Метод 5S или кунг-фу для кухни ресторана. 5S метод


Система управления качеством: Метод «5S»

Это один из первых шагов на пути постановки стандартов серии ИСО!

Преимущества «5 S»

  • Это может быть сделано сегодня
  • Небольшие затраты
  • Каждый может принять в этом участие
  • Быстрые и наглядные результаты
  • Потери становятся видимыми
  • Не требуется масштабного обучения

Seiri (Сортировка)

Определение предметов, которые необходимы для работы от тех, которые не нужны (вообще или в данный момент) и поддержание их числа на минимально возможном уровне и в нужном месте.

  • Сырье, материалы
  • Детали, комплектующие
  • Оборудование
  • Инструмент
  • Годная продукция
  • Брак
  • Отходы
  • Документация

Определите, как часто вы используете предметы и решите, где удобнее их хранить!

Вы всегда будете знать, где они находятся! (на рабочем месте, на складе, в пределах цеха или они списаны вообще)

Пример красного ярлыка

Дата заполнения
Наименование предмета
Причина прикрепления:
  • Ненужный
  • Дефектный
  • Другое

Помогает ответить на 3 вопроса:

  1. Нужен ли этот предмет?
  2. Если да, то где он должен находится?
  3. В каком количестве должен быть?

Seiton (Упрощение)

Каждый предмет кладется туда, где он используется. Все находится на своих местах, в чистоте и готовности к использованию. Любой рабочий может найти то, что ему нужно минимум за 30 секунд.

Легко соблюдать принципы:

  1. Вместе хранятся те инструменты, которые выполняют схожие функции
  2. Вместе хранятся те инструменты, предназначены для обработки одного и того же изделия

Необходимо применять средства визуализации!

Seiso (Уборка )

Цель уборки – содержание в идеальном порядке и полной готовности к работе всего, что может понадобиться для выполнения производственных задач.

Уборка – это проверка рабочих зон, выявление и устранение неисправности в оборудовании

Например, могут использоваться:

  • контрольные листы проверок оборудования, уборки помещений и т.п.
  • различные типы корзин для различных типов отходов
  • ……..

Пример реализации трех этапов в кладовой инструментов верхнего строения пути в ПЧ-17 (Зеленогорской дистанции пути)

В настоящее время: При проведении мониторинга работы 4 околотка было установлено, что причиной из потерь рабочего времени является отсутствие у работников информации о местонахождении отдельных материалов ВСП.

Как следствие происходят лишние передвижения по кладовой в поиске необходимо материала (до 20 минут потерь рабочего времени).

При осуществлении проекта: Кладовая для хранения материалов ВСП оборудована согласно требований 5s: все материалы ВСП рассортированы по отдельным секторам с указанием наименования. Наиболее часто используемые материалы расположены ближе к выходу. Ассортимент деталей расположен однородно. Потери времени на поиск необходимых деталей исключен.

Карта процесса: «Оборудование кладовой для хранения материалов верхнего строения пути согласно требований 5S»Рис. 1. Карта процесса:«Оборудование кладовой для хранения материалов верхнего строения пути согласно требований 5 S»Оборудование кладовой для хранения материалов верхнего строения пути согласно требований 5SРис. 2. Оборудование кладовой для хранения материалов верхнего строения пути согласно требований 5SОборудование кладовой для хранения инструмента согласно требований 5S ст. Зеленогорск 4 околотокРис. 3. Оборудование кладовой для хранения инструмента согласно требований 5S ст. Зеленогорск 4 околотокСекционирование инструмента по основным видам путевых работ (защита от ошибок)Рис. 4. Секционирование инструмента по основным видам путевых работ (защита от ошибок)

Seiketsu (Стандартизация)

Стандартизация – разработка и выполнение инструкций (стандартов) того, каким должно быть изделие (результат работы).

Может быть представлена словесного пошагового описания работы или в виде схем, рисунков, картинок и т.п.

Результатом реализации 4 этапа является оформление, утверждение и наглядное представление правил и рекомендаций по реализации трех предыдущих принципов 5 S

наглядное представление правил и рекомендаций по реализации трех предыдущих принципов 5SРис. 5. Наглядное представление правил и рекомендаций по реализации трех предыдущих принципов 5 S

Shitsuke (Самодисциплина)

На заключительном этапе должна быть установлена ответственность за то, что все должно быть сделано так, как это должно быть сделано. Создание качественного рабочего места должно стать привычкой.

Результаты этого этапа хоть и не поддаются измерению, но они наглядны.

Преимущества от внедрения системы 5 S для работника

  • дает возможность проявить инициативу и творческое начало в организации рабочего места и порядка выполнения работы;
  • позволяет обустроить рабочее место и сделать его более приятным;
  • улучшает моральное состояние;
  • помогает понять, что, когда и где требуется выполнять;
  • облегчает общение с коллегами.
Если предприятие не способно внедрить систему 5S, оно не сможет реализовать и другие более сложные методы управления качеством и совершенным производством.

Литература:

  • М.М. Кане, Б.В. Иванов, В.Н. Корешков, А.Г. Схиртладзе Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебник для ВУЗов /Под. Ред. М.М. Кане.- Спб.: Питер, 2009. -506 стр., ил.
  • Джонс Дэниел, Вумек Джеймс Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Москва: Альпина Бизнес Букс, 2008.

sistemakachestva.blogspot.com

Применение метода 5S на производстве

 

     Государственное областное образовательное  учреждение

     высшего профессионального  образования

     «Воронежский  институт инновационных  систем»

Кафедра: «Прикладной информатики  и Управления качества»   

     Курсовая  работа на тему:

     «Применение метода 5S на производстве»  

     Выполнил  студент

     IV-го курса

     группы  УК-4-1

     Гаврилов  Н.Б. 

     Проверила 

     старший преподаватель

     Ермаков Б.В.        

     Воронеж 2011.

 

      СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                              З

1 ОПИСАНИЕ  СИСТЕМЫ 5S                                                                               5

2 СИСТЕМА  5S                                                                                                       8                

3 СХЕМА  ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ОСНОВЕ МЕТОДА «5S»                                                                                      10

4 ПРАКТИКА 5S                                                                                                   16

5 ВНЕДРЕНИЕ  СИСТЕМЫ 5S                                                                            19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                     24

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ                                                                                     25

 

      ВВЕДЕНИЕ 

     В последнее время ветер перемен  приносит с собой множество новых  концепций, подходов, методов, которые  призваны помочь компаниям в проведении организационных изменений. Приняв решение о преобразовании компании, важно определить – с чего начинать.

     Японские  специалисты по управлению считают, что никакие кампании и нововведения, направленные на улучшение производственных показателей не принесут должного эффекта  без создания соответствующей производственной культуры. Например, Масааки Имаи в своей книге “Кайдзен: ключ к успеху японских компаний” обращает внимание на то, что именно с уборки, очистки оборудования и других работ по приведению предприятия в порядок надо начинать любые действия по совершенствованию. Эту идею поддерживают и менеджеры японских компаний, отмечая, что в первую очередь должны быть решаться фундаментальные проблемы человеческих отношений, порядка, этикета, самодисциплины. В качестве одного из методов их решения, безусловно, признан метод 5S.

     Поскольку в настоящее время в публикациях  на эту тему уделено достаточное  внимание самому методу 5S и полученным результатам, мы остановимся на вопросах закрепления достигнутых успехов  и культурных изменениях.

     В социологии под культурой понимается совокупность духовных ценностей и норм, присущих большой социальной группе, общности, народу или нации. Для предприятия, где социальной группой является коллектив работников – это производственная культура. Любая культура формируется постепенно. Ей присущи материальные и нематериальные черты, которые создаются и проявляются через примеры, образцы, перерастая через повторение в привычки, обычаи, традиции, закрепляясь в правилах, нормах.

       Целенаправленная трансформация  сложившейся производственной культуры - чрезвычайно сложная задача. Ее решение часто связано с изменением ряда элементов общей культуры, носителем которой являются сотрудники предприятия. Рассмотрим введение метода 5S в компании на основе цепочки “пример-привычка-традиция”, заимствуя ее из социологии. В качестве “примера” рассмотрим работу по 5S на нескольких рабочих местах, в качестве “привычки” – воспроизводство на пилотных участках (практика 5S) и “традиции” – закрепление практики в нормах и правилах (система 5S).

     В данной работе рассмотрении все аспекты  работы системы 5S[9].

 

      1 ОПИСАНИЕ СИСТЕМЫ 5S 

     В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям.

     Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S»:

  1. Seiri Sorting – сортировка.
  2. Seiton – Straighten or Set in Order – рациональное расположение.
  3. Seiso – Sweeping – уборка.
  4. Seiketsu – Standardizing – стандартизация работ.

     Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke  – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование, и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

     Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

     В систему 5s входят пять действий:

     1) Сортировка – означает, что вы  высвобождаете рабочее место  от всего, что не понадобиться  при выполнении текущих производственных  операций.

     Рабочие и руководители часто не имеют  привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

     Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

  1. должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
  2. должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
  3. должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

     Необходимо  чётко обозначить «зону красных  ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или  удалению.

     2) Рациональное расположение –  означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

     3) Уборка (содержание в чистоте)  – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.

       Уборка в начале и(или) в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

     4) Стандартизация – это метод,  при помощи которого можно  добиться стабильности при выполнении  процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой  контрольный лист, который всем  понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

     5) Совершенствование – означает  то, чтобы выполнение установленных  процедур превратилось в привычку

     Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно  логичны. Они представляют собой  базовые правила управления любым  продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной[10].

 

      2 СИСТЕМА 5S 

     Целями  системы 5S является:

  1. Снижение числа несчастных случаев
  2. Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов
  3. Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать
  4. Повышение производительности труда (что в свою очередь ведёт к повышению прибыли предприятия и соответственно повышению уровня дохода рабочих).

     К принципам системы 5S относят:

  1. Сортировка. Все материалы, оборудование и инструмент сортируют на: нужные всегда - материалы, которые используются в работе в данный момент; нужные иногда - материалы, которые могут использоваться в работе, но в данный момент не востребованы; ненужные - брак, неиспользуемые инструменты, тара, посторонние предметы. В процессе сортировки ненужные предметы помечают "красной меткой" и затем удаляют из рабочей зоны.
  2. Соблюдение порядка. Расположение предметов отвечает требованиям: безопасности; качества; эффективности работы. Четыре правила расположения вещей: на видном месте; легко взять; легко использовать; легко вернуть на место.
  3. Содержание в чистоте. Рабочая зона должна поддерживаться в идеальной чистоте. Порядок действий: Разбить линию на зоны, создать схемы и карты с обозначением рабочих мест, мест расположения оборудования и т. п. Определить специальную группу, за которыми будет закреплена зона для уборки. Определить время проведения уборки: утренняя: 5-10 мин. до начала рабочего дня; обеденная: 5-10 мин. после обеда; по окончании работы: после прекращения работы, во время простоев.
  4. Стандартизации. Этот принцип требует формального, письменного закрепления правил содержания рабочего места, технологии работы и других процедур. Необходимо создать рабочие инструкции, которые включат в себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка. А также вести разработки новых методов контроля и вознаграждения отличившихся сотрудников.
  5. Совершенствование. Выработка привычки ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами, а также неуклонное совершенствование самой системы. Важные моменты: Наблюдение за работой оборудования, за рабочим местом, чтобы облегчить их обслуживание. Использование фотографий ДО(ПОСЛЕ) для сравнения того, что было, и какой конечный результат. Организация аудитов, чтобы оценить эффективность внедрения программы 5S[6].

 

      3 СХЕМА ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ОСНОВЕ МЕТОДА «5S» («5S + 1») 

     В настоящее время в публикациях  уделено достаточно внимания содержанию метода «5S» («5S+1») и примерам его введения в компаниях. Несмотря на это, по-прежнему руководители и специалисты компаний часто задаются вопросами, как наиболее эффективно ввести метод «5S» и, самое главное, закрепить достигнутые успехи на уровне производственной культуры компании. В этой статье нам бы хотелось поделиться опытом, накопленным в ходе выполнения различных проектов по преобразованию производственных систем в рамках подхода «бережливое производство» и метода «5S» в частности.

stud24.ru

Метод 5S или кунг-фу для кухни ресторана

Мы продолжаем серию публикаций об оптимизации производства в ресторане рассказом о системе 5S, которая является частью японских концепций «бережливого производства» и «непрерывного улучшения» (Кайдзен). В широком смысле эта концепция о порядке - на рабочем месте, в мыслях, в делах, в окружении. Она очень созвучна с японской философией, которая утверждает, что для «чистых и новых мыслей нужно расчистить место». Философия 5S близка теории «Getting Things Done, (GTD , «как привести дела в порядок») или тайм-менеджменту – набора рекомендаций о том, как работать эффективно и правильно.

В утилитарном плане это своеобразное кунг-фу пяти простых правил, которые помогают организовать рабочее пространство для выполнения на нем операций оптимальным образом. Кухня ресторана всегда должна являться образцом порядка, поэтому концепция 5S как будто специально создана для того, чтобы стать философией сотрудников общепита. 5S – это пять японских слов, которые начинаются на букву "с" и обозначают пять шагов, которые необходимо пройти для достижения порядка на каждом рабочем месте:

1. Сэири (整理) - «сортировка»

(в дословном переводе - ликвидация)

На первом шаге нужно избавиться от всего ненужного. Для этого все рабочие инструменты сортируют на три группы:

  • Нужные всегда
  • Нужные иногда
  • Ненужные

Инструменты и материалы первых двух групп остаются в рабочей зоне, а третья группа безжалостно выкидывается. И если первые группы определить легко, то с третьей группой всегда возникает сложность – банально жалко выкинуть любимый старый нож со сломанной ручкой или хитрую насадку для старого блендера. Вдруг пригодиться! И тут у 5S есть простой совет, который очень близок русской душе – такие инструменты нужно пометить красным стикером или маркером и отложить в специальную буферную зону (коробку или шкаф). Это аналог операции «вывезти на дачу» или «отнести в гараж» в русской философии - именно туда многие поколения россиян отправляют те вещи из дома, которые жалко выкинуть. Только у 5S предметы в такой буферной зоне живут не долго – если в течение месяца или двух инструмент из буферной зоны не забирают в реальную работу, то его просто выкидывают. Шаг «Сэйри» расчищает рабочее пространство от псевдонужного хлама.

2. Сэитон (整頓) - «соблюдение порядка»

(в дословном переводе - законопослушание)

На этом шаге нужные инструменты и материалы находят свои места в рабочей зоне. «Свое место» имеет четкие характеристики:

  • на видном месте;
  • легко взять;
  • легко использовать;
  • легко вернуть на место.

Понятно, что все инструменты трудно пристроить по таким принципам. Но ведь мы не зря их поделили на «нужные всегда» и «нужные иногда»! Те инструменты, которые используются чаще, располагаем ближе и на более выгодные места. На этом этапе становится очевидным эффект от 5S – вы перестаете тратить время на поиск нужного инструменты и начинаете экономить время на каждой операции. Вы меньше устаете и работаете более эффективно. 

Гастев

Шаг «сэитон» наглядно показывает, что система 5S имеет советские корни! Еще в 1924 году наш видный ученый Алексей Капитонович Гастев, один из основоположников школы «научной организации труда», опубликовал и обосновал схему «правильного расположения инструмента», которая практически без изменений была скопирована японцами в 5S уже после войны. Генри Форд, с которым Алексей Капитонович находился в постоянной переписке, также очень многое почерпнул из его трудов при организации своего первого в мире конвейерного производства.

кунг-фу-панда-Винни-Пух-пятачок-удалённое-2850912.jpeg

3. Сэисо (清掃) - «содержание в чистоте»

(в дословном переводе - чистка)

Шаг 3Этот шаг, в отличии от первых двух, выполняется регулярно и уже становится частью философии. Он нужен для того, чтобы порядок, наведенный на прошлом шаге, больше никогда не превращался в «творческий бардак». Для этого важно зафиксировать созданный образец порядка (сфотографировать, описать, промаркировать места и инструменты) и создать правила, по которым рабочее место будет всегда поддерживаться в таком состоянии. Как правило, начинают с того, что после каждой рабочей смены сотрудник обязан перед уходом все привести в идеальное состояние. Затем делают так, чтобы он прибирался постоянно в течение рабочего дня – раз в час, например. Следующий этап – сотрудник автоматически приводит рабочее место в порядок по завершении каждой операции или в моменты простоя. Понятно, что когда на кухне «запара» никто не будет требовать от сотрудников бросить заказы и срочно наводить порядок, раскладывая на места инструменты, просто потому что этого требует график. Но обратите внимание, что настоящий профессионал работает так, что после него практически не остается бардака – он постоянно что-то вытирает, выбрасывает, подчищает и кладет на место. Такое поведение – яркий пример опыта и системности, а это, иногда, гораздо важнее таланта. Шаг «сэисо» - самый сложный на пути 5S. Помните, что привычка у человека вырабатывается через 21 день повторений, а это значит, что минимум 21 раз каждого сотрудника нужно «мотивировать» к уборке и к выполнению правил. Неудивительно, что следующие два шага ресторанного кунг-фу чистоты призваны помочь выполнению именно этого этапа.

4. Сэикэцу (清潔) - «стандартизация»

(в дословном переводе - чистота)

Это этап формализации правил, помогающих превратить порядок в привычку. Инструкции, схемы, ответственные, контрольные группы, регламенты проверок, чек-листы, фотографии, доска почета, визит программы «Ревизорро», «тайные покупатели» - все это может быть элементами шага «сэикэцу». На этом этапе вы создаете систему, которая любого сотрудника превращает в чистюлю. Ключевое слово четвертого шага – «контроль», а главный враг – формализм. Сколько раз вы наблюдали четко заполненный чек-лист, висящий на двери откровенно грязного туалета в кафе быстрого питания? Просроченные продукты в холодильнике, на дверке которого красивая табличка со сроками годности и результатами проверки? К сожалению, без регулярного контроля со стороны руководства и реальных наказаний система 5S в ресторане долго не проживет. Это именно «система», а не способ ежеквартальной генеральной уборки. Если вы не готовы следить, проверять и мотивировать сотрудников, внедрить ее будет просто невозможно.

До и после 5S

5. Сицукэ (躾)- «совершенствование» 

(в дословном переводе - воспитание)

Именно дословный перевод лучше всего характеризует этот шаг. Для того чтобы правила, разработанные на 4-ом шаге «сэикэцу», помогали всегда выполнять третий шаг «сэисо» и поддерживать порядок, созданный на втором шаге «сэитон», нужно воспитывать коллектив, создавая культуру порядка. А воспитывать лучше всего на своем примере – руководитель, рабочий стол которого всегда завален бумагами и отчетами, который постоянно куда-то опаздывает и что-то забывает, не может внедрить на предприятии систему 5S, будь он хоть трижды талантливым и харизматичным менеджером. Сотрудник, который выйдя из кухни, может выбросить жвачку на пол в комнате отдыха или бросить окурок из окна своей машины, стоя на светофоре, никогда не будет добровольно выполнять правила 5S. 

Вот и получается, что простая теория про «порядок на рабочем месте» на самом деле является философией жизни – жить в порядке и гармонии с собой и с миром. И именно с этой точки зрения ее можно внедрять в ресторане. Если смотреть на нее, как на правила уборки, то она превратиться в очередной красивый чек-лист висящий в грязном туалете.

Команда

(в оформлении статьи использованы материалы из м\ф "Кунг-фу Панда")

Вам будут интересны другие статьи на эту тему: 

8 признаков воровства в ресторане Если вы сомневаетесь ворует ли персонал в вашем ресторане, то скорее всего вы сомневаетесь не зря - воруют. Весь вопрос лишь в масштабах – кто, сколько, как часто... Методы "бережливого производства" для ресторанов Технология, которая борется с потерями, получила название «бережливого производства» (lean – стройный, англ.) Ее появление связывают с деятельностью компании "Toyota", менеджеры которой стали просто легендой эффективного производства. Посмотрим, как методы «lean» можно применить для ресторана, причем независимо от его размера. Профилактика болезней оборачиваемости запасов ресторана Известно, что профилактика является лучшим средством от болезней. И это одинаково применимо как к болезням человека, так и к финансовому здоровью ресторана...

trade-drive.ru

Современные методы управления производством (система канбан, система JIT, SMED, метод 5S, концепция кайдзен)

Бережливое производство - широкая управленческая концепция, направленная на устранение потерь и оптимизацию бизнес-процессов: от этапа разработки продукта, производства и до взаимодействия с поставщиками и клиентами. Менеджмент бережливого производства максимально ориентирован на выявление потребностей рынка и создание максимальной ценности для клиента при минимальных затратах ресурсов: человеческих усилий, оборудования, времени, производственных площадей и т.д. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента производства. Наиболее популярными инструментами и методами бережливого производства являются: система канбан, система JIT, SMED, метод 5S, концепция кайдзен. Система канбан – это сис-ма, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой. Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка. Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь: *с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства; *с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве. Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки. Применяют два вида карточек: *карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i - 1)-ого участка; *карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого. Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями. Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя) - система управления материалами в произв-ве, при кот. компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах. Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи. Быстрая переналадка (SMED) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание». В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз: *разделение внутренних и внешних операций наладки, *преобразование внутренних действий во внешние, *применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа, *использование дополнительных приспособлений. Система рационализации рабочего места 5S включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «S». В переводе на русский язык — сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы — инструменты, детали, материалы, документы — от ненужных, чтобы убрать последние. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование. Кайдзен — обычно переводится как «непрерывное улучшение». В прикладном смысле Кайдзен — это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме. Выделяют пять основных компонентов Кайдзен: 1) Взаимодействие; 2) Личная дисциплина; 3) Улучшенное моральное состояние; 4) Круги качества; 5) Предложения по усовершенствованию.

cyberpedia.su