законом «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата».

Ким стояла во главе успешной сервисной компании с 28 сотрудниками в штате и клиентами в разных странах. Кое-что заставило меня задуматься, когда она рассказала мне о целях компании на 2017 год. Что она имела в виду под «сократить не связанную с доходами работу на 12 часов в месяц»?

По понятным причинам Ким считала, что самое важное для ее бизнеса — это превратить потраченное время в деньги. Это значит, что вся деятельность, не приносящая дохода, должна начать его приносить. Но это ошибочная логика.

Конечно, потраченное с пользой рабочее время — это хорошо для дела, здесь очевидна прямая пропорциональность. И все же, если единственной целью будет выколачивание прибыли из бесприбыльной работы, то разочарование не заставит себя ждать.

Причина кроется в известном принципе 80/20, он же закон Парето, согласно которому 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата. Дело не в том, что это не так — мой собственный опыт, как и опыт других профессионалов, подтверждают это правило.

20 правил тайм-менеджмента для 20-летних

Есть только одно «но»: закон Парето слишком часто ошибочно принимают за стратегию тайм-менеджмента, как будто достаточно просто вычислить те самые золотоносные 20% и втиснуть туда побольше дел.

Это неправильно. Чтобы распределять время более эффективно, нужно применить правило 80/20 к самому правилу 80/20. Тут поможет простая арифметика. Посмотрим, как это работает.

Структура рабочей недели

Подумайте так: эти ценные 20% все же занимают немало времени. Если вы работаете пять дней в неделю, то это один полный день. Так что даже если бы вы могли уместить все самые продуктивные задачи в один рабочий день, то было бы совершенно непонятно, как его структурировать.

Давайте порассуждаем: если 20% ваших действий генерируют 80% результата, то 20% из этих 20% дают 80% от 80% ваших результатов. По этой логике можно до бесконечности расщеплять дни и часы, минуты и секунды на предположительно более ценные временные отрезки — но это нелепо, так что забудем об этом. Вот единственный стоящий вывод, который можно вынести из этих примеров на умножение:

4% ваших усилий (20% от ваших 20%) дают 64% результата.

Если брать стандартную 40-часовую рабочую неделю, то это займет чуть более полутора часов.

И снова немного математики: если заглянуть еще глубже, станет ясно, что 1% (20% из 20% от 20%) даст 50% ваших результатов. Только подумайте — за какие-то 25 минут можно сделать полдела!

Разумеется, это чистая теория, но она поможет разбить рабочую неделю на гораздо более эффективные промежутки времени.

Что не так с принципом 80/20: Настоящая формула тайм-менеджмента

Время в категории D — это 80% малоэффективных дел, которые составляют только 20% от общего результата. Условно примем ценность такого фонового времени за единицу. Вероятно, именно эту категорию Ким хотела бы урезать на 12 часов в месяц.

Она планировала убрать таких «пожирателей времени» из своего поля зрения: с ответами на вопросы поставщиков и несложными административными задачами вполне могут справиться ее сотрудники.

Время в категории C — это те 20%, которые дают 80% результата. Относительная ценность этой категории составляет 16 — это значит, что лишь четверть усилий дает в четыре раза больше результата. Таким образом, каждый час выполнения дел в категории C несет в 16 раз большую ценность, нежели час дел в категории D.

5 типов плохих тайм-менеджеров

Для многих в эту категорию входит оплачиваемое рабочее время, которое тратится непосредственно на создание продукта или услуги. Но на этом этапе большинство людей, которые принимают принцип 80/20 всерьез, привыкли останавливаться.

Время в категории B — это концентрированные 4%, который генерирует 64% вашего результата. За высокую эффективность я называю эти 4% «золотой жилой», их относительная ценность равна 64: один час времени в категории В приносит в 64 раза больше, чем аналогичное время в категории D.

Время в категории A — это тот самый волшебный 1%, который дает 50% результата и обладает в 200 раз большей относительной ценностью по сравнению с категорией D.

Время времени рознь

Конечно, деятельность большинства людей невозможно разбить по категориям. Но это ценные подсказки, которые сводятся к основной идее: не все время одинаково ценно.

Три максимально эффективных часа во вторник могут дать гораздо больше, чем 30 часов в понедельник, среду и четверг, забитых несрочными и неважными делами.

Хотя время в категории C (20 в принципе 80/20) может дать значительный результат, для его достижения так или иначе не избежать напряженной работы. И это ловушка, в которую попадают многие профессионалы.

Они пытаются увеличить свои доходы за счет увеличения количества более ценного времени, что обычно приводит просто к увеличению количества времени, даже если это означает и более высокую общую ценность. Но трата большего количества времени — не лучший выход. А выход стоит искать в категориях A и B.

В моем понимании то время, которое я трачу на обучение клиентов дважды в неделю, относится к категории C. Конечно, эти восемь часов могут приносить сотни тысяч долларов в год. Но основной акцент на экономическую ценность я сделал в категориях A и B. Так я понял, что моя В-категория включает в себя семинары для больших аудиторий, в числе которых есть мои потенциальные клиенты, написание книг или совершенствование систем и персонала компаний.

Эти дела занимают существенно меньше места в обычной рабочей неделе, но дают пропорционально больший результат. Моя категория А — это принятие стратегических решений на высоком уровне, поддержка важных деловых контактов и развитие моей команды руководителей. Я мог бы оглянуться на рабочую неделю и обнаружить, что потратил не больше 30 минут на каждую из этих задач — и этого вполне достаточно.

Тайм-менеджмент: метод Баффетта

Как правило, ваши дела в категории С — это то, что помогает вам создавать, в то время как категории А и В, как правило, открывают двери новым идеям и способам увеличения прибыли. Это стратегические решения, которые влияют на то, в какое русло компания (и вы вместе с ней) направит свою энергию и время, чтобы оставаться конкурентоспособной.

Беспорядочно свалить все дела в 20-процентный сегмент — значит не суметь организовать потраченное на них время. Чтобы сделать все как следует, потребуется немного терпения и простой математики.

Подготовила Тая Арянова

ru.insider.pro

Использование принципа 80/20 в бизнесе

Почти каждый в личной жизни и бизнесе тратит время, энергию и деньги на вещи, имеющие косвенное отношение к нашему счастью и ценности для окружающих. Научитесь придавать значение тем немногим людям и событиям, которые придают жизни смысл и обеспечивают максимум доходов.

Что общего у языка, кино и Интернета? Возможно, очень многое, но одно ключевое сходство заключается в том, что все это — ярко выраженные примеры исключительно полезного закона силы, который всегда указывает, где можно получить больше за меньше.

В 2004 году два исследователя корпорации Xerox обнаружили, что большей частью движения во Всемирной паутине командует незначительный процент сайтов: на 119 сайтов — меньше одной десятой 1 процента — приходилось 32 процента от всех посещений. На 5 процентов сайтов из отобранных для исследования 6000 приходилось 75 процентов посещений.

Та же модель — горстка всемогущих победителей и масса ничтожных неудачников — присутствует и в киноиндустрии. В 2003 году два экономиста изучали доходность и сроки жизни 300 фильмов, вышедших на экраны за период в 18 месяцев. Они обнаружили, что четыре фильма принесли 80 процентов кассовых сборов, в то время как 296 фильмам пришлось делить мизерную долю в 20 процентов. Другими словами, 1,3 процента от общего числа фильмов обеспечили 80 процентов дохода — пример еще более экстремальный, чем Всемирная паутина, но степень неравномерности распределения примерно такая же.

Третий пример — это наш повседневный язык. Сэр Исаак Питман изобрел стенографию, после того как обнаружил, что 700 слов составляли в объеме разговорной речи ошеломляющие 70 процентов. При включении производных от этих слов пропорция доходила до 80 процентов. В то же время классический словарь New Oxford Shorter English Dictionary включает полмиллиона слов. А это означает, что 80 процентов общения обеспечивается меньше чем одним процентом общего количества слов. Почти то же самое, что и в кино.

Принцип 80/20

Сходство Интернета, кино и нашей речи заключается в крайней неравномерности раздела добычи. Первым человеком, обратившим внимание на распространенность таких моделей, был итальянский экономист Вильфредо Парето, который в 1897 году изучал распределение материальных благ и доходов между работающим населением. Парето обнаружил, что незначительное меньшинство получало основную часть от общей суммы доходов (или обладало преобладающей долей материальных ценностей). Но больше всего его заинтересовало то, что пропорция распределения оставалась почти одинаковой во все периоды времени и во всех странах, которые он рассматривал. В последние полвека закон Парето получил широкую известность под именем Принципа 80/20 (или правила 80/20), так как практика показывает, что в любых видах распределения приблизительно 80 процентов результатов обычно приходится на долю 20 процентов участников.

Многочисленные исследования в бизнесе показывают, что на долю 20 процентов наиболее популярных видов продукции приходится примерно 80 процентов от общего объема продаж, и что те же 20 процентов потребителей закупают 80 процентов продукции, и что примерно 20 процентов продаж приносят 80 процентов дохода. Более того, готов поспорить, что 80 процентов преступлений совершаются 20 процентами преступников, что 80 процентов аварий происходят по вине 20 процентов водителей, что 80 процентов потертостей на ваших коврах занимают только 20 процентов их площади, и что 80 процентов времени вы используете 20 процентов вашего гардероба.

"80/20" — это не магическая формула. Фактическое соотношение очень редко составляет точно 80/20. Иногда соотношение между результатами и причинами ближе к 70/30, чем к 80/20. Иногда, как в трех вышеприведенных примерах, соотношение даже превышает 80/20. Для Интернета оно составляет 75/5: 5 процентов сайтов привлекают 75 процентов посетителей, а на 7 процентов сайтов приходится 80 процентов, поэтому в данном случае следует говорить скорее о 80/7, чем о 80/20. В кинематографе речь идет о 80/1 (если округлить до ближайшего целого числа): 1 процент фильмов дает 80 процентов валовых кассовых сборов. Использование слов тоже показывает соотношение 80/1: меньше 1 процента слов используются 80 процентов времени. Хотя дело не в том, что именно мы получим в каждом конкретном случае: 80/1, 80/7, 80/20 или 80/30.

Дело в том, что отношение между причинами и следствиями очень редко составляет 50/50 или около того. В этом смысле Вселенная не очень демократична. То же самое происходит и с Интернетом, несмотря на надежды, что она позволит широкому кругу соперников состязаться на ровном игровом поле. Феномен "агнцев и козлищ" присутствует почти всегда: некоторые части картины имеют огромную важность, а большинство из остального приходится на незначительный задний план. Сила принципа 80/20 в том, что он не полностью интуитивен. Хотя мы и ожидаем, что некоторые вещи будут важнее остальных, мы не ожидаем, что разница между важными и не очень важными вещами будет настолько велика, как это обычно случается.

Вселенная предсказуемо неустойчива: пропорция примерно та же — 80/20. Лишь некоторые вещи имеют реальное значение, причем гораздо большее, чем мы привыкли считать. Действительно успешные люди и организации обуздывают несколько могущественных сил в своих мирах и разворачивают их к своей выгоде.

Выражение "меньше — это больше" сделал распространенным Людвиг Мис ван дер Роэ (1886-1969), немецкий архитектор-"минималист", который заявил, что архитектор должен концентрироваться на основных частях здания и не пытаться скрыть материалы, из которых оно возводится. Сама же фраза взята из поэмы Роберта Броунинга "Андреа дель Сарто", написанной в 1855 году.

Броская фраза "меньше — это больше" полезна, так как напоминает, что значительная часть сделанного нами фактически имеет отрицательную ценность. Многие из наших занятий, потребителей, продуктов и поставщиков фактически уменьшают добавочную стоимость, что объясняет, почему их в высшей степени положительные двойники производят такой высокий процент чистой стоимости. Поэтому с любезного позволения Билла Бейна, основателя консалтинговой фирмы Bain & Со, предлагаю другой, еще более полезный для деловых людей лозунг: "Лучший способ начать делать деньги — это перестать их терять".

Лучший способ повысить свою успешность — это прекратить свои негативные действия.

Принцип наименьших усилий Зипфа и Правило немногого главного Джурана

В 1949 году Джордж Зипф сформулировал свой Принцип наименьших усилий, который фактически оказался вновь открытым и слегка доработанным законом Парето. Принцип Зипфа гласит, что все продуктивное — люди, товары, время или умения — вполне естественно стремится организовать себя так, чтобы свести работу к минимуму.

Это объясняет его вывод о том, что 20-30 процентов любого ресурса обеспечивает 70-80 процентов деятельности, связанной с этим ресурсом.

Одним из величайших героев последнего столетия — хотя с полным на то основанием его больше почитают в Японии, чем на его новой родине, в Соединенных Штатах,— был Джозеф Мозес Джуран. Больше чем кто-либо другой, Джуран заслуживает звания пионера революции в качестве, которая сделала вторую половину XX века временем беспрецедентных и все более глобальных улучшений качества потребительских товаров, от автомобилей до компьютеров. В 1951 году Джуран опубликовал первое издание своего "Руководства по контролю качества", которое сделало то, что он называл принципом Парето, вместе с Правилом немногого главного синонимами поиска резкого улучшения качества продукции.

Джуран говорил, что ключевой задачей всегда остается выделение "немногих главных" причин всего — в его случае плохого качества — от "многих тривиальных". Причин потери качества, в общем, было не много. В каждом случае можно было определить несколько главных причин.

В Америке после выхода в свет своей великой работы Джуран преуспел мало. Но его лекции в Японии в 1953 году стали сенсацией. Он остался работать в нескольких ведущих японских корпорациях, заставив их приблизиться, потом догнать и, наконец, превзойти высшие американские стандарты качества. Только в 1970-х и 1980-х годах, когда конкуренция Японии стала угрожать Европе и Америке, Джураном и его движением всерьез заинтересовались на Западе.

Он вернулся, чтобы сделать для американского бизнеса то, что сумел сделать для японского.

Принцип "победитель получает все" ("суперзвезды")

В 1963 году IBM осознала, что около 80 процентов компьютерного времени тратилось на самое большее 20 процентов операционных задач. Это немедленно заставило компанию переписать все программное обеспечение, чтобы сделать эти наиболее популярные 20 процентов намного более доступными, быстрыми и удобными для пользователя, чем раньше, что дало ей значительное преимущество над конкурентами, которые еще долгое время продолжали относиться ко всем приложениям более-менее одинаково.

В 1990-х годах Microsoft продвинула принцип 80/20 еще дальше, направив громадные усилия на упрощение наиболее популярных способов пользования ПК.

Прямо или косвенно, но с принципом 80/20 ознакомились большинство программистов и руководящих работников компьютерной промышленности. Можно ли считать случайным тот факт, что из всех высокотехнологичных продуктов технически слабо подкованному человеку, вроде меня, компьютер освоить легче всего?

Еще одну иллюстрацию принципа 80/20 можно увидеть в огромной и все более расширяющейся пропасти между доходами самых высокооплачиваемых людей — будь то Стивен Спилберг, Билл Гейтс, Руперт Мердок, Опра Уинфри, Лючиано Паваротти, или ведущих адвокатов, писателей и других профессионалов, являющихся звездами в своих мирах, — и теми, кто лишь немного уступает сильнейшим. Суперзвезды получают поразительную долю от общей суммы, и их популярность становится самоукрепляющейся.

Когда рынки работают свободно, они стремятся разделить мир на нескольких очень удачливых людей, с одной стороны, и всех остальных — с другой. В 1990-х годах умопомрачительные 64 процента общего увеличения доходов в Америке достались 1 проценту — тем, кто на самом верху,— то есть 64/1! Такое положение нельзя считать ни здравым, ни приемлемым для общества, но оно наглядно демонстрирует, как действуют свободные рынки, да и вся Вселенная в целом.

Здесь я вполне мог бы сказать, что принцип 80/20, как и все законы силы, не может быть милосердным. Это просто сила, с которой нужно считаться, которую мы должны поворачивать к нашей выгоде везде, где только возможно.

Степень, до которой мы используем принцип 80/20 для увеличения нашей эффективности, — имитируя способы работы Вселенной — может реально определить степень, до которой мы способны не только распространить его благодатные "естественные" последствия (например, в достижении все более высоких уровней производительности и материальных ценностей), но также контролировать и отводить от себя его пагубные "естественные" последствия, которые, если позволить им действовать в обществе бесконтрольно, будут стремиться к подрыву демократии.

Вездесущность, универсальность и полезность принципа 80/20

Эволюцию путем естественного отбора можно рассматривать как одну (крайне важную) область применения принципа 80/20. (Если бы Парето писал на сто лет раньше Мальтуса, а не на сто лет позже, то, может быть, Чарлз Дарвин сделал бы свое открытие естественного отбора, прочитав труды первого, а не последнего. Теория естественного отбора гораздо ближе к принципу 80/20, чем к теории Мальтуса о соревновании между людьми за пищу.)

Сегодня нас не удивляет, что мы можем сравнить два связанных между собой набора данных — таких как распределение доходов и распределение людей, их получающих, — и увидеть несоразмерности. Поэтому если мы обнаруживаем, что 80 процентов общей суммы доходов получают 20 процентов людей, нас это не особенно впечатляет. Ну и что, скажем мы? Правда, чтобы провести такое сравнение в первый раз, потребовался гений Вильфредо Парето. Но что вызывает трепет и мороз по коже, так это степень распространенности модели предсказуемого дисбаланса, когда ее находишь почти в каждой паре связанных наборов данных.

В эволюции, в бизнесе, в обществе и в жизни вообще, включая нашу личную жизнь, всегда существует несколько мощных влияний, несколько вещей, действительно имеющих значение, — и, кроме того, огромное количество фоновых шумов, требующих нашего внимания и отвлекающих нас. Но их лучше игнорировать, потому что они не имеют никакого значения. Обращая внимание на фоновые шумы, которые убедительно маскируются под важные, значительные и срочные проблемы, мы ограничиваем нашу успешность и растрачиваем энергию, которую следует посвятить наблюдениям за влиятельными силами и кооптированию их вокруг нас (или уклонению от них).

Легко допустить, что принцип 80/20 действует по всему широкому холсту жизни. Мы вряд ли сможем отрицать это, когда детально рассмотрим факты в каждом конкретном случае. И все же, как я убедился сам, нет ничего более трудного, чем постоянно помнить о том, что за суетой повседневной жизни — когда нас со всех сторон атакуют с требованиями нашего внимания и времени — принцип 80/20 продолжает действовать и требует исключительно избирательной реакции, если только мы желаем быть успешными. Мы можем знать, что принцип 80/20 действует, но все равно вести себя так, будто этого не знаем.

Практически все сферы бизнеса делают больше, чем должны, имеют больше, чем должны, приобретают больше, чем должны, и пытаются оказать влияние там, где это бесполезно. Почти все руководители пытаются командовать слишком многим, взваливают на себя слишком много дел, знают слишком много о слишком многом и слишком мало о тех немногих вещах, которые определяют их успех или неудачу. Точно так же поступает подавляющее большинство администраторов некоммерческих организаций, государственных служащих и политиков. Точно так же поступает почти каждый из нас в личной жизни — мы тратим время, энергию и деньги на вещи, которые имеют только косвенное отношение к нашему счастью и ценности для окружающих. Мы не умеем придать должное значение тем немногим людям, событиям и целям, которые придают нашей жизни смысл.

Как использовать принцип 80/20 в бизнесе

Существует множество полезных тактических применений принципа 80/20, призванных помочь вашей организации или вашей карьере. В частности, он может быть использован в переговорах, включая переговоры с боссом о повышении вам зарплаты, а также в вашей личной жизни. Позвольте сконцентрироваться на стратегических способах использования этого принципа в бизнесе.

Для начала скажу, что почти наверняка ваша фирма делает слишком много. Рискну предположить, что 20 процентов из того, что она делает, обеспечивает 80 процентов доходов. Если это правда, то вашей фирме следует делать больше из этих 20 процентов, но как можно меньше из остальных 80. Фирма должна делать намного меньше.

Слишком абстрактно? Пожалуйста, могу и конкретно. Ваша фирма должна делать меньше, но с большей выгодой. Чем бы вы ни занимались, фирма должна сконцентрироваться на своих самых продуктивных и прибыльных элементах и действиях и оставить или отделить все остальное.

Итак, что именно она должна делать меньше? Попробуйте для начала следующее:

  • Фирма должна иметь меньше собственности.
  • Фирма должна меньше приобретать и больше отсеивать.
  • Фирма должна стараться участвовать в меньшем числе звеньев производственной цепочки.
  • Фирма должна производить меньше видов продукции.
  • Фирма должна иметь меньше потребителей.
  • Фирма должна иметь меньше поставщиков.
  • Фирма должна иметь меньше работников.
  • Имейте меньше собственности

Менеджеры любят владеть вещами. Вещи могут подняться в цене, и принято считать, что владение собственностью позволяет нам контролировать то, чем мы владеем. Увы, очень часто правдой является обратное, как в бизнесе, так и в жизни, — все кончается тем, что вещи начинают контролировать нас. Можно сказать, что в бизнесе увлечение излишней собственностью уже в прошлом. Нам не нужно владеть вещами, чтобы контролировать потоки доходов и прибыли. Более того, владение связано с серьезными осложнениями в отличие от "невладения".

По определению, половина общей суммы активов в мире бизнеса разрушает стоимость. Они не обеспечивают среднюю норму доходности капитала. Следовательно, иметь их — значит, наносить ущерб стоимости.

Если это слишком похоже на теоретическую конструкцию, рассмотрим следующие примеры создания" стоимости и расширения контроля без слишком большого количества собственности. В момент написания этих строк британский платная телесеть BskyB имеет рыночную цену больше 10 миллиардов фунтов стерлингов, но при этом активов у нее очень мало, и она транслирует программы, создателем или владельцем которых не является.

Примерно так же McDonald"s и множество огромное количество других предприятий контролируют своих поставщиков — они говорят поставщикам, что в точности нужно делать, и часто заключают эксклюзивные договоры — без необходимости в какой-либо собственности.

В этом заключается одно из главных значений все более популярного термина "виртуальная компания". Знаменитые "производители" автомобилей и ПК в наши дни, как правило, таковыми не являются. В действительности они выдают контракты не только на производство, но и часто на многие этапы дизайна и предварительной сборки. Они не владеют, но при этом контролируют. Некоторые авиалинии тоже приблизились к виртуальности — они сдают в лизинг самолеты и нанимают службы технического обслуживания и ремонта, питания, наземного обеспечения и продажи билетов, а в некоторых случаях даже своих пилотов и бортпроводников. Вы верите в то, что они контролируют все эти службы, — вы доверяете марке, — но все же они не являются их владельцами. Целые индустрии, такие как разведка и добыча нефти, становятся все более виртуальными. Даже правительство обнаруживает, что может контролировать службы социального обеспечения без необходимости владеть ими.

Есть четыре преимущества контроля без владения. Во-первых, это стоит дешевле, и поэтому доходность капитала может возрасти, а в некоторых случаях достичь астрономических уровней (экстремальный случай — это служба профессионального сервиса, которая может не владеть практически ничем и при этом контролировать и предоставлять высококачественное, высокодифференцированное и высоко ценимое обслуживание).

Второе преимущество заключается в том, что вы можете сфокусировать усилия на том, чтобы делать меньше, и стать действительно превосходным специалистом в вашей узкой специальности. И, наоборот, если вы чем-то владеете, вам приходится отдавать значительную часть внимания этой собственности.

В-третьих, если у вас появляется возможность контролировать не владея, вы можете использовать лучших людей в каждой области. Попробуйте сравнить это с тем, что вы можете получить внутри фирмы. Часто внешний поставщик может доставить продукт лучшего качества, взять за это дешевле, чем ваша внутренняя служба, и при этом прилично заработать на сделке.

И последнее (и, возможно, самое главное) в том, что контроль без владения способствует увеличению гибкости и скорости, избавляя от ненужных дополнительных выплат внутренним работникам.

Негибкость также очевидна при владении такими активами, как сети банковских филиалов или производственные мощности, базирующиеся на устаревших технологиях или дорогостоящем труде, которые фактически не дают фирмам принимать решения, предпочтительные для потребителей. Владение собственностью может позволить вам контролировать сегодняшние процессы за счет риска пропустить завтрашние возможности.

Если знание того, как делать что-то для потребителей лучше и дешевле, стало для компаний единственным надежным способом заработать на жизнь, а единственные носители знания — это люди, да еще потому, что рабство давно отменено, мы беремся утверждать, что в любом бизнесе невозможно владеть наиболее важными компонентами корпоративного успеха. Таким же образом многие виды деятельности, которые, казалось бы, подразумевают владение собственностью, на практике в этом не нуждаются. Здания, компьютеры, линии коммуникаций, производственное оборудование и почти все то, что должно составлять сущность компаний, можно взять в аренду или нанять.

Владейте только 20 процентами, которые обеспечивают 80 процентов контроля. А если контроль возможен вообще без владения, не владейте ничем.

Меньше приобретайте

Парадоксально, что прибыль можно создать без владения, но все равно самым легким для руководителей способом потратить огромные деньги остается приобретение других компаний, которые сами по себе могут владеть очень немногим. Зачем использовать капитал на приобретение фирм, когда операцию по получению контроля можно провести при помощи незначительного капитала?

Частичное объяснение заключается в том, что за доступ к потоку прибыли стоит платить. Такое объяснение следует считать частичным, потому что из него нельзя понять, почему приобретать лучше, чем строить бизнес на пустом месте (когда в долгосрочной перспективе меньший капитал может принести намного больше денег), или почему цены, заплаченные за приобретение (с точки зрения отношения цены к чистой прибыли) вырастают на порядок выше разумных подсчетов стоимости. Точно так же объяснение "потока прибыли" не дает нам понять, почему мы должны использовать дефицитный капитал на выплаты держателям акций существующего бизнеса (которые сами, возможно, предоставили намного меньше капитала, чем "стоит" этот бизнес), когда органичная экспансия с использованием небольшого капитала приведет к более высоким долгосрочным прибылям.

Этот парадокс можно, как я полагаю, объяснить только тем, что я называю "ложным рынком приобретений". Приобретения обходятся дороже, чем это экономически оправдано, только потому, что менеджеры предпочитают приобретение продаже, и потому, что у менеджеров временной горизонт более узкий, чем необходимо владельцам бизнеса (или любому другому). Организация компаний — это достаточно долгое дело, чтобы менеджеры могли извлечь из него персональную выгоду.

На рынке компаний больше покупателей, чем продавцов. В противном случае цены были бы экономически разумными. Завышенные цены нужно привести в равновесие, уравняв количество покупателей и продавцов. Это не значит, что все приобретения неразумны или слишком дороги, а только то, что таковыми являются средние приобретения (и все ниже среднего уровня). Другими словами, не все приобретения увеличивают стоимость. Но большая часть это делает.

Слияния и приобретения до сих пор растут (хотя если вычесть из общей суммы отделения дочерних компаний, разделения ранее слившихся и расформирования, то окажется, что это неправда). Но даже при таком росте альтернативная форма сочетания — корпоративный альянс — растет еще быстрее. Корпоративный альянс — часто лучшая альтернатива приобретению.

Глобальный авторынок в наши дни похож на спутанную массу спагетти, на сложную сеть отношений. Такое же предпочтение альянсам отдается в индустрии финансовых услуг, в компьютерной промышленности и телекоммуникациях. Но нет нужды связывать альянсы рамками одной промышленности. Coca-Cola, McDonald"s и Disney составили глобальный альянс, который приносит выгоду им всем, сочетая маркетинг и марку Соке, дистрибутивную мощь McDonald"s и популярные персонажи Disney. Компания Virgin использует свою марку для проникновения в другие индустрии, но часто не предпринимает ничего другого и главное никогда ничего не покупает.

Часто проще и почти всегда намного дешевле получить то, что вам нужно от другой компании, через альянс, чем приобретение.

Участвуйте в меньшем количестве звеньев цепочки создания стоимости

Цепочка создания стоимости — это все виды деятельности, которые лежат между концепцией товара или услуги и их доставкой в руки потребителя. Следовательно, она включает исследования и разработку, дизайн, производство компонентов, сборку и обработку, снабжение торговой маркой и маркетинг, продажу, физическое перемещение и доставку, послепродажное обслуживание и любые другие этапы, имеющие отношение к вашей отрасли промышленности. Если, как в большинстве видов бизнеса, вы участвуете больше чем в одном из этих этапов, то вы, скорее всего, будете уступать наиболее сильному из ваших конкурентов в одном или во всех видах деятельности.

Многие из самых преуспевающих предприятий фокусируют всю или почти всю свою энергию на одном (или двух) звеньях цепочки создания стоимости. Компании, занимающиеся только поиском или добычей нефти, приносят в наши дни больше прибыли, чем комплексные монополии. Гостиничные корпорации разделяют сами себя на отделения, которые владеют и управляют собственностью и те, что эксплуатируют отели. Прибыли Coca-Cola Company прыгнули вверх, после того как она разделила операции разлива и физической доставки.

Сконцентрируйтесь на 20 процентах деятельности, где вы производите 80 процентов добавочной стоимости.

Выпускайте меньше видов продукции

Исследуйте прибыльность вашей продукции. Рискну предположить, что 20 процентов продукции приносят вам 80 процентов прибыли. По определению нижняя половина ассортимента продукции снижает средний уровень доходности капитала. Также вполне вероятно, что нижняя половина ассортимента не дотягивает до требуемого уровня доходности, и, возможно, изрядная его доля фактически является убыточной.

Если ассортимент вашей продукции соответствует типичной модели, то 20-процентный рост продаж наиболее прибыльных продуктов приведет к 80-процентному росту прибыли. Даже 10 процентов прироста, если сконцентрировать их на самых прибыльных продуктах, возможно, приведут к 40-60-процентному приросту прибыли. И, наоборот, 10-20-процентное уменьшение выпуска наименее прибыльной продукции, скорее всего, приведет к возрастанию прибыли, даже если накладные расходы не уменьшатся. Если же накладные расходы можно снизить вместе со сбытом, то через год или около того вы, возможно, сможете сократить сбыт на треть и увеличить абсолютную прибыль одновременно с резким повышением доходности капитала.

Сократите количество потребителей

Та же логика применима и к потребителям. Иногда потребители приносят больше (или меньше) прибыли в зависимости от ассортимента приобретаемых ими продуктов или от того, насколько больше (или меньше) они платят. Но очень часто это зависит от разницы в количестве энергии и средств, затраченных на их обслуживание. В большинстве видов современного бизнеса основную часть себестоимости поглощают накладные расходы. Анализ накладных расходов по группам потребителей проводится очень редко, но когда это происходит, хотя бы приблизительно, становится понятно, что одни потребители требуют намного больше накладных расходов, чем другие, относительно объема производимых ими покупок.

Обычно больше всего прибыли приносят те потребители, которые являются вашими постоянными клиентами. Привлечение новых потребителей обходится очень дорого. Если же потом выясняется, что они вам не подходят или быстро теряются, величина расходов на них может оказаться намного выше прибыли, которую они приносят.

Из этого следует, что самые лучшие потребители — это, как правило, постоянные клиенты и что их стремление сохранить и расширить бизнес с вами оказывается непропорционально выгодным в плане текущих прибылей и, что еще важнее, прибылей будущих. Сохранение и увеличение продаж наиболее выгодным из имеющихся потребителей имеет огромную ценность, которая никогда не отражается в обычных бухгалтерских отчетах.

Потеря худших потребителей означает, что вы сможете качественнее обслужить лучших.

Сократите количество поставщиков

Думать о выгодности потребителя или продукта легче, чем о выгодности поставщика, но выгодность поставщика также важна и также различна. Возьмите 10 поставщиков. Предположим, что каждый выставляет вам счет за поставки на 1 миллион долларов в год. Принцип 80/20 предлагает интригующую гипотезу: 80 процентов реальной стоимости заключаются в 20 процентах поставщиков. Если мы предположим, что ваш доход от продаж составляет 10 процентов и что это относится в равной степени к внешним и внутренним операциям, то получается, что для вас реальная стоимость 10 миллионов полученных товаров и услуг составляет 11 миллионов. Отсюда следует, что 2 миллиона поставок стоят 8,8 миллионов долларов (80 процентов от 11 миллионов), а остальные 8 миллионов стоят всего лишь 2,2 миллиона долларов.

Разве не разумно было бы выделить те поставки, каждый доллар которых приносит вам 4,40 доллара стоимости? Не захочется ли вам увеличить размеры именно этих поставок? Не получите ли вы значительный стимул продать больше товаров и услуг, которые особенно интенсивно используют выгодные поставки?

Не будет ли также полезно прекратить нести большие убытки на большей части поставок со стороны, если наша гипотеза окажется верной?

К сожалению, мы не можем доказать, что это так. Тысячи исследований прибыльности потребителей и продукции подтвердили факт существования модели 80/20. Но так как измерить прибыльность поставщика концептуально и практически труднее, чем измерить прибыльность потребителя и продукции, то у нас нет возможности привести результаты каких-либо практических исследований, подтверждающих мою точку зрения по поводу примера с поставщиками. Налицо разрыв в производственной специализации консультантов по менеджменту, который не мешало бы заполнить некоторым дальновидным фирмам.

Тем не менее мы уверены, что некоторые поставки действительно приносят больше прибыли, чем другие. Были проведены исследования, показавшие, что фирмы с меньшим количеством поставщиков более прибыльны, чем сравнимые фирмы с большим количеством поставщиков. Одна из причин этого в том, что простота многого стоит, но другая причина в том, что фирмы с меньшим количеством поставщиков, скорее всего, выбрали наиболее выгодных из них.

Еще одна причина значительной разницы в прибыльности поставщиков заключается в неравенстве их умения торговаться. Некоторые поставщики создают значительную стоимость, но присваивают только малую ее долю: либо потому что поставщик мал по сравнению с покупателем, либо потому что у поставщика мало потенциальных покупателей, либо просто потому, что поставщик не умеет максимизировать то, что он может получить. С другой стороны, некоторые поставщики почти наверняка получают больше, чем дают: либо потому что умеют торговаться, либо потому что стоимость покупающей организации слишком низка, либо потому что у покупателя мало информации.

Сократите количество работников

Несмотря на всю деликатность данной темы, уже давно ясно — как объективным теоретикам, так и мыслящим менеджерам, — что в каждой организации есть люди, которые добавляют намного больше стоимости, чем отнимают, в то время как для остальных справедливо обратное. Там, где мы можем легко оценить индивидуальную производительность, как в случае с торговыми агентами, принцип 80/20 безусловно оправдывается:

80 процентов продаж и 80 процентов доходов от продаж приходятся на долю примерно 20 процентов агентов.

Что справедливо для отдельных людей, выполняющих определенную функцию или операцию, также справедливо для групп. В каждой организации есть небольшой контингент исполнителей конкретных функций или операций, которые производят наиболее значительное количество прибыли по сравнению со своей стоимостью, и большинство людей, выполняющих другие функции или операции, которые добавляют очень мало стоимости по сравнению с тем, во что они обходятся, или вообще не оправдывают своей стоимости. В консалтинговых фирмах, где я работал, например, реальная стоимость добавлялась главным образом в верхних и нижних звеньях фирм — на уровне лучших партнеров и на самом низшем уровне, где молодые аналитики были дешевы, толковы и исключительно трудолюбивы. Партнеры проводили сделки и занимались умственной деятельностью, молодые аналитики выполняли всю черновую работу. Заурядные консультанты делали вид, что занимаются чем-то полезным на промежуточных этапах, и стоили дорого.

В большинстве фармацевтических компаний основную часть стоимости создают несколько "ученых крыс", просиживающих дни и ночи в лабораториях. В инвестиционных банках реальную прибыль создают несколько агентов, отлично знающих рынок, несколько аналитиков, способных находить для банка отличные инвестиционные варианты, и несколько "чудотворцев", заключающих выгодные сделки. В этих организациях каждому второму руководителю и каждому второму работнику серьезно переплачивают только потому, что они числятся в штате, и организация может себе позволить такие переплаты.

Сохраните 20 или менее процентов работников, которые создают основную часть стоимости, и постарайтесь избавиться от остальных путем снижения зарплаты, перевода в дочернюю фирму, естественного сокращения (выход на пенсию, инвалидность, смерть) или менее легкими способами. Если это невозможно, создайте дочернюю фирму, отобрав для нее наиболее ценные кадры.

Простая фирма

Рекомендуемые нами перемены создадут мультипликативный эффект, даже если вы предпримете в каждой из них только по одному маленькому шажку. Даже если каждая из перемен сама по себе достаточно скромна, фирма, которая владеет меньшей собственностью, меньше приобретает, избавляется от лишней собственности, сокращает число видов деятельности по созданию стоимости, укорачивает свою производственную линию и сокращает число потребителей, поставщиков и работников, становится значительно менее сложной, чем вначале. Сложность увеличивает издержки. Кроме того, она снижает скорость реакции руководителей, обращает их взгляд внутрь себя и делает их глухими к запросам потребителей. Простота изменяет соотношение между полезными и бесполезными издержками. Сложные организации расходуют основную часть своей энергии на внутренние процессы. Только простые фирмы могут направлять все свои усилия на производство вещей, полезных для потребителей.

Фирма, которая делает больше меньшими усилиями, не обязательно должна быть маленькой. Так как она делает больше, то фирма может в конце концов вырасти до очень значительных размеров или, по крайней мере, стать достаточно дорогой. Самая дорогая фирма в мире — это Microsoft, которую никак не назовешь мелкой. И все же это простая фирма. Простота прекрасна.

Резюме

Для создания стоимости мы должны делать больше меньшими усилиями.

Принцип 80/20 описывает то, как происходят явления в мире, и показывает нам, как добиться большего меньшими усилиями. Секрет заключается в том, чтобы определить мощные силы, способные вызвать непропорционально высокую долю последствий. Если эти силы могут нам помочь, мы должны максимизировать их и использовать. Если эти силы способны причинить нам вред, их следует устранить или отвести от себя.

Так как примерно 80 процентов корпоративных активов, действий и решений приносят лишь 20 процентов прибыли или стоимости, то отсюда следует, что корпорации должны резко увеличить свою селективность и осторожность. Они должны иметь меньше собственности, меньше приобретать, больше отторгать, участвовать в меньшем количестве звеньев цепочки создания стоимости и сократить количество видов продукции, потребителей, поставщиков и работников.

Ваша задача определить 20 процентов деятельности, которые приносят 80 процентов прибавочной стоимости, и увеличить их.

Принцип 80/20 также применим к отдельным людям и к их эффективности в плане карьеры, равно как и личной жизни.

Корпорациям и руководителям следует стараться намного меньше управлять, но при этом контролировать те немногие вещи, которые на самом деле имеют решающее значение. Тут нам может помочь теория управления, но только если мы тщательно продумаем цели и параметры измерения результатов.

Самый лучший способ начать получать больше меньшими усилиями — это прекратить все виды деятельности, которые отнимают больше собственности, чем добавляют.

Руководство к действию

Добивайтесь большего меньшими усилиями. Делайте это главной целью каждого года, месяца, недели и дня вашей жизни.

Начните с применения принципа 50/5. Определите наименее важную или наименее прибыльную половину ассортимента продукции, списка потребителей и поставщиков, которые обеспечивают только 5 процентов продаж. Избавьтесь от них.

Перейдите к принципу 80/20. Определите 80 процентов продукции, потребителей, поставщиков и сотрудников, которые приносят только 20 процентов стоимости. Сделайте их более выгодными или продуктивными, если это возможно. Если нет, со временем избавьтесь от них.

Сфокусируйте все ваши усилия на увеличении 20 процентов бизнеса — будь то потребители, продукты или любой другой элемент, — которые приносят 80 процентов стоимости. Постарайтесь продавать больше тех же или похожих продуктов самым выгодным из имеющихся потребителей или другим, но с похожими характеристиками.

Будьте исключительно бережливы с тем, чем вы владеете, с капиталом, который используете, с приобретениями, которые вы осуществляете, с числом этапов создания прибавочной стоимости, в которых участвуете, и с тем, что вы пытаетесь контролировать. Со временем сделайте вашу компанию более виртуальной и сфокусированной на минимуме операций, приносящем основную часть стоимости.

Сделайте вашу фирму как можно более простой.

Развивайте в себе умение управлять и оказывать влияние за пределами вашей организации.

Определите самый дефицитный и ценный ресурс вашей организации и приспособьте все остальное для наилучшего использования этого дефицитного ресурса.

Продумайте методику и измерьте величину как уменьшения, так и увеличения стоимости. Определите, какие виды деятельности или деловые связи значительнее уменьшают стоимость, чем добавляют, и избавьтесь от них. Прекратите любые виды деятельности, в которых участвуете вы или другие, если величина уменьшения стоимости приближается или превосходит величину ее увеличения.

psycho.ru

Принцип 80/20 или как повысить продуктивность своей жизнедеятельности.

Наверное каждый из нас когда-либо слышал о «правиле 80/20», «принципе 20/80», либо о какой-то подобной фишке, да? Сегодня попробуем как можно более детально разобраться, работает ли это правило, где работает, а где — нет, а также где возможно его наиболее продуктивное применение.

Начнем с истории. Вообще, рассматривая правило более научно, оно называется Законом Парето. Вильфредо Парето сформулировал его еще в далеком 1897, впоследствии эту формулу исследовал Ричард Кох, который кстати написал книгу по этой же теме. Есть также какая-то математическая фигня по которой вроде все должно рассчитываться, но я досконально вникнуть не смог.

Закон этот довольно прост в понимании и означает разнозначность факторов. Так, для каждой конкретной ситуации, существует немного факторов, имеющих определяющее значение, и очень много факторов — которые не представляют собой особой ценности — не имеют влияния а ситуацию. Это — основное положение, из которого и вытекают многочисленные следствия, имеющие место для применения в различных областях и сферах деятельности.

Первичные следствия:

1. Большинство усилий и действий — неважно каких, индивидуальных и групповых — являет собой пустую трату времени и не приносит никакого ожидаемого результата.

2. Большинство удачных событий — результат действия небольшого числа высокопродуктивных сил; большинство неудачных событий — результат действия небольшого числа высокодеструктивных сил.

3. Вся система взаимодействий слишком сложна, для того чтобы разбираться и прослеживать закономерности — поэтому зачастую мы видим не совсем то, что есть на самом деле. Самое главное, что нужно знать — работает идея («тема») или нет, а также знать как можно сделать ее эффективной и поддерживать на должном уровне. Все.

4. Формула 80/20 не слишком точна и универсальна. Существует и множество других соотношений, например таких как 70/30 и 50/50. Для более точного определения пропорции все просчитывается по спецформуле.

5. Как правило закон Парето имеет наибольшее отражение в сфере бизнеса (экономики) и политики, причем даже его использование не может быть полноценным в настоящее время — секрет скрытых взаимодействий (не таких очевидных и явных, прослеживающихся невооруженным взглядом) не может быть объективно раскрыт.

6. Этот принцип несет в себе очень важный смысл, доступный не каждому, поскольку человек психологически и логически (предопределенно) настроен на то, что все факторы равнозначны, усилия тоже, клиенты одинаково ценны, а работники одной категории — одинаково продуктивны. На самом деле, не существует определенно равнозначных факторов — все они делятся по полезности согласно принципу 80/20.

Большинство людей по своей природе не являются аналитиками — следовательно принимаемые ими решения зачастую неадекватны по своей сути. О чем это говорит? В первую очередь о том, что при помощи закона Парето, каждый человек может в разы повысить свою продуктивность, а также степень удовлетворенности окружающей действительностью за счет получения более ощутимого эффекта от своих действий. Фишкой наиболее рационального использования правила Парето является применение метода замены переменной. (смотревшим фильм «21», — большой привет!) Так, «в идеале» малоэффективные ресурсы (в конкретной ситуации) не должны использоваться совсем или должны расходоваться экономно, а высокоэффективные ресурсы — должны использоваться максимально широко и всеохватывающе, насколько это возможно. Даже простые прикидки в уме дают понять, что такой тип использования ресурсов может повлечь за собой чуть ли не 400% рост эффективности. Это важно, это нужно, и это — одна из составляющих успеха.

Итак, хотя бы для попытки приблизиться на каплю к этим 400% нужно проанализировать свою деятельность. Лучше всего, если это будет какой нибудь детальный отчет о ваших персональных особенностях в совокупности с наблюдениями постороннего человека со стороны. Анализ этого отчета предоставит вам широкие возможности для увеличения продуктивности своей деятельности. Главное в этом процессе — адекватность + объективность + отсутствие «поблажек себе».

Итак, что нужно делать, по пунктам:

1. Выделять действия наибольшей продуктивности, смотреть на качество, а не на количество.

2. Проявлять такой избирательный подход настолько часто, насколько это возможно. Это позволит снизить затраты личных ресурсов (если смотреть с позиции личностной продуктивности например, а не продуктивности компании. в ином случае — рассматриваются ресурсы конкретного объекта) и оптимизировать процесс своей деятельности.

3. Нужно стремиться к совершенству в наиболее перспективных и важных для вас областях. Саморазвитие 🙂

4. Следует выполнять только ту работу, которую вы делаете с наибольшим удовольствием и в системе взаимодействий которой вы наиболее хорошо разбираетесь. Небольшое дополнение. Это имеет важное значение, подумайте, часто ли вы добивались успеха, делая то, в чем не разбираетесь и совершенно без получения капли удовольствия?

5. Не старайтесь себя загрузить наиболее полно — это не принесет ожидаемой отдачи, лучше меньше, да более эффективно и чаще — тогда будет ощутимый результат, в т.ч. и материальный.

6. Последний пункт. Стараться получать как можно больше (опыта, продуктов деятельности) из неожиданно случающихся неблагоприятных для деятельности ситуации, которые со всеми бывают, это уж общеизвестно.

Итак, друзья, я попытался максимально подробно описать все тонкости схемы 80/20, надеюсь у меня это получилось неплохо. В дальнейшем, попытаюсь рассказать о конкретных методах повышения личной эффективности на понятных примерах. Поэтому, подписывайтесь на RSS и, если что-то не понятно — перечитайте еще раз пост, — все-таки объемный получился — объем уменьшает концентрацию.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

azblog.ru

Что важнее для похудения: диеты или фитнес. 80% диета, 20% упражнений. Формула 80/20 — верна ли она? - Goldy-Woman.com

Что важнее для похудения: диеты или фитнес. 80% диета, 20% упражнений. Формула 80/20 — верна ли она?

Понравилось? Поделитесь! ;)

 

Преуменьшение роли фитнеса в похудении, видимо, связано с неверным предположением о том, что без правильного питания фитнес ничего не дает.

 

Это предположение полностью игнорирует пользу фитнеса: укрепление сердечно-сосудистой и иммунной систем; укрепление костей; снижение риска возникновения диабета, рака, заболеваний сердца; увеличение объема легких и многое другое! Это просто безответственно преуменьшать роль физических упражнений как для снижения веса, так и для укрепления здоровья.

 

Есть большая разница между похудением с помощью диет и похудением с помощью фитнеса и правильного питания. Второй способ значительно полезнее, он делает тело стройным и сильным, организм — здоровым. Похудением с помощью изнурительных диет вредит здоровью, делает человека слабым и хрупким.

 

Это правда, что с помощью одних только физических нагрузок очень трудно (а чаще просто невозможно) сжечь очень большое количество легко набранных калорий. Для примера: вы объелись на 7000 калорий (например, в праздник). Насколько вероятно, что у вас достаточно выносливости и времени на то, чтобы позаниматься фитнесом на сжигание такого большого количества калорий? Даже если взять менее масштабный пример, вы едите больше необходимого на 400 калорий каждый день — это приводит к набору веса.

 

Что важнее для похудения: диеты или фитнес. 80% диета, 20%упражнений. Формула 80/20 — верна ли она?

 

В то же время, для сжигания этих набранных калорий, без физических упражнений придется сидеть на очень низкокалорийной диете, что не только физически и психологически тяжело, но и очень вредно для здоровья. Более того, такие диеты ограничивают необходимые организму витамины и минералы (а большинство низкокалорийных диет очень строгие).

 

Для тех, кто все еще уверен, что диеты/правильное питание важнее фитнеса, напоминаем, что похудение, худоба, костлявость не есть признак здоровья.

 

Похудение, основанное на диетах, концентрируется только на ограничениях, вместо силы и выносливости, которые дают физические упражнения. Кроме того, фитнес дает то, что не дает диета — уверенность в себе, благодаря которой человек может делать выбор в пользу правильного, здорового питания, а не жестких, вредных диет.

 

Говорят еще, что плоский животик — результат диеты. И опять мы не согласимся. Плоский живот, крепкий пресс, сжигание жира на животе достигается силовыми и кардио тренировками и правильным питанием с достаточным количеством калорий.

 

Вывод: и правильное питание, и физические упражнения одинаково важны для похудения и для здоровья. А главное, такое сочетание полезнее!

 

Делайте правильный выбор, будьте стройны и здоровы!

 

Обсудить статью на нашем форуме>>>

Понравилось? Поделитесь! ;)

goldy-woman.com

Современная формула успеха «90/10», разработанная Р. Кийосаки

Секреты стремительного обогащения всегда будоражили человеческое воображение. Даже в народных сказках отразилось это неудержимое желание отыскать «философский камень».

Как оказалось, такие тайные знания действительно существуют. Из поколения в поколение успешные инвесторы и бизнесмены передают свой опыт и наработки. Именно их можно назвать той волшебной палочкой, которая помогает зарабатывать миллиарды долларов. В XXI веке формулы успеха оказались доступными практически всем. Печально, что лишь единицы решились ими воспользоваться.

Немного истории

Одной из основных теорий, предложенных к изучению современным экономистам и финансистам, является формула «80/20». Правило впервые было сформулировано известным итальянцем Вильфредо Парето. Если говорить коротко, то сущность его заключается в следующем:

80% успеха приносят всего 20% ваших усилий.

Долгое время объективность этого правила не подвергалась сомнению. Его считали едва не единственным цифровым отображением экономических законов. Однако в 1999 году в одном из номеров популярного журнала «The Wall Street Journal» появилась сенсационная статья. В публикации отражались результаты длительного исследования, основанного на статистических данных и точных математических расчетах.

Авторы утверждали, что рынок инвестиций остается привилегией ограниченной группы — элиты. Несмотря на общедоступность информации, достигают успехов в этой сфере всего 10 % участников.

По данным квалифицированного экономиста Эдварда Вольфа, работающего в составе научной группы Нью-Йоркского университета, владельцами 90 % всех акций в США являлось именно 10% населения. Это значит, что лишь 1/10 часть всех американцев имела доступ к 73% чистого дохода всей страны! Особенный интерес вызвала тенденция к увеличению сосредоточения капитала в руках элиты. Например, в 1983 году рассматриваемая часть населения располагала лишь 68% дохода государства.

Рождение нового правила

После выхода статьи подсчетами занялись экономисты и других стран. Оказалось, что формула «90/10» верна в любом развитом и развивающемся государстве. Примечательно, что за несколько лет до первой публикации это правило озвучил не кто иной, как японский финансист и инвестор Роберт Кийосаки.

О нем он подробно рассказал в своей книге. Именно этот закон миллионер использовал при разработке своих стратегий. Исследования лишь подтвердили гениальную догадку, переданную, по словам Кийосаки, его богатым папой.

Таким образом, формула, согласно которой только 10% людей зарабатывать 90% всего капитала в мире, верна и сегодня.

Поделитесь информацией!

aktivkyosaki.com