Мотивация персонала в организации / Работа и заработок. Мотивация финансиста


Bonuses-Работа-Люди: примеры мотивационных схем

Про мотивацию к написанию этой заметки

Друзья, решил написать эту заметку после разговора на прошлой неделе со своим другом-финансистом. Он, за чашкой кофе, жаловался, что на их фирме внедряют бонусы уже не только для отдела продаж, но и для работников склада и логистики. Говорит мол тяжела жизнь финансиста: бухгалтера играются в Лото Забаву с регистрацией налоговых накладных, экономисты работают «з раннього ранку до пізньої ніченьки». Весь финансовый департамент живет, как во времена «панщины», сидя при этом на фиксированном окладе, а другие отделы  каждый день «на работу, как на праздник» бегут. Мол невозможно ж установить количественные критерии для финансового блока — вот и остается каждый раз «под разными соусами» клянчить, как попрошайка, у Генерального премии для своих людей…  

На что я другу ответил: так это ж замечательно! Это ж говорит о том, что руководство вашей фирмы готово к тому, что сотрудники будут иметь фиксированную и переменную часть. Но не надейся, что кто-то вспомнит про вашу бухгалтерию, позовет тебя и скажет «Давай-ка, Миша, придумаем бонусную схему для наших бухгалтеров». Спасение утопающих (в цифрах) — дело рук самих утопающих, придумай схему сам и предложи ее руководству! И вот далее у нас беседа завязалась уже поконкретней…

Вот этот разговор и привел к тому, что я и решил поделиться подходами к разработке бонусных схем, в которых участвовал или  разрабатывал сам. Прошу профессиональных HRов не кидаться в меня помидорами — я не пишу догмы, я просто делюсь тем, что удавалось создать и что работало на результат. Возможно в каких-то умных книжках это решено умнее и красивее — напишите мне и я включу в конце статьи в раздел рекомендованной литературы.

Про мотивацию персонала в целом

Что же такое мотивация? Каждый из нас это понимает, а Википедия дает хорошее определение:

Мотивация — способ повышения производительности труда.

Мотивация ОБОСНОВЫВАЕТ бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам ДАЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Пользуясь случаем, хочу порекомендовать отличную книгу Блейна Ли «Принцип Власти. Влияние с уважением и честью». Подходы, изложенные в книге, подойдут не только на работе, а в практических любых аспектах жизни человека.

Так вот, в книге изложено три подхода, с помощью которых люди добиваются того, что им нужно от других:

  • Власть принуждения (дети боятся получить ремня; сотрудники боятся увольнения и криков начальства; бизнес боится сесть в тюрьму за неуплату налогов).
  • Власть выгоды (дети хорошо учатся, чтобы им купили скутер; продавцы получают бонусы за рост продаж; контрагенты обоюдно довольны ценой и качеством предоставляемой услуги).
  • Власть основанная на принципах (это влияние, базирующееся на уважении; власть чести и справедливости).

Вот как раз второй уровень власти — власть выгоды  — я и хочу рассмотреть в этой заметке. Конечно, в статьях и на треннингах сейчас модно говорить о неденежных мотивациях. Это правильно, но, на мой взгляд,  подходит для более богатых стран. Мы пока еще зарабатываем слишком мало и основная мотивация для нас денежная. Кто не верит — просто посмотрите на результаты опроса, проведенного сайтом Work.ua.

Bonuses

 

Что бы не говорили умные книги, пока что большинство украинцев мотивирует к работе размер получаемых денег.  

Мотивация сейлов

Прежде чем перейти к описанию мотивации финансистов, я бы хотел поделиться фишкой, которую мы внедрили на одной из моих бывших работ. Вопрос идет про мотивацию «продажных» отделов (продажи товаров, работ, сервиса). В работе таких отделов  в принципе легко определить переменную часть, так как есть количественные измерители. Каждая компания выбирает себе драйвер (базу для расчета) и уже от него «пляшет» для определения размера бонуса. Это может быть сумма выручки, объем продаж в единицах, валовая маржа и т.д.

И все было бы хорошо, если бы не бюджетирование. Когда на фирме поставлено и правильно работает бюджетирование часто возникает одна проблема. Под словами «правильно работает» я подразумеваю, что в составлении бюджетов участвуют все отделы, а не цифры навязываются «сверху».  В большинстве случаев «продажные» отделы стараются намеренно занизить плановую сумму продаж, чтобы их не ругали. Реже, но бывает и другой случай — намерение завысить плановые продажи (например, когда доля на рекламу и маркетинг принимается как процент от продаж). Как сделать так, чтобы плановые продажи были хорошо проработаны и справедливо оценены самими продавцами? 

Для этого достаточно установить бонус от планового базиса, а не от фактического. Например, забюджетировано продаж 1 млн.грн. Бонус составляет 1% от выручки. По правилам расчета бонус выплачивается с коридором выручки +/- 5%, но всегда от планового значения. То есть, продаст человек на 955’000 грн. или на 1’040’000 грн. и получит бонус в размере 10 000 грн. (1% от забюджетированной в размере одного миллиона выручки). При фактической выручке ниже коридора бонус не выплачивается. При выходе за верхнюю границу коридора, в нашем примере продажи на сумму более 1,05 млн. грн. бонус вычисляется по значительно низшей ставке (например, 0,1% вместо 1%). Вот последнее нужно для того, чтобы при достижении плановой суммы специалист не сидел играл в «косынку», а продолжал продавать.

Критики могу возникнуть, что при такой схеме есть риск «перетаскивания» сейлами сделок в будущий месяц. Мы тоже так думали, но решили попробовать. По факту такого не случалось, большинство сделок находилось в 10% диапазоне от плановой цены. Возможно и были случаи «перетягивания» сделок с конца текущего месяца в будущий, но анализ показал, что сама скорость закрытия сделок уже на второй месяц системы существенно (чуть ли не в два раза) увеличилась.

Раз уж пишу практические вещи, то будет справедливым сказать, что несмотря на презентации и пояснения новой системы она сразу не пошла. В первый месяц после внедрения, наверное, половина сейлов не получила бонусов, а вторая сделала выручки в два раза больше, чем было запланировано.

Собрали всех, еще раз объяснили суть, Генеральный сказал, что первый месяц выплачиваем бонусы по старым правилам, но в наказание уменьшаем размер бонуса в два раза. Кроме этого, сейлы попросили пересмотреть бюджеты и буквально за неделю дали новые цифры (на минуточку: прошлое бюджетирование заняло целый месяц). И после этого уже система заработала «на ура». Мало того, сейлы стали тем драйвером, который ускорил наш переход на поквартальные пересмотры бюджета — «пинали» они нас финансистов не хуже Генерального 😉

Мотивация финансистов

Идея создать бонусную схему для финанстов была не моя. Инициировал это СЕО нашей Компании. Более того, это было одним из моих KPI в джобофере на испытательный срок.

Основная проблема Генеральным была озвучена мне так: «Каждый месяц ко мне и HR-директору приходит начальник финансового отдела и просит какие-то суммы премий для своих людей. При этом суммы постоянно разные. Пояснения все вроде-бы логичны и отказать я не могу. Мне хотелось бы уменьшить количество этих бесед, как-то структурировать премии, чтобы было понятно и мне, и HR департаменту, и сотрудникам. Кроме того HRам легче будет искать людей.»

И мы с командой взялись за разработку системы бонусов. Ниже я опишу схему, а вначале хочу рассказать короткий диалог, который у нас был с Генеральным в процессе защиты и утверждения данной схемы:

Генеральный: Так в этой схеме нет количественных привязок — все очень субъективно.

Я:  Привязок нет, так как невозможно количественно оценить работу экономистов. Возможно какие-то количественные показатели труда экономистов и можно определить, но система их подсчета будет очень дорогой, да и не будет понятно как избежать «приписок». 

Генеральный: Так, а в чем суть мотивации? Ты же будешь мне приносить каждый месяц на подпись расчеты, где везде будет 100% бонуса!

Я: Иван Иванович, схема предусматривает постоянный диалог в режиме «руководитель-подчиненный» — это то, что Вы требуете от каждого руководителя в Компании. Схема решает эту проблему — подчиненный каждый месяц имеет обратную связь от своего руководителя. Он реально своими усилиями может влиять на треть своей зарплаты. Если я принесу Вам бонусы, где у всех стоит 100%, Вы зададите мне вопрос: «Костя, а как так получается, что у тебя все люди получили бонусы в этом месяце, а управленческая отчетность сделана не вовремя, идут жалобы на работу твоих людей от менеджеров по продажам и т.д.?». Ну а если же те задачи, которые Вы ставили передо мной, как Финансовым директором, выполнены, отчетность вовремя и без ошибок, реакции на внутренних пользователей быстры, процедуры исполняются, то почему не выплатить 100%? Ведь в этом суть бонусов — чтобы люди достигали тех целей, которые определены ТОП-менеджером, разве нет?

Генеральный, подумав секунд десять сказал: Давай подпишу. 

Итак, теперь по самой бонусной схеме для экономистов. Мы определились, что для офисных сотрудников на окладе общий заработок стоит делить в соотношении: 75% фисированной части и 25% переменной в виде бонуса. Именно такое распределение приняли исходя из сложившейся практики — проанализировали прошлый год и увидели, что разовые премии составляют от 18 до 23% в общей сумме дохода экономистов. Таким образом мы приняли существующие оклады как фиксированную часть, а бонус сверху (25/75 = 33,3% — треть существующих окладов) — это то, что определялось в зависимости от KPI и то, что всецело зависило от самого сотрудника.

Далее мы сделали брейн-шторм и определили, что важно в работе финансиста. Это и быстрота, и отсутствие ошибок, и небезразличность, и участие в процедурах, и автоматизация, и желание внести новации в работе и т.д. Мы распределили все идеи на 4 группы показателей (KPI) и указали вес каждого из них в общем проценте бонуса:

  • быстрота — 30%
  • качество — 30%
  • старательность — 30%
  • инициативность — 10%.

Для инициативности выделили такой маленький вес потому что не все могут что-то придумывать, изобретать и т.д. По сути, при исполнении трех основных KPI, мы получаем то же распределение дохода на постоянную и переменную часть, которое сложилось за предыдущий год (23%). 

Выплата бонуса проводилась поквартально. На каждый квартал заводилась форма расчета бонуса, в которую сотрудник записывал свое видение исполнения KPI. После этого, в диалоге с руководителем отдела, определяли значение показателя, которое финальное. Важно то, что мы отказались от промежуточных значений — либо да, либо нет. То есть конкретный KPI либо достигнут, и его вес полностью идет в расчет, либо не достигнут, и его вес равен нулю. Посмотрите файл — там на отдельных листах есть примеры расчета.

Пояснение того как работает схема Вы можете глянуть в презентации. Сама процедура, если кто-то захочет внедрить у себя нечто подобное, находится по этой ссылке.  

Эта схема разрабатывалась около десяти лет назад и я не знаю, работает ли она сейчас. Но позже, уже в некоторых других компаниях, я ее внедрял для финансового департамента. Основная штука, которая важна — готовность ТОП-менеджмента к бонусированию финансистов. Менеджмент и Акционеры не всегда готовы вводить бонусные схемы для «работников калькулятора и счетов», это пока необычно для наших широт. Но при правильном подходе, при демонстрации того, чего можно достичь с помощью бонусов (качество учетной информации, скорость подготовки отчетов и т.д.) ТОПа достаточно просто убедить. 

Эту схему я внедрял и для бухгалтеров. Кто-то может воскликнуть: «Но ведь у бухгалтеров можно посчитать операции, 1Ска учитывает документы в любых координатах! Можно сделать привязки и бонус объективным, а не субъективным!» Друзья, одинеска то конечно учитывает количество операций, но это только на первый взгляд легко использовать. Если вы сядите и попробуете нарисовать схему, что учитывать для базиса, да как это использовать в ситуациях ротаций сотрудников, отпусках и т.д. то столкнетесь со множеством проблем. В одном холдинге мы хотели завязать бухгалтерию на количество операций, крутили систему и продумывали разные механизмы неделю — в итоге плюнули и сделали по описанной выше схеме. 

Друзья, в указанной выше бонусной схеме есть еще одна незаметная фишка. Бывают ситуации, когда у вас бухгалтера или финансисты плачут, что надо брать дополнительного человека. В то же время Вы, как руководитель, такой потребности именно в данный момент не видите. Вам кажется, что объемы работ еще не такие большие, что можно подождать еще полгода. В этом случае, можно предложить такое решение: вы говорите, что 80% оклада нового сотрудника (до его взятия на работу) может быть добавлено к сумме бонуса на отдел. Распределение между сотрудниками отдела можно обговорить — или поровну, или с учетом их окладов, или с учетом загрузки работой. Таким образом, до того момента, пока не будет взят новый человек, люди будут получать повышенный размер премии.

Друзья, вот и все, чем я хотел поделиться относительно схем мотивации. Если у Вас есть вопросы,  предложения или советы — пишите мне на мейл. А вообще замечательно, если поделитесь своими наработками — я тогда в конце этой заметки добавлю раздел куда выложу наработки и укажу Ваше авторство.

Заметка получилась длиннее, чем хотелось. Спасибо, что дочитали и не забудьте про Блейна Ли с его Принципом власти — замечательнейшая книга — на уровне Кови, Адизеса, а может даже выше 😉

Совет ТОПам: давайте бонусы своим бухгалтерам — они тоже люди!

Boss

 

 

shevchenko.link

KPI финансового директора

Продолжаем начатую в предыдущем номере серию материалов, посвященную KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функции внутри компании. Теоретическая основа метода KPI была нами изложена в предыдущих публикациях , поэтому здесь рассмотрим лишь минимально необходимые пояснения, способствующие более быстрому осваиванию материала. Обращаем внимание, что все примеры, приведенные в статье, являются именно примерами и не могут быть перенесены в практику без соответствующей адаптации под конкретные условия реального предприятия.

Сейчас, зная мозг значительно лучше и, в частности, зная взаимные отношения разных его зон, даже если бы развилась непредвиденная и нежелательная реакция, мы бы не испугались, а затормозили ее стимуляцией какой-то другой зоны.

Н.П. Бехтерева. Магия мозга и лабиринты жизни

Как направить сотрудника на независимую оценку квалификации>>>

Финансовый директор в компании - фигура совершенно особенная. Финансы - это кровь всей бизнес-системы. И именно поэтому управлять столь важным и тонким ресурсом могут немногие и - обязательно! - профессиональные люди, к которым есть высокий уровень доверия со стороны акционеров.

Читайте также:

Этим утверждением мы сразу определяем некую границу между принципиально разными карьерными путями развития финансового директора. Первый вариант его становления может быть связан с ростом бизнеса от самых основ - фигура финансового директора в этом случае постепенно обретает самостоятельность. Часто на эту роль назначают некое лицо, которое пользуется необходимой степенью доверия со стороны акционеров, но не обладает необходимым уровнем компетенции. Этот тип карьеры характерен для т. н. кассиров - людей, осуществлявших разнообразные финансовые операции по распоряжению акционеров на первых порах становления бизнеса и заслуживших доверие умением соблюдать конфиденциальность и брать на себя ответственность в случае непредвиденных (или, наоборот, вполне ожидаемых) ситуаций при различных проверках со стороны фискальных органов государства. Уважая личностные качества «кассиров», тем не менее вынуждены констатировать, что на практике редко встречаются настолько талантливые самоучки, которые способны генерировать тот уровень решений, который требуется по мере роста бизнеса и усложнения финансовых операций. «Умеренность и аккуратность», конечно, важные, но далеко не достаточные качества для данного специалиста. И в то же время степень толерантности к финансовым и организационным рискам этих людей должна быть следствием профессионализма, а не авантюрности их характера или подчинения воле владельцев бизнеса. Поэтому первый тип развития карьеры финансового директора не очень интересен для задачи этой статьи, так как KPI будут сводиться к функциям казначейства или бухгалтерии - т. е. к операционным задачам. А мы помним (из предыдущих публикаций), что инструмент KPI в первую очередь стратегический - ориентирующий всю организацию на слаженную работу по достижению главной, удаленной во времени, но амбициозной цели компании, оправдывающей ее присутствие на рынке и дающей уверенность, что это присутствие не случайно и управляемо менеджментом. Использование KPI для решения операционных задач оправдано только тогда, когда существуют KPI более высокого уровня, декомпозиция которых и приводит нас к операционному управлению деятельностью через KPI. Если же система способна поддерживать только операционные KPI, то эффективность данного инструмента не будет низкойэффективным - слишком много нагромождений ради пары простых действий.

Поэтому здесь мы рассматриваем другую карьерную ветку финансового директора (ФД) -образованного профессионала, владеющего как стратегическими, так и операционными инструментами управления финансами организации и облеченного доверием со стороны акционеров и генерального директора (ГД), достаточным для принятия ответственных решений.

Специфические правила для ФД обычно устанавливают акционеры компании и ГД, так как ФД, как мы отмечали в начале, отвечает за финансовую устойчивость и обеспечение финансовых ресурсов для развития всего бизнеса. В этом смысле он, подобно ГД, видит всю картину целиком, а не только свой функциональный участок, и принимает решения (или вырабатывает рекомендации для ГД и владельцев) на основе анализа всех имеющихся факторов, условий, возможностей и ограничений.

При этом, как и в случае с KPI для ГД, акционеры могут основываться на убеждении, что «все топ-менеджеры должны участвовать не только в прибылях, но и в рисках компании» - в переводе на язык KPI это, скорее всего, будут как минимум два показателя: по общей прибыли и по рентабельности деятельности в разрезе подразделений. Однако от ФД наверняка потребуется еще и контроль соблюдения этих показателей не только в своем подразделении (тем более что финансовый блок сам деньги не зарабатывает (кроме финансовых операций), а следовательно, влияет на прибыль опосредованно, через управление затратами), но и по всем другим функционалам.

Основные задачи ФД

  • Собственно управление финансами через обеспечение достаточного количества денежных средств для проведения операций компании, как связанных с повседневной деятельностью, так и направленных на инвестирование.
  • Обеспечение устойчивости основных финансовых показателей компании, постоянная и своевременная диагностика состояния финансового здоровья бизнес-системы и принятие (или рекомендации) адекватных мер.
  • Управление рисками.
  • Отстраивание всего финансового функционала, включающее в себя слаженную работу всех служб, соответствие плановых и учетных систем требованиям бизнеса, соблюдение норматива расходов на собственную деятельность финансового блока и пр.
  • Аудит соблюдения принятой финансовой политики всеми другими подразделениями компании.

Список можно продолжить, но для примера разработки KPI финансового директора предприятия ограничимся этими пятью задачами, поскольку они чаще всего встречаются на практике.

Иногда ФД возражает против того, чтобы на его картув его систему мотивации попадали показателиKPI, связанные с аудитом работы других подразделений, поясняя, что его действия в отношении других функционалов могут быть только рекомендательными, но не запретительными. На это возражение есть несколько ответов. Во-первых, в развитой бизнес-системе обычно процедура принятия планов и защита бюджетов подразделений происходит при непосредственном участии ФД, который, ставя свою подпись на итоговом бюджете, дает личную профессиональную гарантию того, что все условия и риски им были учтены. И следовательно, имеет право блокировать действия нарушителей принятой бюджетной политики невыдачей финансовых средств. Во-вторых, аудиторская роль ФД крайне важна для компании, поскольку представляет собой обязательный этап диагностики финансового здоровья предприятия. Уклонение финансистами от аудита других подразделений представляет собой непрофессиональную позицию «моя хата с краю» и, скорее всего, свидетельствует о неготовности конкретного ФД выполнять все задачи, и в этом плане - о неполном служебном соответствии. Не говоря уж о том, что отказ подвергнуться аудиту финансовыми службами со стороны других подразделений компании (или невнимательность к результатам аудита) сигнализирует о проблемах в системе управления в целом, которые могут быть критичными для всего бизнеса.

Пример Стратегической карты для ФД мы тут приводить не будем, так как в предыдущей публикации условились, что для простоты примера и дальнейшей возможности применения инструмента читателями самостоятельно воспользуемся упрощенным способом разработки карты KPI, а именно - в лоб.

Пример разработки карты KPI в лоб

При реализации этого способа выписываются все цели ФД, которые ему обозначают акционеры и ГД (мы постарались их назвать выше), к ним определяются KPI, экспертно назначается их вес (в сумме равный 1) и выделяются условия, при которых бонус выплачивается в полном или редуцированном объеме.

Предположим, что задачи финансового директора, обозначенные акционерами и ГД, измеряются следующими показателями KPI:

Отсутствие кассовых разрывов.

Финансовая устойчивость и безопасность (финансовая) бизнеса.

Ущерб от реализованных рисков.

Выполнение бюджета подразделения.

Ущерб от нарушений финансовой политики со стороны всех подразделений компании.

Как мы помним из предыдущих публикаций, по каждому KPI устанавливаются два пороговых значения: первое - при недостижении которого не выплачивается бонус именно по данному KPI, и второе - при недостижении которого бонус не выплачивается вообще, независимо от процента выполнения остальных KPI.

В формулу расчета премии/бонуса ФД, таким образом, входят пять KPI, у каждого из которых есть пороговые значения. Тогда форма расчета бонуса ФД может выглядеть так, как представлено в таблице.

Расчет производится на основании тех плановых и фактических значений, которые вводятся в таблицу из учетной системы компании.

Как и в случае с ГД (в предыдущей публикации), следует учесть при привязке KPI к системе мотивирования ФД следующие условия:

1. Показатели должны поддерживаться системой учета и планирования.

2. Желательное иметь три-пять показателей.

3. Общий бонусный фонд распределяется между показателями пропорционально их весам.

4. У каждого показателя есть пороговые значения, при которых не выплачивается бонус именно по данному показателю.

Часто вводится общий стоп-фактор - по каждому из показателей может быть установлен порог, при его недостижении бонус не выплачивается вообще или существенно снижается, независимо от процента выполнения остальных показателей.

Утверждение схемы показателей, а также положения о и премированиия финансового директора обычно осуществляется акционерами и ГД.

www.pro-personal.ru

Способы нефинансовой мотивации персонала

Финансовая мотивация перестает быть главной в структуре успешно работающего и эффективного предприятия. Каждый руководитель хочет минимизировать расходы на содержание персонала, получив от подчиненных максимальную отдачу и качественное выполнение своих обязанностей...

Для дополнительного стимулирования сотрудников можно, как один из вариантов, провести изменения в должностных обязанностях. При этом можно не менять суть самой позиции, ее можно просто переименовать, немного видоизменив функциональные обязанности специалиста.

Придание статусности очень часто дополняет человеку уверенности в том, что он необходим компании, и он продолжает эффективно работать. Однако в этой схеме есть большая доля риска.

Если сотрудник понимает, что новое название должности влечет за собой увеличение объема работы, а зарплата остается на прежнем уровне, то есть вероятность того, что он либо начнет работать спустя рукава, либо уволится.

Если этот подчиненный занимает ключевую позицию или важен для компании с точки зрения выполнения задач, то его потеря для предприятия может критично отозваться на финансовой успешности компании.

Одним из модных направлений деятельности современных компаний, является социальная ответственность бизнеса. Если у фирмы именно такой положительный имидж и работать в ней престижно, т.к. отношение к сотрудникам лояльное, позитивное и социально ответственное, то очень часто уровень заработных плат в таких компаниях (а это очень часто предприятия с мировыми именами) не является высоким.

Способы нефинансовой мотивации персонала

Новые бизнес-идеи здесь: http://money-job.ru/

В таких компаниях с удовольствием работают новички, люди, которые хотят получить опыт работы в высококлассном предприятии, чтобы потом уйти на более оплачиваемую работу. Компании с высокой социальной ответственностью хороши для тех людей, которым важнее опыт, нежели зарплата.

Минимизация финансовых затрат при условии предоставления дополнительных привилегий сотрудникам компании – один из самых распространенных способов нематериальной мотивации персонала компании к работе.

Вы можете предоставить ключевым персонам медицинскую страховку, абонемент в фитнесс-клуб, оплату обедов, проезда или жилья. Тут важно отметить, что риски внести «разброд и шатание» в коллектив в данной схеме мотивации очень высоки, т.к. возможно снижение лояльности к компании у других сотрудников, которые будут чувствовать себя крайне нелогично в сравнении со «звездами», которых обхаживает руководство...

-----

Понравилась статья? Пожалуйста, поделитесь с друзьями. Спасибо :)

money-job.ru

Финансовая мотивация топ-менеджера - статья

Нередко топ-менеджменту компаний приходилось идти на крайние меры по спасению бизнеса: сокращать штат, снижать зарплаты рабочего персонала и менеджмента среднего звена, но свои доходы управленцы урезали в последнюю очередь.

Часто до этого дело и вовсе не доходило. Хотя есть примеры, когда топы сокращали себе зарплаты больше, чем другим сотрудникам», — признает старший консультант компании Pedersen & Partners Алексей Долгих. Но катастрофы не произошло. Привычный топ-менеджеру мир, конечно, пошатнулся, но это вовсе не означает, что компании перевели своих руководителей исключительно на бобы. Правда, с неэффективными управленцами акционеры особенно не церемонились — с ними просто расставались.

Ушел — пришел

На топ-менеджеров оказывалось сильное давление как со стороны бизнеса, так и со стороны собственников. Если по итогам квартала действия управленца не приносили ожидаемого результата, он получал желтую карточку, а в следующий квартал — уже красную. Многие избавлялись, по словам Алексея Долгих, и от экспатов. Первая причина — це­на вопроса, вторая — возврат соб­ственников к управлению. Так, в конце 2009 года Ирина Евец сменила Оливье Пикара на посту председателя правления Киев­ского завода безалкогольных напитков «Росинка» (Oran­gina Group). Некоторых экспатов перевели с международного контракта на локальный, лишая тем самым множества привилегий, в том числе страховки на семью, компенсации затрат на проживание, обучение детей в школе или расходов на детский сад и т. д. Кстати, эта статья могла стоить компании ежемесячно десятки тысяч долларов.

Некоторые компании на освободившиеся места ставили молодых и амбициозных. В 2010 году Сергей Пластинин стал председателем совета директоров компании «Вимм-Билль-Данн», сменив Давида Якобашвили, который в течение 18 лет занимал этот пост. Больше шансов получить высокую должность появилось и у специалистов из кадрового резерва. Ведь таких управленцев не надо было обучать специфике компании и к тому же значительно переплачивать. К примеру, должность генерального директора ком­­пании «Край» (сеть супермаркетов и гипермаркетов) предложили коммерческому директору Виталию Кобе. Укрепляли свои команды и переманивали управленцев Верес и Терра Фуд.

Пока компании чистили ряды, на рынке появилась целая категория топ-менеджеров, готовых к дауншифтингу. Она сформировалась в основном за счет тех, кто был уволен первым и уже на протяжении года безуспешно пытался найти работу. Ряды таких топов пополняются и специалистами, пожелавшими ослабить интенсивность нагрузки, ведь многим из них пришлось во время кризиса взять на себя выполнение функций двух-трех людей. Такие специалисты не только уменьшили свои требования к денежному вознаграждению, они согласились бы и на более скромные должности в компании. «Кандидатов, склонных к дауншифтингу, много, но интересно другое: работодателей, готовых их брать, практически не существует», — признает генеральный директор компании Hudson Алексей Юрченко.

В среднем запросы тех, кто оказался не у дел, сократились на 25–30%. Но на рынке были и уникальные случаи: управленец, ранее зарабатывавший $1 млн в год, мог принять предложение в $150–200 тыс. К слову, комичных ситуаций тоже было хоть отбавляй. Например, опытному финансовому директору со степенью MBA компания могла предложить оклад в 4 тыс. грн. Но это, скорее, исключение из правил. К кандидатам, серьезно поумерившим свои требования, да и вообще ко всем тем, кто потерял работу за последние два года, работодатели относятся с опаской. Компании по-прежнему предпочитают переплачивать, перекупая успешных, по их мнению, управленцев, но стараются не брать человека, оказавшегося на улице, пусть даже он обойдется в два-три раза дешевле. Компании боятся рисков. Даже если сейчас топ согласен на меньшее, он все же привык зарабатывать в два-три раза больше. Как только появится соответствующее предложение, он, скорее всего, уйдет. Так комментируют страхи работодателей рекрутеры.

«Управленцы с хорошей работы должны уходить на хорошую, в противном случае они могут погубить свою карьеру», — утверждает старший консультант компании Brain Source Юлия Макарова.

Было бы заблуждением считать, что запросы топ-менеджеров существенно изменились. «В конце 2008 года консультанты высказывали идею, что кризис — это уникальная возможность заменить свой дорогой персонал на столь же качественный, но дешевый. Звучит логично, но если честно, я не знаю ни одной компании, которая бы справилась с этой задачей успешно. Более того, я не встречал ни одной организации, которая бы вообще пошла на этот шаг», — отмечает Алексей Долгих.

Не очень большое доверие вызывали у работодателя и те управленцы, которые предпринимали попытки перехода из значительно пострадавших секторов в благополучные. Рекрутерам приходили резюме от специалистов, к примеру, работавших в сфере авторынка, нацелившихся на агрокомпании, или от банкиров, рассчитывавших на работу в фармацевтике. Их аргумент: «Я менеджер и мне все равно, чем управлять». Логика работодателя: «Им все равно придется потратить время на то, чтобы вникнуть в новые задачи, специфику отрасли, а этого времени у компании нет». К тому же как только восстановится рынок, в котором человек разбирается лучше всего, ничто не сможет удержать его в компании. Специалисту в сфере финансов или маркетинга проще переключаться на новую индустрию, но все же не генеральному директору. Что действительно радует рекрутеров, так это рекордное за последние несколько лет количество резюме от инвестбанкиров. Вынуждены искать работу известные в СНГ инвестбанкиры с опытом работы в таких банках, как Merrill Lynch, JP Morgan. Раньше отечественные хедхантеры до них вообще не могли достучаться.

Капризный бонус

У топ-менеджемента более изощренная система оплаты труда, чем у остальных сотрудников компании. Иногда только бонусная составляющая может включать пять-семь элементов, в том числе бонусы и премии, при­вязанные к годовому результату компании, долгосрочные про­грам­мы поощрения, рас­счи­­тан­ные на три-пять лет, бо­нусы, зависящие от достижения оп­ре­де­ленного показателя или задачи (будь то выход на IPO или опре­де­ленный уровень при­быль­но­сти). В целом структура вознаграждения, как правило, остается прежней. «Падение же компенсаций ситуативное. 2009 год компании пережили. Ключевые показатели для бизнеса изменились, топ-менедже­ры усвоили новые задачи и вполне способны их вы­пол­нить», — объясняет Алек­сей Долгих.

Базовая зарплата в большинстве компаний оставалась без изменений: никто не хотел демотивировать ключевых людей в организации. Потери понесли управ­ленцы, ставка которых не была привязана к доллару или евро, из-за девальвации гривни. Но не все. По словам старшего консультанта группы Human Capital компании Ernst & Young Елены Веселковой, компании из отраслей, меньше всего пострадавших от спада (фармацевтическая, производство товаров народного потребления, агрохимия), пытались ком­­пенсировать потерю стоимости национальной валюты еже­ме­сячными доплатами. К примеру, в фармацевтических фирмах рост зарплат в гривневом эквиваленте составил 26–60%.

Снижение годового вознаграждения топ-менеджеров произошло в основном за счет невы­платы бонусов. В целом гло­ба­ль­ный доход топов сократился приблизительно на 30% по результатам прошлого года. Компании перестали слишком легко­мыс­ленно относиться к оценке вклада каждого специалиста.

«Раньше бонусная составляющая не всегда была четко измерима. Бизнес растет — премии выпла­чи­ваются. Сейчас неко­то­рые компании внедрили слож­ные мно­го­ступенчатые критерии их вы­плат, причем на первый план выходит не наращивание доли рынка, а все же прибыльность биз­­­неса», — говорит Алексей Юр­­ченко.

Бонусы жестко при­вя­заны к результатам: если они оказались хуже, чем планировалось, то соответственно и премии были меньше. При этом самая печальная участь постигла специалистов сферы недвижимо­сти. Компании сокращали це­лые подразделения, формировавшиеся под новые проекты, которые впоследствии были заморожены. О бонусах здесь даже не мечтают. Похожая ситуация у страховщиков и ин­вест­банкиров. В то же вре­мя выплата бонусов в ста­бильных фар­мацевтических, та­бачных, теле­коммуни­кацион­ных и алко­гольных компаниях была осуществлена почти в полном объе­ме.

Базовая составляющая компенсации вряд ли упадет, прогнозируют рекрутеры, а выплата бонусов будет зависеть от самочувствия компании. Некоторые укра­­инские работодатели пыта­лись сэкономить на увеличении переменной части в общем вознаграждении топа за счет уменьшения постоянной. В отдельных случаях ее повышали с 20–25% до 40–60%. Внедрить подобную практику в западной компании, где права сотрудников защищены достаточно хорошо, гораздо сложнее.

И все же выводить какие-то единые для всех компаний тенденции было бы некорректно. Еще два года назад работодатели из разных секторов действовали очень слаженно: одновременно повышали зарплаты, вместе сокращали персонал или урезали зарплаты, но уже в 2009 году единой стратегии поведения не было. В 2010-м кардинальных перемен в этом смысле не произошло. Даже в рамках одной управленческой команды у одного специалиста зарплата могла расти, а у другого — падать. Компании начали действовать очень селективно. Больше всего изменения затронули интересы под­держивающего персонала: если коммерческим директорам и директорам по продажам могли повышать выплаты, то на директорах по персоналу, юристах, директорах по логистике и в некоторых случаях по маркетингу часто экономили.

Топам, как и другим сотрудникам, конечно же, могут снижать размеры бонусов, лишать их бесплатных обедов и даже отбирать абонементы в спортивные клубы. Но грамотные владельцы бизнеса стремятся всеми силами удержать тех людей, которые собственно и руководят их бизнесом.

«Поэтому программы финансовой мотивации пересматриваются не только с точки зрения выгоды владельца компании, но и с учетом пожеланий управленца», — говорит Марина Маковий, генеральный директор компании HeadHunter.

Полезное видео о банковском рынке

Опубликовано на сайте: 15.07.2010

Автор: Елена Струк

Источник: http://kontrakty.com.ua/

www.prostobankir.com.ua

Как повысить мотивацию специалистов финансовой службы

Ежегодно каждая компания старается повысить эффективность работы. Лучший помощник для этих целей – различные системы мотивации персонала. Рассмотрим в статье наиболее интересные решения, которые подскажут, как повысить мотивацию финансового директора и его сотрудников.

Система мотивации для финансового директора и его подразделения может быть двух видов – материальная и нематериальная. У каждого способа поднять боевой дух в коллективе свои преимущества, но также есть и свои подводные камни. Расскажем о каждом методе более подробно и поясним, как добиться наилучшего результата. 

Бонусная система мотивации должна быть понятной всем сотрудникам

Безусловно, самый эффективный способ мотивации и стимулирования сотрудников – материальная мотивация, то есть вознаграждение в денежном эквиваленте. Но при этом очень важно, чтобы работники финансовой службы понимали, за какие заслуги они получили премии. Довольно часто в организациях разрабатывают сложные для понимания бонусные системы. В итоге сотрудники зачастую не знают, что им необходимо сделать, чтобы получить вознаграждение. По словам Екатерины Тихоновой, финансового директора «Шлюз-Инфо», в компании должна быть организована четкая и понятная каждому работнику система мотивации. «Если сотрудник моего подразделения выполнил поставленную перед ним задачу качественно и в установленный срок, у нас обычно это квартал, он получает от компании бонус. Если же человек не справился с задачей, но он опять же понимает, как это отразится на размере премиальной части зарплаты. Все это детально прописано в так называемой бонусной карте».

Также бывает, что работники воспринимают бонус, как должное, а не поощрение за успешную работу. По мнению Екатерины Крыловой, финансового директора компании «Примавера» это не только не повышает мотивацию, а скорее имеет противоположный эффект. «До моего прихода в компанию, специалисты финансовой службы даже не знали, что получали бонусы, считали их частью оклада. А когда случались ошибки и бонусы не поступали на карту, то сотрудники возмущались. Теперь мы навели порядок, каждый человек знает, что дополнительное вознаграждение он получит только за определенные достигнутые результаты».

Нематериальные методы стимулирования персонала

Повысить лояльность к компании сотрудников финансового отдела можно не только с помощью денежных вознаграждений, но и нематериальной мотивацией. Многие недооценивают данный метод и напрасно. Несмотря на то, что большинство средств подобной мотивации нам досталось еще из советского периода нашей страны, они отлично справляются со своими задачами. Это могут быть благодарственные письма от руководства, грамоты, доски почета, фото или репортаж о человеке в корпоративном издании компании. На планерках можно отмечать лучших сотрудников. Если же у работника произошло какое-то значимое для него событие: день рождения, свадьба,  рождение ребенка, руководитель отдела обязательно должен поздравить виновника торжества лично при всем коллективе.

Но самый распространенный способ нематериальной мотивации в наше время – социальный пакет: ДМС, питание, абонементы в фитнесс, организованные выезды на природу или в дома отдыха. Такие мероприятия не только помогут добиться большей благосклонности от работников, но и снизить нагрузку с фонда оплаты труда. Также сейчас очень популярно направлять отличившегося специалиста на повышение квалификации. Это всевозможные курсы и программы от антикризисного управления и бизнес-планирования до МСФО. Некоторые компании не оплачивают учебу, но предоставляют сотруднику, собравшемуся повышать свой уровень знаний, свободный график работы с сохранением полной заработной платы.

Разумеется, к каждому своему сотруднику финансовый директор должен находить подход. Все зависит от потребностей конкретного человека. Кому-то важно, чтобы о его успехах узнали во всей компании, другому получить новые знания и продвинуться по служебной лестнице. Это подтверждает Марина Хадина, руководитель карьерного направления HeadHunter: «Не существует универсальной системы мотивации для всех, как и однозначного ответа, как мотивировать сотрудников. Поэтому грамотный подход предполагает выделение групп сотрудников по мотивационным признакам и работа с каждой группой по отдельности. Кому-то важен масштаб задач и возможность сделать что-то прорывное в своей отрасли, кому-то важнее гибкий график работы, расположение офиса и стабильность. Понятно, что все это важно большинству, но у каждого сотрудника есть ключевые факторы, которые нужно выявлять и работать с ними. Но, даже учитывая все рекомендации, стоит помнить, что систему мотивации необходимо пересматривать не реже чем раз в три года, Иначе стимул просто перестанет работать».

Искажение информации в погоне за бонусами

Случается,  что в погоне за бонусами сотрудники идут на разные ухищрения. Такое возможно, если в компании получение бонусов связано не с успешной реализацией конкретного проекта, то есть линейной премией, а с планом выполнения бюджета, где есть планка минимум и максимум. Это одна из типичных ошибок при создании системы мотивации. В этом случае сотрудник может начать подгонять данные,  искажая финансовые показатели. Например, если работник достиг лишь минимального порога (во всех компаниях он свой), то будет стараться увеличить на бумаге данные. Это можно сделать, к примеру,  увеличив прибыль в текущем году за счет следующего периода. Также возможен вариант,  когда работник попытается перенести затраты этого года на более позднее время, либо отразить текущие расходы в качестве капитальных. 

Другим примером может быть выплата годового бонуса главному бухгалтеру после прохождения аудиторской проверки и получения немодифицированного аудиторского заключения. В ряде случаев такое условие заставляет бухгалтера находить «карманного» аудитора, который даже при наличии основания для модификации готов выдать требуемое заключение. Это фактически обесценивает расходы собственников на аудиторскую проверку, так как не отражает реальные проблемы, накопившиеся за годы и не находящие своего решения только по причине отсутствия достоверной информации.

Неправильно разработанные критерии эффективности каждого сотрудника, в том числе финансовых служб, могут не только исказить результат деятельности организации вследствие недобросовестных действий, но и способствовать прямому выводу денежных средств.

По словам Елены Салминой, партнера аудиторской компании МКПЦ, самое эффективное средство предотвращения подобных ухищрений — сочетание оптимальной системы контроля, в том числе с привлечением независимых экспертов, и эффективной системы оценки персонала, с использованием критериев, которые отражают только реальный вклад сотрудника и не зависят от субъективных факторов.

Проверка на лояльность сотрудников финансового отдела

Лояльность сотрудников к компании – это кит, на котором держится работа всей организации. От нее зависит многое: успех компании, кадровая стабильность, отсутствие конфликтов и неповиновения приказам руководителя подразделения. Проверить сотрудников на лояльность можно многими способами. Перечислим самые эффективные. Определить насколько лоялен ли человек к компании помогут: анонимные опросы, психологическая диагностика, исследования методом фокус-групп, анкетирования. Причем последний метод, по словам кадровиков наиболее эффективный,  так как  узнать, насколько высок уровень лояльности сотрудника – спросить его об этом.

Пример анкеты оценки лояльности

Оценка лояльности по пятибалльной шкале:

1 - нет; 2 – скорее нет; 3 – нейтральное отношение/затрудняюсь ответить; 4 – скорее да; 5 – да.

Анкета оценки лояльности

Отношение к организации

1

2

3

4

5

Я поддерживаю стратегию развития компании

Я согласен с политикой компании по отношению к сотрудникам

Мне нравится корпоративная культура компании,  я хочу быть ее частью

Конкуренты могут меня переманить

Что из перечисленного влияет на вашу лояльность сильнее

1

2

3

4

5

Стабильность в компании

Стиль управления руководства

Карьерный рост

Интересная работа

Оплата труда

Социальные пакеты

Профессиональный рост

Оцените ваше подразделение

1

2

3

4

5

Задачи нашего финансового подразделения четкие и понятны мне

Я чувствую ответственность за успех и неудачи нашего отдела

У нас дружный коллектив, в котором приятно работать

Я могу обратиться к любому сотруднику нашей службы за помощью 

Оцените непосредственного руководителя

1

2

3

4

5

Компетентен во всех вопросах

Позволяет проявлять инициативу сотрудникам и всегда готов выслушать мнение

Идет на встречу сотрудникам с решением бытовых проблем: разрешает взять отгул, поработать дома

Успешно организует работу всего отдела, распределяет обязанности, ставит четкие задачи

Оцените возможность картерного роста в компании

1

2

3

4

5

У хорошего работника в нашей компании есть шанс добиться  повышения

«Подвигают» только своих  протеже

Меня устраивает рост моей карьеры

Я бы хотел подниматься по карьерной лестнице быстрее

Некоторые компании прибегают к более тщательной проверке подчиненных, используя полиграф. Но, сразу хотим предупредить, что проверка на детекторе лжи понравится далеко не всем работникам, и что лояльность работников от такого испытания может наоборот снизиться. К тому же проводить ее можно исключительно на добровольных условиях. Вопросы задают самые разнообразные: совершал ли сотрудник действия, которые навредили компании, нарушал ли он когда-нибудь бизнес процессы, фальсифицировал ли данные, нравится ли работа,  устраивает ли уровень оклада.

Подводя итог, Марина Хадина, руководитель карьерного направления HeadHunter дала ценную рекомендацию: «Лояльность сотрудника можно замерять по-разному. Например, можно замерять вовлеченность персонала, что многое скажет о том, как люди работают. Это достаточно распространённый вид исследования в HR. Если же абстрагироваться от конкретных техник, которые все описаны в учебниках, то я рекомендую в ближайшее время заняться оценкой персонала, чтобы выявить, чем отличаются самые эффективные ваши сотрудники, какие у них общие характеристики. Такой портрет «идеального кандидата» значительно увеличит эффективность рекрутмента в компании».

              

Методические рекомендации по управлению финансами компании

fd.ru

Мотивация персонала в организации

Пожалуй, мечтой каждого руководителя является то, чтобы люди сами желали работать, сами ставили перед собой цели и задачи, трудились во благо процветания организации. Однако это бывает далеко не всегда. Если уж положить руку на сердце, то можно с полной уверенностью сказать, что этого практически никогда не бывает. Единственный нюанс, если вы постоянно тратите много сил и энергии на установку мотивации специалистов к работе.

a_little_push_by_stephaniedan

В тот момент, когда новый сотрудник устраивается в офис, организацию или какую-либо другую компанию, он полон сил и энергии, он желает показать всем и каждому свою работоспособность. В это время мотивация работников не требуется. Однако проходит время, специалист пишет заявление на увольнение. Случается и такое, что он переходит работать в конкурирующую фирму. Тогда возникает апатия. Вы взяли молодого, неопытного, но амбициозного человека к себе на работу, научили его практически всему, а он с полученными знаниями и опытом уходит к тем людям, которые жаждут заполучить секреты вашего производства. Так, как же удержать на работе лучших сотрудников? Как сделать так, чтобы они желали работать на вашу организацию, достигать общих целей компании?

Для этого и существуют различные виды мотивации. Если взять огромный пласт мотивации, то все ее виды и разновидности можно разделить на две большие группы. Это финансовая и нефинансовая мотивация сотрудников к работе.

1806685-business-motivation

Финансовая мотивация к труду. Многие специалисты уверяют, что именно она является самой действенной. И это не удивительно. Каждый человек устраивается на работу с единой целью: заработать денежные средства. Чем больше финансов он будет получать, тем больше сил он будет вкладывать в работу. Поэтому если после выполнения ответственных контрактов сотрудники получают прибавку к своей заработной плате, это работе они отводят максимальное внимание, задерживаются после окончания трудового дня, берут работу на дом. Однако чтобы финансовая мотивация к работе имела максимальный эффект, необходимо соблюдать некоторые правила.

Предупредите специалистов заранее о возможном награждении. Еще до того, как они приступят к работе, они должны четко знать, какой процент к заработной плате им будет начислен за удачно завершенный проект. Что будет, если упустить этот момент? Порою, руководители, в силу своей большой загруженности, не успевают объявить сотрудникам о дополнительном бонусе. Когда проект закончен, специалисты получают премию. Однако если бы они знали об этом плюсе заранее, они могли бы вложить в выполнение проекта больше сил и энергии. Также из-за огромной загруженности, руководители забывают сказать о начислении денежных средств. Тогда специалисты видят, что заработная плата была у них несколько увеличена. Однако почем это произошло, никто объяснить не может. Да, данный факт поднимет настроение, но не дает уроков на будущее. Вы потратите денежные средства, но не получите никакой отдачи в работе со стороны подчиненных.

Также заранее оговорите, кто и какой процент получит. Очень часто, после того, как люди получают деньги, они начинают собирать недовольства в адрес своего руководителя. Кто-то считает, что сделал больший объем работы, но получил средства, которые не соизмеримы с затраченными силами. Здесь важно объективно оценить силу, время, знания и умения всех специалистов, а также открыто рассказать всем, почему вы решили начислить одну денежную сумму, а не какую-то другую. Именно открытость помогает руководителю получить доверие в коллективе.

Однако помимо финансовых, нефинансовые способы мотивации способны создать особое доверительное отношение в организации между сотрудниками, дать вам возможность быть уверенным в завтрашнем дне.

15966_samomotivacija

Почему? Финансовая мотивация, конечно, благотворно влияет на работу коллектива, но что делать, если компания переживает далеко не лучший период своего развития? Тогда специалисты, привыкшие к денежному поощрению, напишут заявления об увольнении. Да, у них теперь нет тех премиальных бонусов, к которым вы же их и приучили. Теперь другой пример. Сотрудники организации работают с огромной ответственность и отдачей, не спешат писать заявление на увольнение. Все дело в том, что они понимают, какой вклад вносят в развитие компании, знают, что их работу руководящий состав не только видит, но и ценит.

Сейчас мы говорим о нефинансовых способах мотивации. Их великое множество. В этот статье мы перечислим некоторые из них.

Знание руководителем каждого своего подчиненного. Для руководителя очень важно запомнить имя отчество каждого подчиненного, здороваться с ними каждый раз, когда видите на улице, в коридоре организации, в посторонних учреждениях. Если руководитель ценит своего подчиненного, значит, он знает его имя, знает о тех событиях, которые происходят у него в жизни. Для вас не составит особого труда поинтересоваться тем, как дела у ваших сотрудников, какие сложности у них? Все это обыкновенные житейские разговоры, которые показывают неравнодушие к людям, находящимся рядом с вами. Только не забывайте ту информацию, которую узнали. К примеру, вы помните, что дочка Марии Ивановны в этом году поступает в университет. Когда вы встретите женщину в следующий раз, поинтересуйтесь, сдала ли она экзамены, как сейчас дела в учебе, какие планы на будущее. Если вы каждый раз будете задавать одни и те же вопросы, а потом потеряете всяческий интерес к ответу, то и люди не будут видеть смысла вести с вами диалог.

К нефинансовым способам мотивации также можно отнести публичное признание заслуг своих подчиненных. Если вы на общем совещании отдельно отметите тех людей, которые внесли большой вклад в решение общих вопросов, вынесите им благодарность, тогда остальным сотрудникам также захочется быть вами отмеченными. Это дает стимул к хорошей работе.

Также возможность продвижения по карьерной лестнице, получения опыта работы прельщает специалистов с различных организаций. Где-то сотрудники могут десятилетия сидеть на одном месте, так как не видят способа, возможности или варианта стать руководителем. А руководящая должность привлекает многих людей, которые уже получили достаточный опыт в своей рабочей отрасли. Возможность представлять свою организацию на различных общероссийских, международных форумах, семинарах и съездах, бывать в командировках в разных городах России и зарубежья, делиться опытом с партнерами из других городов – все это можно отнести к нефинансовым способом мотивации сотрудников к труду.

fashionforyou.ru

Мотивация финансовых менеджеров - часть 6

В такой ситуации наиболее важна мотивация деятельности менеджеров компании в интересах ее акционеров. Система мотивации финансовых менеджеров включает в себя постоянную заработную плату, переменную часть (различные бонусы и опционы), социальные пакет и нематериальное стимулирование.

Сложно однозначно судить о приоритетности какой-либо составляющей мотивационной системы финансовых менеджеров. Постоянная часть денежного вознаграждения, как показывает опыт, не является серьезным стимулирующим фактором для руководителей высшего звена управления. Однако это один из основных показателей, на который обращают внимание менеджеры при поиске новой работы, следовательно, ему следует уделять должное внимание и поддерживать на достойном уровне (хотя бы на уровне среднего предложения на рынке труда).

Переменная часть вознаграждения финансовых менеджеров составляет примерно 30 – 50% от общей суммы денежных выплат, что гораздо больше, чем в случае с вознаграждением рядовых сотрудников. Это обусловлено тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании. Переменная часть вознаграждения финансовых менеджеров может быть поделена на две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы (опционы). Наибольшее распространение в России получила система бонусов (это связано с простотой ее применения), однако она настроена в основном на краткосрочную перспективу и не несет в себе решения агентских конфликтов. Решить эти проблемы помогают системы долгосрочной мотивации – системы опционов, которые, однако, тоже имеют свои достоинства и недостатки.

Немаловажной составляющей системы мотивации финансовых менеджеров является предоставление ему социального пакета. Распространено мнение, что для топ-менеджмента данный компонент не имеет никакого значения, однако, данный инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

Правда, следует отметить, что после определенного рубежа для менеджеров высшего звена основной мотивацией становится возможность реализовать профессиональные амбиции, управлять интересными проектами и работать в сплоченной команде единомышленников, где признаются его профессионализм и значимость, т.е. материальная выгода отходит на второй план.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что необходимо применять все методы мотивации финансовых менеджеров в комплексе.

Многие российские предприятия столкнулись с тем, что попытки построения систем мотивации для финансовых менеджеров не всегда успешны. Это в свою очередь приводит к недостижению бизнес-целей и текучести высококвалифицированных управленческих кадров. Можно выделить несколько наиболее распространенных ошибок, допускаемых при разработке мотивационных программ.

Индивидуальные договоренности с акционером (собственником), не имеющие юридической силы. Отсутствие документально подтвержденного обязательства приводит к тому, что у менеджеров нет уверенности в получении вознаграждения, а это негативно сказывается на результатах труда. Необходима разработка четких положений о премировании и материальном вознаграждении менеджеров в трудовом договоре.

Система мотивации внедряется без согласования с менеджментом. Если система мотивации была навязана менеджеру собственниками, а он по каким-то причинам считает, что она не позволяет справедливо оценить результаты его труда, то такая система не будет работать. Можно порекомендовать согласовывать существующие на предприятии системы мотивации с менеджментом, это позволит избежать конфликтных ситуаций и саботажа.

Отсутствие полномочий для выполнения поставленных задач. Жесткий контроль со стороны акционеров. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда менеджер вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса. Это свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и обесценивает любые мотивационные схемы. Чтобы этого избежать, необходимо заранее обсудить с менеджерами круг их полномочий, к примеру максимально допустимый размер затрат, которые топ-менеджер может осуществлять без согласования с собственником [5, с.31].

Тем не менее, нам известен успешный опыт применения долгосрочных мотивационных программ на таких отечественных предприятиях, как ЮКОС, ЛУКОЙЛ, МТС, Вымпелком, ОМЗ и др., что говорит о том, применение современных методов мотивации финансовых менеджеров уместно в российской действительности и увеличивает эффективность деятельности компании в целом.

В заключение нужно отметить, что система мотивации станет эффективной только в том случае, если она будет справедливо и последовательно применяться при вознаграждении менеджмента. Главным для собственника – найти интересный и действенный стимул для менеджера (зарплата, даже высокая, долговременным стимулом не является). Только он заставит финансового директора работать в русле интересов собственника. Противоречия между собственником и менеджером будут существовать, пока существует бизнес. И никакой бизнес не станет эффективным, если в этом вечном конфликте не будут совмещены интересы двух сторон.

Список использованных источников

1. Арутюнов Ю.А. Финансовый менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: Кнорус, 2006. - 325С.

2. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. Учебник – М.: ИНФРА-М, 2003. – 240 с.

3. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. Н. Барышниковой. – М. ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 1008 с.

4. Ванхорн Джеймс С., Вахвин мл Джон М. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Вильямс, 2007. - 345С.

5. Бабынина Л. Российская модель вознаграждения директоров // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - №12. – с.30-33

6. Бешкинская Е.В., Лисицина Е.В. Портрет современного российского финансового директора//Финансовый менеджмент. – 2007.-№3. с.99-111

7. Брацило А. Расчеты долевыми инструментами//МСФО: практика применения. – 2008. - №6. – с.43-47

8. Ветошкина Т. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала//Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008 - №9. - с.20-24

9. Гуляева М. К вопросу о специфике работы финансового директора в России// Экономический анализ: теория и практика.- 2008. - №9. с.60-63

10. Дворецкая А.Е. Организация управления финансами на предприятии// Менеджмент в России и за рубежом.- 2006. - № 4. - с.96- 99.

11. Кащенко Н. Сколько стоит топ-менеджер?//Кадровик. Каровый менеджмент. – 2007. – №2. – с.17-20

12. Клячин А.Б. Мотивация топ-менеджмента//Закон. – 2007. - №12. – с.222-228

13. Колесников С. Лабиринты мотивации//ЖУК: журнал «Управление компанией».- 2008.-№3. С.26-29

14. Крюкова Е. Финансовые директора: где их находят и сколько им платят?// Кадровик. Кадровый менеджмент – 2005. - №5. С.63-65

15. Львов С., Иванов Р. Как мотивировать топ-менеджеров// Управление персоналом.- 2006. - №5. С.23-27

16. Молвинский А. Первые шаги финансового директора в новой компании//Финансовый директор. –2007.-№1. С.70-82

17. Новиков С. Финансовый директор: рулевой современного бизнеса// Консультант. – 2008. - №9. С. 90-93

18. Сардарян А., Комарова Т., Хожемпо В. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника ХХІ века?//Управление персоналом. – 2008. - №8. – с.57-61

19. Скитяева И.М. Системы долгосрочного стимулирования топ-менеджеров// Финансовый менеджмент. – 2006. - №2. – с.24-31

20. Холодкова А.В., Карпова Е.В., Сурков С.А. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий//Управление персоналом.- 2008.-№12.С.42-46

21. Фаргус П. Мотивирующая сила// Справочник по управлению персоналом. – 2008.-№5 С.122-124

22.http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1584/

mirznanii.com