Финансовый директор (заместитель директора по финансам). Что должен знать и уметь финансовый директор


Финансовый директор (заместитель директора по финансам)

  1. Главная
  2. ЕКСД
  3. Общеотраслевые квалификационные характеристики
  4. Должности руководителей

Должностные обязанности

Определяет финансовую политику организации, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению ее финансовой устойчивости. Руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития организации, по определению источников финансирования с учетом рыночной конъюнктуры. Осуществляет анализ и оценку финансовых рисков, разрабатывает меры по сведению их к минимуму, обеспечивает контроль за соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств и поступлением доходов, порядком оформления финансово-хозяйственных операций с поставщиками, заказчиками, кредитными организациями, а также операций внешнеэкономической деятельности. Возглавляет работу по формированию налоговой политики организации, налоговому планированию и оптимизации налогообложения, совершенствованию учетной политики, по подготовке и проведению эмиссии ценных бумаг, анализу и оценке инвестиционной привлекательности проектов и целесообразности вложения средств, регулированию соотношения собственного и заемного капитала. Осуществляет взаимодействие с кредитными организациями по вопросам размещения временно свободных денежных средств, проведения операций с ценными бумагами, получения кредитов. Руководит составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств, доводит показатели утвержденной системы бюджетов и вытекающих из нее заданий, лимитов и нормативов до подразделений организации, обеспечивает контроль за их выполнением. Участвует в разработке проектов планов продаж продукции (работ, услуг), затрат на производство и продажу продукции (работ, услуг), подготавливает предложения по повышению рентабельности производства, снижению издержек производства и обращения. Осуществляет контроль за состоянием, движением и целевым использованием финансовых средств, результатами финансово-хозяйственной деятельности, выполнением налоговых обязательств. Принимает меры по обеспечению платежеспособности и увеличению прибыли организации, эффективности финансовых и инвестиционных проектов, рациональной структуры активов.

Организует разработку информационной системы по управлению финансами в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, контроль за достоверностью и сохранением конфиденциальности информации. Обеспечивает предоставление необходимой финансовой информации внутренним и внешним пользователям.

Организует работу по проведению анализа и оценки финансовых результатов деятельности организации и разработке мероприятий по повышению эффективности управления финансами, а также проведению внутреннего аудита, по рассмотрению взаимных претензий, возникающих в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности, принимает меры по их разрешению в соответствии с действующим законодательством. Руководит деятельностью финансовых подразделений организации, организует работу по повышению квалификации работников, оказывает методическую помощь работникам организации по финансовым вопросам.

Должен знать

Финансовый директор (заместитель директора по финансам) должен знать:

  • законодательные и иные нормативные правовые акты, регламентирующие финансово-экономическую и производственно-хозяйственную деятельность организации
  • нормативные и методические документы по вопросам организации бухгалтерского учета и управления финансами
  • основы гражданского права
  • финансовое, налоговое и хозяйственное законодательство
  • кодексы этики профессионального бухгалтера и корпоративного управления
  • профиль, специализацию и структуру организации, перспективы ее развития
  • методы анализа и оценки эффективности финансовой деятельности организации, анализа финансовых рынков, расчета и минимизации финансовых рисков
  • порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров
  • организацию финансовой работы, бюджетирование
  • методы и порядок планирования финансовых показателей
  • порядок финансирования из средств государственного бюджета, долгосрочного и краткосрочного кредитования, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, распределения финансовых ресурсов, начисления налогов, проведения аудиторских проверок
  • бухгалтерский, налоговый, статистический и управленческий учет
  • основы технологии производства
  • экономику, организацию производства, труда и управления
  • современные справочные и информационные системы в сфере бухгалтерского учета и управления финансами
  • правила хранения финансовых документов и защиты информации
  • передовой отечественный и зарубежный опыт организации бухгалтерского учета и управления финансами
  • законодательство о труде
  • правила по охране труда

Требования к квалификации

Высшее профессиональное (экономическое) образование, стаж финансово-бухгалтерской работы, в том числе на руководящих должностях, не менее 5 лет.

Источник: Квалификационный справочник должностей руководителей,специалистов и других служащих 4-е издание, дополненное(ред. от 12.02.2014, с изменениями и дополнениями на 2018 год)

classdoc.ru

Что нужно главам компаний от финансового директора?

Джули Каррик Далтон .

В поисках совершенства / Требуется стратег с боевыми шрамами / Залог успеха –быстрые результаты / Главное – чтобы человек был хороший / Умеете ли выобщаться?

В поисках совершенства

Чего хотят главные исполнительные директора (chief executiveofficer - CEO) от своих финансовых директоров? Доверитесь ли вы финансовомуопыту, лидерским качествам и безупречным рекомендациям Малой Лиги (детскаябейсбольная лига), как это делает Джеймс Лавелле (James Lavelle), председатель иглавный исполнительный директор Cotelligent (Сан-Франциско), компании с годовымдоходом в 327 млн. долларов, занимающейся аутсорсингом и консалтингом в областиинформационных технологий?

Cotelligent потратила более года на поиск своего новогофинансового главы, который, по словам Лавелле, должен обладать «особымикачествами»: «Ему нужно быть отличным специалистом в своей области, а кроме того– дипломатом, одновременно достаточно твердым, чтобы настоять на своем».

Лавелле решил, что нашел человека с нужными знаниями, опытоми темпераментом, предварительно побеседовав с более чем 20 кандидатами. Тем неменее, чтобы быть до конца уверенным, Лавелле собрал дополнительную информацию иобнаружил, что в своем родном городе кандидат заработал репутацию ужасногобейсбольного тренера. Этого Лавелле оказалось достаточно: «Если он не пользуетсяуважением на игровом поле Малой Лиги, подумайте, как его будут принимать вделовом мире».

Как и Лавелле, сегодня все больше глав компаний желаютзаполучить финансовых директоров-суперзвезд – руководителей, не только хорошоразбирающихся в финансах и имеющих широкий кругозор, но и обладающихбезупречными личными качествами. В конце концов, Лавелле остановил свой выбор наХербе Монтгомери (Herb Montgomery), бывшем финансовом директоре строительнойфирмы Guy F. Atkinson Co. (Сан-Бруно, штат Калифорния). «Монтгомери обладает нетолько 25-летним опытом работы в области финансов, но и манерами поведения иличностными качествами, подходящими для моей команды», – говорит Лавелле. «Крометого, – добавляет главный исполнительный директор компании, – Монтгомеризаработал имя и уважение в прибрежных районах Сан-Франциско». Это оказалосьрешающим для компании, недавно выпустившей свои акции.

Как показывает случай с Лавелле, сегодня от финансовогодиректора требуется намного больше, чем просто финансовая проницательность. Внем хотят видеть товарища, лидера, организатора, создателя стоимости . CEOнеизменно говорят, что финансовый глава должен суметь вывести компанию на новыйуровень. И удовлетворить их требованиям трудно. «В идеале необходимы всеперечисленные качества, – признается Лавелле. – Финансового ремесленника ямогу найти везде. Мне нужен финансовый посол».

Чтобы создать образ современного образцового финансовогодиректора, CFO Magazine провел опрос, в котором приняли участие 500 главныхисполнительных директоров. Опрошенные были представителями самых разныхорганизаций: от небольших фирм до многонациональных гигантов. Несмотря на это,все CEO называли одни и те же качества, необходимые, по их мнению, финансовомудиректору.

Списки требований оказались длинными и всеохватывающими.Помимо финансовых знаний и личной честности, CEO упомянули стратегическоемышление, навыки общения и обширный деловой опыт, включая опыт оперативногоуправления. Но самым важным фактором оказалась все-таки совместимость.

«Это очень личный вопрос, – говорит Бьорн Линдгрен (Bjorn F.Lindgren), президент BFL Associates, фирмы из Хьюстона, занимающейся подборомруководящих кадров. – CEO почти всегда обращают внимание на опыт и отзывы, вкоторых отмечены хорошие, доверительные личные отношения». «В конечном итоге, –добавляет Ховард Карр (Howard Karr), президент рекрутинговой фирмы Howard Karr &Associates (Сан-Матео, штат Калифорния), – все будет зависеть от основныхличностных качеств. Если вы осел, то ослом и останетесь».

Требуется стратег с боевыми шрамами

Сегодня наличие стратегического мышления стало обычнымтребованием, которое предъявляется к претендентам на должность финансовогодиректора. «CEO почти всегда скажут вам, что хотят видеть в финансовом директорепрежде всего стратегического партнера, партнера по бизнесу», – говорит ПитерМакЛин (Peter McLean), руководитель нью-йоркского офиса рекрутинговой фирмыSpencerStuart. По словам Гэри ДиКамилло (Gary DiCamillo), главы Polariod,компании с годовым доходом в 1.8 млрд. долларов, финансовый директор должен быть«штурманом бизнеса, а не просто сторожем». «Он должен помогать CEO вовремязамечать айсберги и огибать препятствия», – говорит ДиКамилло, который в апреле1998 года пригласил на должность главного штурмана Джудит Бойнтон (JudithBoynton), бывшего главного бухгалтера корпорации Amoco.

В ходе опроса CEO почти единогласно назвали стратегическоемышление более важным достоинством, чем опыт работы в конкретной отрасли, умениепривлекать капитал и способность провести первичное размещение акций. «Очевидно,что для CEO компетентность, здравомыслие и умение дать полезный советпредпочтительнее конкретного опыта, например по выпуску акций», – говорит МакЛин,изучивший результаты опроса. В основном, «требуется наличие общейкомпетентности, так как здравомыслие и стиль работы могут восполнить отсутствиеспециального опыта».

Даже самые лучшие стратегические партнеры приносили те илииные несчастья своим компаниям. «CEO хотят, чтобы им продемонстрировалипослужной список, – говорит Боб Горог (Bob Gorog), генеральный директорбостонской рекрутинговой компании Sullivan & Co. – Они более благосклонноотносятся к кандидатам, которые могут назвать два, три или четыре места работы.И чем больше боевых шрамов, тем лучше».

Чтобы в этом убедиться, взгляните на список опытнейшихфинансовых директоров, недавно занявших руководящие посты в корпорациях, причемво многих случаях – в новых для себя отраслях. Так, Дебби Хопкинс (Debby Hopkins),бывший руководитель финансовой службы General Motors, сегодня борется струдностями в аэрокосмическом гиганте Boeing, сделав успешную финансовую карьерув Unisys, Ford Motor и детройтском First National Bank. Компания General Millsнедавно пригласила Джеймса Лоуренса (James Lawrence), бывшего финансовогодиректора Northwest Airlines и PepsiCo. Он стал первым финансовым директоромGeneral Mills с 1996 года.

Компания Ingersoll-Rand, производитель строительной ипромышленной техники, в январе 1998 года сделала своим финансовым директоромДэвида Девоншира (David Devonshire), бывшего финансового директора компанииOwens Corning и главного бухгалтера Honeywell. А компания Allstate Insuranceобратилась с просьбой стать ее новым финансовым главой к ветерану Джону Карлу,работавшему финансовым директором в таких компаниях, как Amoco, Kraft и AmericanHospital Supply.

Именно разносторонний деловой опыт Карла и его способностьмыслить стратегически так понравились Эду Лидди (Ed Liddy), председателю,президенту и главному исполнительному директору Allstate. В Kraft, где Лидди былглавным бухгалтером, Карл работал на рынке с высокой маржей, где все решалиреклама среди потребителей и маркетинг. В компании American Hospital Supply,продающей услуги госпиталей, он приобрел опыт работы на рынке с низкой маржей. ВAmoco Карл получил бесценный международный опыт, возглавляя операции поприобретению и продаже филиалов. По словам Лидди, с такими рекомендациямиотсутствие у Карла опыта работы в страховании является несущественным: «Пришелбы я в восторг, если бы у него был опыт работы в страховой отрасли? Разумеется.Но меня это нисколько не волнует».

Однако не все согласны с тем, что конкретным опытом можнопренебречь. По словам Майкла Маркеса (Michael Marquez), главного исполнительногодиректора Manatee Memorial Hospital, для финансового директора, приходящего вмедицинскую компанию, опыт работы в данной отрасли является обязательным. «Онидолжны быть знакомы со страховыми возмещениями и составлением счетов – это чистофинансовая сторона. Им также нужно хорошо разбираться в деятельности больниц», –говорит Маркес, чей финансовый директор Джон Пол Кристен (John Paul Christen)пришел в Manatee в конце 1995 года, после того как компания Baptist HealthSystems (Феникс) продала больницу Valley Hospital в Лас-Вегасе, где Кристендолгое время работал. По словам Маркеса, не обладая опытом работы в областиздравоохранении, Кристен не смог бы объединить две финансовых системы больницы,а затем сразу подготовить бюджет

Залог успеха – быстрые результаты

То, как финансовые директора проводят в жизнь планы своегоруководства, остается главным тестом на наличие у них стратегического мышления.Хотя большинство (98%) глав компаний сказали, что их финансовые директорасоздают стоимость, способы оценки этой стоимости существенно отличаются друг отдруга. Для многих основным показателем является прибыль на акцию. Другие говорято «количестве работы, которую приходится делать» и «достигнутом синергизме сруководителями отделов». Один исполнительный директор сообщил, что подсчитываетстоимость, созданную финансовым главой его компании, ежедневно.

В любом случае, важна скорость вхождения нового руководителяв работу. Петер Якоби (Peter Jacobi), бывший президент и директор по оперативнымвопросам компании Levi Strauss & Co (Сан-Франциско), хотел получить быстрыерезультаты, пригласив в августе 1998 года в качестве финансового директораУильяма Чиассона (William Chiasson). Якоби искал человека со стратегическиммышлением, чтобы тот помог Levi Strauss, у которой в 1998 году продажи упали на13%, преодолеть полосу неудач.

Придя в компанию, Чиассон, бывший старший вице-президент пофинансам в Kraft Foods, создал группу по оказанию услуг всем филиалам LeviStrauss в Северной и Южной Америке, изменил схемы выплаты компенсаций ипоощрений, реформировал процесс планирования и реорганизовал головной финансовыйотдел. «Он задал вопрос, почему мы отчитываемся именно так, а не иначе и почемуинвестируем в то, во что инвестируем. Затем он разработал систему измерителей,показывающих, как мы ведем бизнес, – говорит Якоби. – Кроме того, Билл постоянноставит под сомнение устоявшиеся положения и пытается смотреть на вещи с иныхпозиций. Однако при этом ему удается сохранить нашу уникальную корпоративнуюкультуру». По словам Якоби, его собственное недавнее решение уйти на пенсиюотчасти было связано с появлением Чиассона.

Фрэнк Вайз из компании Cott (Торонто) рассчитывает, что сосвоим «списком успехов» Реймонд Силкок (Raymond Silcock) поможет быстропреодолеть кризис, в котором находится компания. По словам Вайза, получившегобразды правления летом прошлого года, ему был нужен финансовый руководитель,обладающий «смелостью и выдержкой», чтобы справиться с шестилетним спадом.Силкок, принятый на работу в сентябре, уже был знаком Вайзу: с 1995 по 1997 годыВайз возглавлял подразделение компании Campbell Soup, занимавшееся выпускомкондитерских изделий, и Силкок работал у него финансовым директором. ТогдаСилкок многое сделал для вывода компании из кризиса, что в конечном итогеутроило ее доходы.

В Cott, по словам Вайза, Силкок уже смог создать стоимость.Он внедрил систему строгого финансового контроля, поддержал реинжиниринг цепочкипоставок и возглавил процесс продажи убыточных подразделений компании. И хотяCott показала в прошлом финансовом году чистый убыток в размере 29.7 млн.долларов, Силкок, по мнению Вайза, помог заложить фундамент для будущего ростаприбыли. Вайз добавляет, что их взаимоотношения с Силкоком основаны на «доверии,открытости и общем стремлении к безотлагательности принятия решений».

Главное – чтобы человек был хороший

Еще пять лет назад способность принимать стратегическиерешения была основным требованием к кандидатам на позицию финансового директора.Сегодня «характер бьет стратегию» – и не только на бейсбольном поле. Около 84%CEO считают, что личная честность по значимости уступает только знаниям и опытув области финансов. Чтобы получить этому подтверждение, достаточно вспомнитьнедавний громкий скандал в компании Delta Airlines.

В марте 1998 года Уоррен Дженсон (Warren Jenson) пришел наработу в Delta, заменив на посту финансового директора Томаса Река (Thomas Roeck).Последний, успешно пережив конфликт с предыдущим CEO, потерял свое место, когдановый глава компании Лео Муллин (Leo Mullin) заявил о своем желании видеть уфинансового директора больше качеств стратегического партнера.

«В прошлом году, – говорит Муллин, – Дженсон осуществилневероятную перестройку финансового отдела». Одновременно бывший финансовыйглава NBC и директор по связям с инвесторами General Electric инициировалпроверку структуры доходов Delta, в ходе которой была быстро найдена «дыра», незамеченная компанией. Кроме того, Муллин начал использовать некоторые методы изарсенала General Electric, например, «водопад доходов» (revenue waterfall),когда для выявления и минимизации источников потерь проводится подробный анализпоказателей, начиная с валового дохода и заканчивая чистым доходом. В результатечистая прибыль увеличилась в 1998 году на 15%, составив 1.1 млрд. долларов,причем показатели прибыли продолжили бить рекорды в первом квартале этого года.

Однако в апреле Дженсон подвергся жесткой критике, после тогокак его дети и их друг в последнюю минуту поменялись местами с четырьмяпассажирами первого класса, что привело к задержке рейса на 24 минуты. Обычнотакие проступки сходят с рук, но этот стал причиной слухов о предстоящемувольнении Дженсона, несмотря на его прекрасные качества стратега. Когда слухидостигли Уолл-Стрит, вероятная отставка Дженсона привела к падению курса акцийDelta на 5.4%.

Повышенное внимание к личным качествам объясняетсянесколькими факторами. Во-первых, возрастающее давление со стороны Комиссии поценным бумагам и биржам заставляет компании опасаться любых случаевнеправильного поведения, особенно в финансовом отделе. Во-вторых, акционеры исторонники совершенствования корпоративного управления требуют, чтобы люди,стоящие на страже корпоративных финансов, обладали безупречными личнымикачествами.

Сами CEO также согласны с тем, что личные качествафинансового директора очень важны для них. Вот, что говорит Джордж Феллоус (GeorgeFellows), главный исполнительный директор компании Revlon, недавно переведший напост финансового директора компании руководителя ее финансового отдела ФрэнкаГермана (Frank J. Gehrmann): «Без личной честности эту должность получитьнельзя». «Когда вы приглашаете финансового директора со стороны, – добавляетВайз из Cott, – вам требуется человек, который просто излучает честность».

Специалист по подбору руководящих кадров Сьюзен Ландон (SusanLandon), партнер в нью-йоркской фирме LAI Worldwide, тоже изучившая результатыопроса, согласна с высказанными мнениями. «В большинстве руководителей, –говорит она, – главы компаний стремятся разглядеть личность. Для финансовогодиректора честность – абсолютно необходимое требование».

В конечном итоге, выполнение этого требования означаетспокойствие на душе у CEO, считает Роберт Мадж (Robert Madge), председатель иглавный исполнительный директор лондонской компании Madge Networks NV,поставляющей сетевые решения. Недавно Мадж назначил на пост своего главногофинансового директора Криса Брэдли (Chris bradly), ранее бывшего руководителемфинансового отдела. «Работа финансового директора может на 90% состоять извещей, о которых мне не нужно знать. Но я хочу на 100% быть уверенным в том, чтоне произойдет ничего из ряда вон выходящего», – говорит Мадж.

Умеете ли вы общаться?

Большинство опрошенных CEO считают, что их финансовыедиректора обладают всеми необходимыми для работы личными качествами и знаниями вобласти финансов. С другой стороны, главы компаний указали, что хотели быдобиться от финансовых директоров совершенствования других, не менее важных,хотя и не столь хорошо материализуемых навыков, а именно – навыковмежличностного общения. 44% опрошенных CEO сказали, что их финансовым директорамнеобходимо добиться большего прогресса в воспитательной работе; 33% видят уфинансовых директоров недостаток навыков общения.

Сегодня жесткий и молчаливый человек просто не сможетсправиться со своей работой. «Финансовым директорам необходимо уметьпервоклассно представлять свою компанию перед самыми разными группами: от советадиректоров и аналитиков до служащих и акционеров», – считает МакЛин. Поэтому, поего словам, «главы компаний ищут представительных людей».

С МакЛином согласен Родни Николс (Rodney Nichols), президенти главный исполнительный директор нью-йоркской Академии Наук (New York Academyof Sciences). Умение общаться занимает первое место в его списке требований.«Финансовый директор нашей организации должен иметь широкий научный итехнологический кругозор, а также уметь общаться с членами академии и проводитьмногочисленные презентации. Я сравнительно мало полагаюсь на резюме. Мне нужновидеть, обладают ли кандидаты воображением. Я оцениваю качество их мышления испособы выражения мыслей», – говорит Николс.

Однако найти «представительного» претендента не просто. «Выникогда до конца не узнаете об умении того или иного человека эффективнообщаться, пока не проверите его в деле», – говорит ДиКамило из Polaroid. Егофинансовый директор – Джуди Бойнтон пришла на работу в компанию в самом началевыхода Polaroid из кризиса. Поэтому, только приступив к своим обязанностям, онасразу же попала в центр внимания аналитиков, совета директоров и средствмассовой информации.

ДиКамилло хвалит Бойнтон за умение создавать доверительныеотношения с представителями различных групп интересов. Он добавляет, чтонедавнее размещение облигаций на сумму 250 млн. долларов прошло с превышениемлимита подписки именно благодаря умению Бойнтон расшевелить инвесторов. «Джудибыла основным действующим лицом на встречах с инвесторами. Она каждуюпрезентацию проводила с учетом состава аудитории», – говорит ДиКамилло.

Для публичных компаний навыки общения особенно важны. «Здесьнужен кто-то, кто уже имел дело с Уолл-Стрит и может помочь руководить компаниейтак, чтобы она выглядела, да и на самом деле являлась, хорошо управляемойорганизацией», – говорит Ховард Карр.

Глава Cotelligent Лавелле добавляет, что навыки общения неменее важны и внутри компании. По его словам, в Cotelligent финансовый директори старший вице-президент Херб Монтгомери «старается передать свой опытфинансовым службам и завоевать уважение у всех остальных». На чем основан егоуспех? Во-первых, говорит Лавелле, Монтгомери с самого начала «пользовалсяуважением за тот вклад, который уже внесли менеджеры компании». Кроме того,замечает Лавелле, «Монтгомери прекрасно умеет слушать».

Почему их так мало?

Все труднее и труднее становится находить финансовыхдиректоров, которые соответствовали бы всем требованиям – стратегическихмыслителей, обладающих разносторонним опытом, личной честностью, отточеннымифинансовыми знаниями, а также плохо поддающимися определению «навыками общения слюдьми». Вот, что об этом говорит Марстон Беккер (W. Marston Becker), главныйисполнительный директор Orion Capital, страховой компании с годовым доходом в1.6 млрд. долларов (Фармингтон, штат Коннектикут): «Мне попадались оченькоммуникабельные люди, не обладавшие, однако, здравым смыслом. Некоторые моглирассуждать здраво, но у них отсутствовали специальные знания. Другие же былипрекрасными специалистами, но не умели общаться с людьми».

Лавелле думает, что недостаток людей, соответствующих всемтребованиям, отчасти объясняется увеличением числа публичных компаний, занятыхпоиском руководителей высшего звена. По его словам, «невероятный интерескомпаний к выпуску своих акций поглотил специалистов в области финансов». Крометого, обязательные в успешных компаниях опционы для финансовых директоровпревращают переманивание специалистов во все более трудное и дорогое занятие.«Компаниям, «охотящимся за головами» приходится нести большие расходы, так каклучших людей сковывают очень дорогие наручники», – говорит МакЛин.

По мнению некоторых CEO, достойных кандидатов не хватает ииз-за ситуации в финансовых отделах. Вайз говорит, что «Америка практически невоспитывает финансовых руководителей, имеющих разносторонний опыт, столь нужныйглавам компаний». По его словам, в настоящих лидеров могут превратиться толькоте профессионалы, которых «еще в самом начале карьеры воспитывали и обучали,предлагая сложные задачи и давая возможность ошибаться». В своих компанияхфинансовые специалисты не получают нужного опыта, поскольку там их постоянно«ставят на место». Исключение, по словам Вайза, составляют лишь Procter & Gambleи General Electric.

Подобное отношение к молодым специалистам отчасти объясняет,почему только 45% CEO считают своих финансовых директоров способными руководитькомпанией. С другой стороны, многие финансовые директора полагают, чтоприобретение необходимого опыта зависит от них самих. Стандарты, которыеустанавливают главы компаний, не слишком высоки, утверждает Монтгомери изCotelligent. «Я просто убежден в том, что выработать широкий взгляд на делакомпании – моя обязанность», – говорит он. «А чтобы приобрести такой взгляд, –добавляет Вайз, бывший финансовый директор Campbell Soup, – вам нужно добиватьсяуспеха на каждом посту, который вы занимаете. И этот успех должен признаваться ипретворяться в жизнь».

Что для них деньги?

По словам многих финансовых директоров, достигнув вершинвласти в управлении финансами, они больше не строят свою карьеру, основываясь наматериальных соображениях. Чаще всего к этому моменту они уже имеют устойчивоефинансовое положение и стремятся найти работу, которая была бы им интересна иприносила моральное удовлетворение.

«Конечно, я не собирался работать даром, но размер оклада небыл для меня определяющим фактором, – говорит Джон Карл о своем согласии занятьпост финансового директора Allstate Insurance. – Я хотел найти место, где я смогбы приносить пользу и работать с людьми, вызывающими у меня симпатию».

Сентиментальность, конечно, качество неплохое, однако фактыговорят о том, что финансовые директора не остаются обделенными в материальномплане, даже если деньги и не являются для них самым главным. Так, 90% опрошенныхCEO сказали, что их финансовые директора входят в пятерку самыхвысокооплачиваемых служащих компании.

Питер Крист, президент чикагской консультационной фирмы CristPartners, специализирующейся на подборе финансовых директоров, утверждает, что внастоящее время повышение спроса на опытных специалистов способствовалоувеличению размера их жалования. «Сегодня мы ищем кандидатов по заказам среднихи крупных компаний, предлагающих финансовым директорам в среднем около 500 тыс.долларов в год», – говорит Крист. Это больше, чем в 1998 году, когда, по даннымисследования, проведенного фирмой Pearl Meyer and Partners, финансовые директораполучали в год в среднем 435 тыс. долларов. И это намного больше, чем в 1997году, когда эта сумма составляла 362 100 долларов (см. «As Good as It Gets», CFOMagazine, ноябрь 1998).

Плоды этой ценовой войны пожинают такие финансовые директора,как Уоррен Дженсон из Delta Air Lines, которому при приеме на работу в 1998 годубыл определен базовый оклад в 500 тыс. долларов плюс специальная надбавка вразмере 57.5% от стартового жалования с гарантией выплаты 100 тыс. долларов в1998 финансовом году и 400 тыс. долларов в 1999 финансовом году. Кроме того,Дженсону полагались многочисленные опционы на акции. В качестве еще одногопримера можно назвать Дебби Хопкинс, которой при переходе в Boeing в декабрепрошлого года удалось договориться о разовой выплате 750 тыс. долларов,гарантированных 810 тыс. долларов в виде жалования и премии за первый годпребывания в должности.

Аарон Лапат (Aaron Lapat), вице-президент бостонскойрекрутинговой фирмы J. Robert Scott, утверждает, что сегодня компании всехразмеров стремятся предложить кандидатам на позицию финансового директораусловия лучше, чем у конкурентов. «Сегодня многие готовы хорошо заплатить заопытного специалиста в области финансов», – говорит Лапат.

Главы компаний с легкостью доплачивают за опыт. Когдакомпания Polaroid в апреле 1998 года предложила пост финансового директораДжудит Бойнтон, в компенсационный пакет последней вошли базовый оклад в размере249 041 долларов, разовая выплата 100 тыс. долларов, 15 000 опционов на акции и10 000 акций с ограниченным обращением. Кроме того, Бойнтон полагаласьгарантированная выплата 125 тыс. долларов в 1998 году. Вот, что говорит главныйисполнительный директор компании Гэри ДиКамилло: «Я знал, что мне придетсяплатить за тот вклад, который она будет вносить. Вы всегда платите за хорошуюработу». Однако он же добавляет: «Это долгосрочная инвестиция. А долгосрочныестимулы не только поощряют хорошую работу, но и способствуют тому, чтофинансовые директора и другие высшие руководители остаются в компании на болеедлительный срок».

Подобные стимулы подтверждают тезис о том, что деньгизанимают в карьере финансовых директоров не последнее место. Однако, по словамКриста, сегодня большинство опытных финансовых руководителей склонны скрыватьистинное значение этого фактора: «Они могут говорить, что стараются не из-заденег, но это все потому, что они уже заработали 5 или 10 миллионов долларов.Фактор денег никуда не исчезает».

Некоторые цифры

Как долго ваш нынешний финансовый директор находится на своем посту?

Более 10 лет 25%
От 4 до 6 лет 25%
От 1 до 3 лет 23%
Менее 1 года 15%
От 7 до 10 лет 13%

Если финансовый директор проработал у вас менее 3 лет, то почему ушел егопредшественник?

Был уволен 39%
Перешел в другую компанию на ту же должность 21%
Ушел на пенсию 18%
Выбрал другое занятие 11%
Другое 11%

Как вы нашли своего нынешнего финансового директора?

Личные рекомендации 30%
Повышение по службе работника компании 29%
Через рекрутинговое агентство 21%
Другое 16%
Через Интернет 4%

Сколько времени потребовалось вам, чтобы найти нынешнего финансовогодиректора?

Менее 3 месяцев 56%
От 3 до 6 месяцев 31%
От 6 до 12 месяцев 13%
Более года 0

Насколько важным был для вас вопрос личной совместимости при приеме на работуфинансового директора?

Важным 36%
Решающим 30%
Довольно важным 24%
Не имел значения 10%

Какие знания и качества финансового директора наиболее важны для вас?

1 – Финансовые знания

2 – Личная честность

3 – Умение общаться с людьми

4 – Стратегическое мышление

5 – Опыт работы в данной отрасли

Что является самой сильной стороной вашего финансового директора?

1 – Финансовые знания

2 – Личная честность

3 – Стратегическое мышление

4 – Опыт руководства

5 – Опыт работы в данной отрасли

В каких сферах деятельности принимает участие ваш финансовый директор?

Развитие бизнеса 54%
Управление персоналом 49%
Информационные технологии 31%
Реинжиниринг 31%
Маркетинг/продажи 25%
Управление цепочкой поставок 13%

Каких навыков и качеств недостает финансовым директорам в целом?

1 – Стратегического мышления

2 – Опыта воспитательной работы

3 – Навыков общения

4 – Качеств руководителя

5 – Умения налаживать межличностные отношения

В каких областях нужно добиться прогресса вашему финансовому директору?

1 – Воспитательная работа

2 – Навыки общения

3 – Лидерские качества

4 – Стратегическое мышление

5 – Межличностные отношения

Является ли финансовый директор вашим главным профессиональным советником?

Как часто вы расходитесь во мнении со своим финансовым директором?

Редко 92%
Регулярно 5%
Никогда 3%
Всегда 0

Как часто доводы финансового директора заставляют вас менять свою точкузрения?

Редко 48%
Регулярно 48%
Никогда 3%
Всегда 0

Обладает ли ваш финансовый директор необходимыми качествами, чтобы стать CEO?

Нет 52%
Да 45%
Не знаю 3%

Источник:www.bigspb.ru

hr-portal.ru

С чего начать организацию финансового управления в компании

Цели: внедрить систему управленческого учета и бюджетирования с нуля в небольшой, но быстрорастущей компании из сферы услуг.

Как действовать: собрать информацию о финансовой структуре предприятия, определить статьи доходов и расходов, выделить центры финансовой ответственности, подготовить регламенты, продумать возможности автоматизации.

Ради карьерного и профессионального роста некоторые финансисты уходят из крупных компаний руководить финансовым блоком организации гораздо меньших масштабов, зато быстрорастущих. Собственник такого бизнеса понимает, что финансовый директор нужен, но не вполне осознает зачем: нет представления о функционале, задачах, полномочиях и ответственности нового менеджера. Однако интуитивно он чувствует, что бухгалтерского учета уже не хватает для оценки ни эффективности деятельности, ни перспектив развития. Компания растет, переходит от малого бизнеса к среднему, количество клиентов, сделок, видов услуг, подразделений слишком велико, чтобы управлять бизнесом без качественного ретроспективного и перспективного анализа деятельности.

Владелец компании начинает поиски грамотного специалиста в области финансов, с управленческим опытом и здоровыми амбициями. Сложны эти поиски потому, что таких людей на рынке труда мало. Если соискатели все же находятся, то, узнав на собеседовании о неопределенности задач и своего будущего положения в компании, они от работы отказываются. Собственнику остается рассматривать вариант найма специалиста без управленческого опыта, но желающего его получить.

Опыт практика: Мария Малышева — финансовый директор ООО «Оерликон Бальцерс Рус»

Мне удалось поработать в двух иностранных стартапах. Первый — проект создания завода по производству теплоизоляционных материалов на территории Московской области, который строила голландская компания, имевшая аналогичные заводы за рубежом. В должности финансового директора я участвовала в оформлении земли в собственность, ввозе оборудования, поисках российских поставщиков сырья и, конечно же, построении финансовой службы. Пожалуй, это один из наиболее приятных этапов: с нуля построить свое подразделение, отобрать нужных людей, разобраться в отчетности.

Второй проект — строительство центра по нанесению износостойкого покрытия на металлорежущий инструмент.

Шаг 1. Наладить взаимодействие с собственником и главным бухгалтером

Молодому и амбициозному специалисту внедрить управленческий учет в небольшой компании, где сотрудники не понимают, что это такое, непросто. Потребуется полное доверие и широкие полномочия от владельца бизнеса. Организовать систему управленческого учета с нуля, выстроить собственный функционал, самостоятельно расставить приоритеты и поставить задачи самому себе — этим и привлекает такая работа.

Небольшие компании, как правило, довольствуются бухгалтерским учетом и неким представлением о финансовом результате, которое может создать опытный управленец, даже не имея финансового или экономического образования. При таком подходе связка «собственник (зачастую он же генеральный директор) — главный бухгалтер» сильна, и с новым топ-менеджером, который определяет финансовый результат, взаимодействовать будут неохотно.

Финансисту нужно понять, что именно собственник хочет знать о бизнесе. Скорее всего, он желает видеть данные, которые содержатся в стандартных управленческих отчетах — о прибылях и убытках, о движении денежных средств и об изменении финансового состояния (отчет по балансовому листу). Остается совместно с владельцем бизнеса продумать детали — в разрезе каких статей, подразделений, направлений деятельности или услуг будет формироваться отчетность. Здесь у финансиста появляется возможность понять суть и специфику бизнеса, а значит, и определить, каким способом группировки затрат и калькуляции себестоимости целесообразно воспользоваться при составлении отчетности.

Шаг 2. Собрать информацию о финансовой структуре

Следующий этап — сбор информации о финансовой структуре компании. Необходимо определить подразделения, которые приносят выручку, обеспечивают необходимые для получения выручки ресурсы, а также выполняют вспомогательные и административно-управленческие функции. Это довольно сложная задача, поскольку до описания и утверждения бизнес-процессов компания, скорее всего, не доросла или же внедрить и научиться работать в соответствии с ними еще не успела. Следовательно, функции переплетены и задваиваются, подразделения выполняют несвойственные задачи. Внедрение управленческого учета будет толчком для операционного развития бизнеса — пусть не сразу, но финансовую структуру придется оптимизировать, делать более эффективной и прозрачной.

После выяснения деталей или выстраивания финансовой структуры компании финансовому директору остается понять, из каких статей формируется выручка и какие статьи затрат есть у каждого из подразделений. Сделать это несложно, достаточно посмотреть, за что выставляются счета клиентам, кто и за что платит поставщикам. Затем в зависимости от специфики работы нужно выбрать период (квартал, полугодие, год) и оценить, какие доходы и затраты — постоянные, чтобы учитывать их отдельно, а какие — разовые, то есть будут относиться на «Прочие доходы» или «Прочие расходы».

Итак, финансовый директор получил данные для бюджета «как есть». Первым положительным эффектом станет удивление собственника, когда тот увидит, сколько средств и на что именно сотрудники расходуют в месяц и за год. Естественно, после этого владелец бизнеса захочет провести аудит почти всех статей расходов, оценить их целесообразность и обоснованность, а также всех статей дохода — соответствует ли результат затраченным ресурсам. А после проведенного аудита появится желание установить ответственность за статьи доходов и расходов, определить лимиты по одним статьям и полностью исключить из бюджета другие. В итоге владелец сам предложит внедрить систему оперативного планирования или бюджетирования.

Шаг 3. Разработать несложную систему бюджетирования

Поскольку речь идет о небольшой компании, количество подразделений в ней будет ограниченным, административно-управленческие ресурсы минимальны и у каждого сотрудника очень широкий функционал. Иными словами, работники выполняют роли и руководителей, и исполнителей, вынуждены заниматься одновременно и разработкой, и реализацией стратегии развития компании, одновременно выполняя рутинную оперативную работу. А потому они работают в режиме цейтнота и на любые новшества реагируют болезненно.

Выстраивать сложную структуру и процедуры бюджетирования с самого начала смысла нет — это нерационально и несвоевременно. Участникам процесса все должно быть предельно понятно, бюджетирование должно занимать минимум времени и усилий, но при этом давать информацию для управления. В будущем, преодолев порог, отделяющий средний бизнес от малого, политику финансового планирования можно пересмотреть, а пока достаточно построить систему бюджетирования по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Для этого нужно выявить статьи, за которые будет отвечать то или иное подразделение, и возложить на руководителя каждого подразделения ответственность за прогнозирование величины доходов или расходов по ним на предстоящий бюджетный период и, разумеется, за фактическое исполнение утвержденных лимитов. Скорее всего, в компании найдется всего несколько ЦФО, между которыми и распределятся все статьи. Благодаря немногочисленности подразделений и ограниченному кругу сотрудников, вовлеченных в бюджетный процесс, он не будет слишком громоздким и трудоемким для его участников.

Шаг 4. Оформить процесс бюджетирования документально

По ссылке в конце статьи можно скачать Положение об оперативном планировании и Регламент бюджетного процесса, упоминающиеся в материале.

После закрепления ответственности за конкретные статьи (блоки статей) бюджета следует составить детальные регламенты и правила для сотрудников, отныне принимающих участие в бюджетном процессе, но не имеющих ни опыта, ни знаний в этой области. От того, насколько им будет понятно и удобно формировать и исполнять бюджет, зависит жизнеспособность и достоверность всей системы управленческого учета компании. Ведь именно они становятся создателями и исполнителями бюджета, а финансисту отводится лишь роль наставника и контролера бюджетного процесса.

Примером описания бюджетного процесса в небольшой компании могут послужить Положение об оперативном планировании и Регламент бюджетного процесса, размещенные в дополнительных материалах к этой публикации.

Положение обязательно должно содержать термины и определения, чтобы все участники бюджетного процесса понимали их одинаково, без двойных толкований и неясностей. Кстати, описание принципов, целей и задач бюджетирования тоже не пустая формальность, оно должно объяснить всем скептически настроенным сотрудникам, зачем компании бюджет. Описание его структуры и правил процесса будет играть обучающую роль, а установленные в Положении форматы отчетности, сроки и порядок пересмотра бюджета снимут все последующие вопросы сотрудников. Ну и конечно, отдельным блоком нужно прописать ответственность должностных лиц: кто, за что и на каком этапе бюджетного процесса отвечает. В Регламенте бюджетного процесса можно более подробно описать последовательность действий на всех этапах его формирования и исполнения, а также утвердить справочники ЦФО и закрепленных за ними статей, классификатор статей с расшифровкой их экономического содержания.

Шаг 5. Использовать доступные варианты автоматизации

К сожалению, небольшому бизнесу зачастую не хватает технического обеспечения для выполнения поставленных задач. Уровень автоматизации в таких компаниях обычно невысок и в лучшем случае охватывает часть оперативных процессов и бухгалтерский учет. На содержание собственной ИТ-поддержки не хватает средств, а штатные специалисты перегружены текущими задачами, связанными с оперативным и бухгалтерским программным обеспечением. Поэтому о внедрении автоматизированного управленческого учета, по крайней мере в первое время, речи не идет. Впрочем, объем данных и количество источников пока не так велико, и задачи можно решать в Excel.

Финансовому директору нужно лишь немного терпения и времени, чтобы создать понятные и наглядные формы для ввода информации, отчетов, а также знание нескольких несложных формул для связки данных между формами и вычисления агрегированных показателей.

Созданный полуручной режим формирования бюджета и подготовки отчетов не означает, что отчетность неинформативна и недостоверна — отлаженная система сбора информации с точками контроля ее достоверности позволяет получить необходимый результат. С ростом компании увеличивается и свободный денежный поток, что в дальнейшем позволит на базе созданной модели оперативного планирования внедрить систему стратегического планирования и управления бизнесом с использованием KPI.

Опыт практика: Мария Малышева — финансовый директор ООО «Оерликон Бальцерс Рус»

Преимуществ работы в стартапе несколько. Во-первых, возможность проявить себя и построить финансовую (да и практически любую иную) службу с нуля, что интереснее по сравнению с работой в компании с устоявшимися порядками. Во-вторых, финансовый директор может поработать в различных областях, в том числе с клиентами, поставщиками, вникнуть в производство. Еще одно немаловажное преимущество — после работы в стартапе легче трудоустроиться. В глазах работодателя специалист, который участвовал в построении компании с нуля, — целеустремленный работник, обладающий широким кругозором и рядом навыков. Однако не стоит забывать и о минусах. Финансовый директор, работавший в энергичном режиме, может утратить интерес к рутинной работе, когда компания перейдет в стабильную фазу развития. Кроме того, после запуска проекта собственник часто меняет команду: предприятие приносит деньги, но не так быстро, как хотелось бы, генерального директора увольняют, а новый приводит своих специалистов. Как правило, такой сценарий возможен через два-три года, к нему нужно быть готовыми. Также первые два года не стоит ждать повышения зарплаты, поскольку в это время компания минимизирует расходы. И, наконец, проект может не пойти, и его закроют.

Юлия Кривко — заместитель генерального директора по финансам ООО «НЛС Экспедитор», эксперт журнала "Финансовый директор"

delovoymir.biz