Банки открывают операционные офисы вместо филиалов. Нужны ли в операционном офисе банка отделы


Банки открывают операционные офисы вместо филиалов

Райффайзенбанк
Йоханн Йонах, председатель правления:

12 марта 2008 года Райффайзенбанк открыл первый и пока единственный операционный офис в Сыктывкаре (Республика Коми). Еще несколько офисов находятся в стадии подготовки. Данный формат позволяет банку предлагать полный спектр финансовых услуг и продуктов основным целевым сегментам в регионах — частным клиентам и компаниям корпоративного, среднего и малого бизнеса.

Преимущества операционного офиса заключаются в возможностях существенного расширения региональной сети и становятся очевидными в средне- и долгосрочной перспективе. Открытие подразделения такого формата обычно занимает меньше времени и позволяет банку обойтись меньшим количеством сотрудников, занятых в области поддержки и сервиса на местах. Это значительно снижает операционные издержки. Тем не менее это срабатывает при условии, что у банка есть централизованная операционно-учетная система и надежные телекоммуникации.

Сегодня мы рассматриваем вопрос о переводе уже работающих филиалов в статус операционных офисов. Но следует понимать, что такое преобразование должно быть тщательно подготовлено не только технологически, но и с точки зрения отношений с клиентами и внутренних коммуникаций. Это занимает определенное время.

Росбанк
Игорь Антонов, первый заместитель председателя правления

Одна из задач, стоящих перед нами в процессе развития региональной сети, — упростить ее управленческие функции, централизовав их на более высоком уровне, и максимально сфокусировать ее усилия на продажи. В рамках этой работы мы переводим некоторые наши филиалы в операционные офисы. Мы благодарны ЦБ за эту инициативу, прописанную в инструкции № 109, позволяющую банкам открывать в субъектах федерации операционные офисы без наличия там филиала. Это дает значительную экономию по многим параметрам.

В то же время хочу заметить, что существуют определенные проблемы в работе операционных офисов. Одним из самых серьезных вопросов является обслуживание корреспондентского счета оперофиса по месту его нахождения. У филиала, который напрямую подчиняется территориальному управлению ЦБ, есть свой корреспондентский счет, по которому идут все расчеты клиентов, обслуживающихся через него. Эти расчеты осуществляются день в день. В случае с операционным офисом возникает следующий парадокс: при его открытии или преобразовании из филиала вместо корреспондентского счета разрешено открывать только его своеобразный аналог — расчетный счет. Но через этот счет нельзя проводить платежи клиентов, они перенаправляются через корреспондентский счет того филиала, которому подчинен оперофис. Через свой же расчетный счет они могут лишь получать и сдавать денежные средства. Платежи клиентов своим контрагентам, которые находятся в том же регионе, идут через расчетно-кассовый офис головного филиала, то есть платеж становится межрегиональным и выполняется не в течение дня, а только на следующий день. Таким образом, теряется оперативность платежей для клиентов. Мы уже обсуждали этот вопрос с ЦБ и предложили открывать корреспондентские или субкорреспондентские счета оперофиса по месту его нахождения.

Кроме того, хочу обратить внимание на еще один момент. Мы ограничены в подчинении оперофисов пределами федеральных округов. В данной ситуации возникает проблема — не всегда совпадают наработанные экономические связи между филиалами, которые преобразуются в оперофисы, и принимающим офисом. Есть ряд примеров, когда мы хотели бы подчинить оперофис филиалу из другого федерального округа.

Банк «Московский Капитал»
Андрей Самилык, начальник управления регионального развития:

На данный момент у банка «Московский Капитал» нет операционных офисов. Но в ближайшее время мы планируем их открытие. Главное причина, почему мы отдаем предпочтение открытию операционных офисов, а не филиалов, — простота открытия. Руководителей операционного офиса не надо согласовывать в территориальном управлении, за оперофисами нет такого жесткого контроля, как в филиале. Штат в нем сокращенный, можно открыть офис на небольших площадях до 150 квадратных метров. Все эти факторы значительно сокращают текущие расходы.

Из минусов можно только отметить территориальную отдаленность от центрального офиса или филиала, если таковой есть в данном регионе. Нашему банку удобно открывать операционные офисы, так как, имея разветвленную региональную сеть в Московской области, мы имеем возможность выхода в другие соседние области, такие как Тверь, Калуга, Ярославль. Если операционные офисы оправдают наши ожидания, то при хорошем развитии бизнеса в этих городах будет планироваться перевод операционных офисов в филиал. А вот причин перевода филиала в операционный офис я не вижу.

Русь Банк
Виктор Портнов, директор департамента регионального развития:

«Я думаю, что многие банки благодарны ЦБ за возможность развивать региональную сеть путем открытия операционных офисов. Эта модель развития интересна прежде всего тем, что позволяет работать на малых площадях и экономить на административно-хозяйственных расходах, поскольку в операционном офисе нет необходимости держать полноценную бухгалтерскую службу, многие контрольные функции можно переложить на филиал, на балансе которого находится операционный офис. Сегодня все больше банков оптимизируют свою региональную сеть путем переформатирования филиалов в операционные офисы. Это проходил Юниаструм Банк, Альфа-Банк, проходят и будут проходить другие банки.

Мы, например, выходили во многие регионы форматом операционных офисов, минимальных по площади, до 100 квадратных метров. Нам это дало возможность почувствовать рынок региона, так сказать, провести разведку боем, с минимальными расходами и за короткий срок, а затем уже формировать стратегию развития присутствия банка в регионе. Кроме того, формат операционного офиса позволяет выйти на точку безубыточности за небольшой промежуток времени.

Однако не все так гладко. Основная проблема, с которой столкнулись не только мы, но и другие банки, — это мотивация филиалов, структурными подразделениями которых являются операционные офисы на развитие этих самых операционных офисов. Как правило, управляющим филиалов легче выполнить планы за счет точек, находящихся в регионе присутствия филиала, нежели заниматься развитием удаленных операционных офисов, что увеличивает расходы филиала на командировочные, рекламу и т.п. Получается, что, таким образом, операционный офис находится в роли пасынка для филиала. Многие банки осуществляют управление операционными офисами из офиса головного банка, создают для этого специализированные подразделения. Наш опыт говорит о том, что это тоже не выход, поскольку создается ситуация двойного подчинения. Еще с большими проблемами сталкиваются банки при переформатировании филиалов в операционные офисы — это грозит потерей ключевых сотрудников. Сегодня я управляющий полноценного филиала, а завтра — операционного офиса, который на самом деле является полноценной банковской единицей, подчиняющейся не головному офису, а еще и филиалу, с которым ранее был на равных.

Проблема в том, что по инструкции ЦБ операционные офисы могут открываться от банка или его филиала только в рамках одного федерального округа, то есть если банк федеральный с головным офисом в Москве, то ему непосредственно могут подчиняться операционные офисы, находящиеся только в Центральном административном округе. Требуется достаточно серьезная работа, чтобы сломать в умах людей десятилетиями сложившиеся стереотипы, но часто случается, что целые управленческие команды уходят и ищут работу в банках, которые работают в регионе в формате филиала.

Уже давно ходят слухи, что ЦБ снимет ограничения, которые не позволяют подчинить операционные офисы, независимо от их месторасположения, непосредственно головному офису банка. Если это произойдет на деле, то это придаст существенный импульс развитию региональных сетей федеральных банков, что в целом позитивно скажется на качестве финансовой системы России.

Номос-Банк
Павел Мякенький, начальник управления организации продаж департамента сетевого бизнеса:

Первые операционные офисы Номос-Банка начнут работу в 2008 году. Их основные преимущества перед филиалами заключаются в экономии бюджета, а также в упрощенной процедуре открытия, которая аналогична процедуре открытия дополнительного офиса. При открытии операционного офиса мы прикрепляем его к тому филиалу, у которого есть клиенты и бизнес-связи в соответствующих соседних регионах. Например, к филиалу в Воронеже будут относиться операционные офисы в Курске, Белгороде и Старом Осколе, Липецке. Таким образом, подобная привязка помогает оперофису получить некий старт в работе — на обслуживание в операционный офис перейдут клиенты филиала, которые из-за территориальной удаленности не могут воспользоваться всеми услугами банка.

К недостаткам операционных офисов можно отнести сложности, связанные с подбором руководящего состава. Многие потенциальные кандидаты не хотят занимать должность руководителя операционного офиса, рассматривая это как понижение статуса по сравнению с должностью руководителя филиала. Это чисто региональная особенность, но ее нельзя не учитывать, поскольку в корпоративном региональном бизнесе по-прежнему важны личные связи.

На данный момент все наши операционные офисы находятся в стадии обустройства и подготовки к открытию.

bosfera.ru

Профессия операционист в банке (функции, навыки, как стать) | должностные обязанности операциониста в банке, требования к должности

Операционист — первое лицо, которое видят люди, входя в банк. Должность операциониста становится начальной ступенькой банковской карьеры. Специалист общается с посетителями, следит за состоянием счетов, консультирует по вопросам кредитования, вносит изменения в базу данных, выполняет кассовые операции.

профессия операционист в банке

Места работы

Профессия операциониста пользуется стабильным спросом среди банков.

История профессии

Можно сказать, что операционисты появились в момент возникновения первого крупного банка. Развитие банковской сферы и фондового рынка, появление множества ценных бумаг, рост спроса на кредиты создали такое большое количество банковских операций, что потребовались специалисты, разбирающиеся в них.

обязанности операциониста банка

Обязанности операциониста в банке

В должностные обязанности операциониста в банке входит:

  • консультирование клиентов;
  • открытие, ведение и закрытие счетов и вкладов;
  • оформление кредитов;
  • оформление пластиковых карт;
  • прием коммунальных и иных платежей;
  • оформление переводов с открытием и без открытия счета;
  • работа с наличностью.

Требования к операционисту в банке

К банковским операционистам предъявляются следующие требования:

  • высшее образование;
  • опыт работы не менее 1 года;
  • знание основ банковской деятельности.

требования к операционисту банка

Образец резюме операциониста в банке

Образец резюме

Как стать операционистом в банке

Для того чтобы получить должность операциониста в банке нужно иметь высшее экономическое образование. По большому счету, больше ничего не нужно, т.к. банки могут принимать молодых специалистов и обучать их в очень короткие сроки.

Зарплата операциониста в банке

Заработная плата операциониста в банке составляет от 20 до 50 тысяч рублей в месяц и зависит от уровня компетенции и опыта сотрудника. Средняя зарплата операциониста в банке составляет примерно 32 тысяч рублей в месяц.

Где пройти обучение

Помимо высшего образования на рынке есть ряд краткосрочного обучения длительностью, как правило, от недели до года.

логотип МАСПК Межрегиональная Академия строительного и промышленного комплекса и ее курсы направления «Операционист банка».

Поможем найти работу

Профориентация

enjoy-job.ru

Профессия операционист. Вся правда об условиях работы в банке

Многие мечтают работать в банке. Это круто, престижно, денежно, переспективы карьерного роста огромные, никогда не стыдно сказать, где ты работаешь… Но так ли все здорово на самом деле? О том, что реально представляет собой работа рядового операциониста, журнал Reconomica поговорил с сотрудницей одного из топовых банков России. Собеседница просила не указать название организации, но в остальном из этого интервью вы узнаете всю правду о банковской работе, как она есть. После прочтения этой статьи ваше отношение к «работе мечты» может измениться.

Содержание материала

Как устроен банк. Обзор основных подразделений кредитной организации

Добрый день! Меня зовут Снежана. Я работаю в одном из крупных российских банков на позиции операциониста. Официальная должность – старший специалист. В банке я работаю 3 года, точнее это мой третий банк. До выхода на работу я проходила практику в двух банках.

отделение банка

Я знаю, что многие люди стремятся устроиться в банк. Как рассказывал один управляющий отделения, резюме присылают представители совершенно разных профессий. На вакансии банка претендуют выпускники экономических, финансовых и юридических ВУЗов и СУЗов, сотрудники, занятые в финансовой сфере, менеджеры по продажам, управленцы, продавцы, кассиры и даже представители рабочих специальностей. Банковская сфера является одной из привлекательных и востребованных сфер занятости.

Банк — очень крупная и разветвленная система и требует сотрудников из разных профессий. Сюда входят: бухгалтерия, служба безопасности, финансовый мониторинг, валютный контроль, юридический отдел, кредитный комитет, служба информационных технологий, служба переводов, отдел обучения, отдел по привлечению ключевых клиентов и многое другое. Этих сотрудников принято относить к бэк-офису, то есть подразделению, работающему с контрагентами и обеспечивающему бизнес-процессы.

Другой частью банковской деятельности является фронт-офис. Эта сфера подразумевает работу с входящим потоком клиентов в отделениях банка. Здесь заняты консультанты отделения, кассиры, кредитные специалисты, операционисты (они же специалисты и менеджеры по работе с клиентами, консультанты по банковским продуктам, операционные менеджеры). В такую работу активно включены начальники (руководители) отделов по работе с клиентами, управляющие отделения и их заместители.

Также почти в каждом банке существует свой колл-центр и POS-кредитование. Обязанность колл-центра — консультация клиентов и продажи по телефону. POS-кредитование представляет собой целевое кредитование физических лиц в магазинах.

Плюсы и минусы работы операционистом

Трудоустроиться на вакансии бэк-офиса чаще всего возможно только в головное отделение банка, находящиеся, как правило, в крупных городах. Гораздо больше требуется сотрудников на позиции фронт-офиса, и устроиться туда гораздо легче. Об этом и будет рассказано далее.

9 плюсов работы в банке

Работа в банке на позиции специалиста по работе с клиентами имеет как плюсы, так и минусы. Начнем с преимуществ.

должность операциониста

Из чего складывается зарплата операциониста

Во-первых, банки предлагают стабильную, белую заработную плату. Зарплата перечисляется вам на банковскую карту, которая для вас как для сотрудника выпускается бесплатно. В строго определенных числах выплачивается аванс и основная часть зарплаты. Оклад операциониста составляет 27 000 — 35 000 рублей. Но в зависимости от кадровой политики банка, может быть отличаться как в меньшую, так и в большую сторону. Например, мой должностной оклад составляет 41 000 рублей. За минусом НДФЛ выходит 36 500 рублей. Для подмосковного города, в котором я живу, такая зарплата считается выше средней.

Во-вторых, почти все банки стимулируют сотрудников премией. Премия чаще всего начисляется по результатам продаж банковских продуктов и выполнения плана. Здесь, как правило, учитывается продажа кредитов и кредитных карт, дебетовых карт, вкладов, страховых и инвестиционных продуктов, расчетных счетов, услуги для юридических лиц. Премия может достигать установленного оклада, а может и превышать его. Все зависит от уровня мотивации и способностей менеджера.

В-третьих, мотивационные конкурсы. Это возможность получить дополнительную премию или ценные призы. Например, банк объявляет конкурс для операционистов по продаже кредитных карт. Сотрудники, выполнившие условия и продавшие необходимое количество карт или занявшие первые призовые места, получают денежное вознаграждение в виде премии, предоплаченной карты или ценный приз. Я принимала участие в таком конкурсе. Его целью было максимальное количество продаж по инвестиционному страхованию жизни. Конкурс длился три месяца. За каждую продажу мне начисляли положенную премию, а по результатам конкурса прислали предоплаченную карту на сумму 4250 рублей.

Неочевидные плюсы

В-четвертых, все выплаты, положенные работнику, выплачиваются своевременно. В банке отсутствует задержка зарплат. Если день аванса или зарплаты выпадает на праздничный или нерабочий день, то зачисление на карту происходит в предшествующий день. Выплата отпускных происходит за три дня до начала отпуска. Также банк обеспечивает выплату по больничному листу и оплату командировочных расходов.

В-пятых, большинство банков предоставляет своим сотрудникам кредиты по льготным условиям. Также среди дополнительных привилегий для сотрудников может быть добровольное медицинское страхование, корпоративный фитнес, скидки у партнеров.

В-шестых, так как заработная плата в банке официальная, то и отчисления в фонды происходят официально. Если вам необходимо подтвердить свой доход документально, банк предоставит необходимые документы.

В-седьмых, вы научитесь разбираться в банковских услугах, овладеете полезной информацией о вкладах, кредитах, страховых продуктах, а может, и в инвестициях. Грубо говоря, менеджер из соседнего банка не сможет вас обмануть, что при оформлении кредита, обязательно оформлять страховку. Вы будете прекрасно знать, что эта услуга является добровольной и на решение банка не повлияет, хотя менеджер, намекнет вам на обратное. И с горящими глазами расскажет про достоинства и необходимость финансовой защиты, воспользовавшись всеми возможными техниками продаж. А если вы не согласитесь, может и анкету вашу подпортить, чтобы в кредите отказали (шутка). Конечно, это частный случай. Но актуальная информация может оказаться очень полезной для вас.

В-восьмых, если вы станете профессионалом своего дела, вы действительно можете сделать карьеру. Особенно это актуально для сотрудников фронт-линии, занимающихся продажами. Если вы умеете общаться с клиентами, привлечь их, а, самое главное, грамотно продать продукт банка, вы сумеете продвинуться по карьерной лестнице и зарабатывать хорошее вознаграждение. Вы можете вырасти до управляющего отделением, территориального менеджера или руководителя направления. А если по каким-то причинам не произойдет вертикального роста, вы всегда будете востребованы в этой сфере, сможете устроиться в любой банк и зарабатывать хорошие премии. Банки очень любят хороших продажников!

В-девятых, если вы любите работать в системе «человек-человек», эта работа даст и профессиональный, и личностный рост. Вы будете общаться с людьми, помогать им и даже обучать. В результате вашего взаимодействия, клиент должен оформить тот или иной продукт банка, приобрести наилучшее впечатление и захотеть продолжить сотрудничество. Если же вы не обладаете умением или желанием обслуживать клиентов, возможно, вам такая работа будет даваться несколько сложнее. Но при желании всему можно научиться, и банк будет способствовать вашему обучению в области продаж и клиентоориентированности, организовывая тренинги и дистанционное обучение.

Минусы профессии банковского работника

банк

Кроме указанных преимуществ существуют и определенные недостатки. Как уже говорилось ранее, должность операциониста подразумевает работу с людьми и очень высокую клиентоориентированность. К менеджеру обращаются совершенно разные люди, с разным характером, темпераментом, поведением, манерами, уровнем интеллекта и воспитания. Подумайте, сможете ли вы надлежащим образом выдержать грубияна или нытика, старую, глухую бабушку или совершенно неграмотного в финансовой сфере человека? А как вам граждане ближнего зарубежья, желающие отправить перевод? Учитывайте, что здесь всё индивидуально: для кого-то работа с клиентами самая интересная, а для кого-то – тяжелое испытание.

Второй недостаток – это план продаж. План продаж присутствует практически в каждой кредитной организации и устанавливается ежемесячно. В течение месяца его цели могут корректироваться, а выполнение показателей жестко регулируются руководителями. Для сбора актуальной информации по выполнению плана существуют ежедневные, еженедельные и другие отчеты. Первоначальный контроль возложен на управляющего отделением. Управляющий, в свою очередь, отчитывается перед руководителем направления или территориальным менеджером. В связи с этим постоянно направляются отчеты и проводятся совещания.

Совещания проходят в достаточно в напряженной форме, руководители стремятся «надавить» на исполнителей. Происходит это агрессивно, не корректно, а иногда откровенно грубо. Управляющие этот негатив переносят на своих подчиненных, не стесняясь ни в поведении, ни в выражениях.

Ежедневно происходит планерка, на которой управляющий определяет задачи на день и оказывает сильное моральное давление на сотрудников, чтобы те активно продавали. И, конечно, управляющий, не забудет упрекнуть вас в низком профессионализме, неумении работать с клиентами и низкой активности. В случае невыполнения плана, премия менеджера будет снижена или обнулена.

План продаж – одна из причин тяжелой, негативной обстановки на рабочем месте и текучести кадров.

О планерке стоит сказать, что она проводится в нерабочее время сотрудников. То есть вы должны прийти на свое рабочее место за 15-40 минут до начала рабочего дня. Также это необходимо для открытия кассы. На это стоит обратить внимание. Опоздание на планерку расценивается как опоздание на работу. Грозит вам скандалом или объяснительной запиской, а иногда увольнением.

Ну и любимые слова начальника «не нравится – пиши заявление» вы обязательно услышите. Этот вопрос обязательно уточняйте на собеседовании – во сколько вам по факту нужно являться на работу и во сколько вы можете быть свободны. Особенно, если вы зависите от транспорта, детей или других факторов. После работы, как правило, тоже требуются задержки для закрытия кассы или оформления документов. Учитывайте, что время, затраченное перед работой и после, не является рабочим и не оплачивается. 

Следующей сложностью может стать материальная ответственность. Договор об индивидуальной материальной ответственности банк обязывает подписать любого кассира или операциониста. Материальная ответственность распространяется не только на наличные денежные средства и банковские ценности, а также на сохранность банковского имущества, операции по счетам и консультации клиентов.

Да, в банках действительно возникали ситуации, когда на сотрудников была возложена материальная ответственность за их ошибки. Например, меня однажды оштрафовали на 590 рублей за то, что на моем рабочем ноутбуке образовалась трещина и его пришлось заменить. Моя ошибка заключалась в том, что я вовремя не сообщила о повреждении.

А в одном из банков, в котором я работала, случилась более неприятная ситуация. Менеджер неверно проконсультировал клиента о комиссии за снятие наличных денежных средств через банкомат. С карточного счета клиента списалась крупная комиссия. Клиент написал жалобу на некорректную консультацию специалиста. В ходе расследования была установлена вина сотрудника и его оштрафовали на сумму списанной комиссии, а ведь она составила несколько тысяч рублей! Эти случаи реальны и не единичны.

Особенно много внимания требует работа с кассой. Если у кассира выявлена недостача, он её восполнят за счет собственных денежных средств. Негативные последствия на этом не заканчиваются и могут дойти вплоть до увольнения по статье.

Следующим нюансом, а для кого – то и недостатком, является обязательное соблюдение дресс-кода. Дресс-код предписывает определенные правила внешнего вида сотрудника. Для операционистов и кассиров существует строгий регламент: классическая белая блузка или рубашка, темная классическая юбка или брюки, темная закрытая обувь на низком каблуке без декора. В большинстве банков обязателен нашейный платок или галстук, который выдается при оформлении. Минимум украшений и минимум макияжа, парфюм еле уловимый. Обязательно наличие бейджа. В некоторых банках установлена форма, которую выдают при оформлении.

Рабочий день операциониста

рабочий день в банке

Отдельно стоит сказать про загруженность на рабочем месте. На менеджера возложено не только обслуживание входящего потока клиентов, но и внутренние задачи. Количество клиентов может быть разным, иногда клиентов очень много. Представьте такой рабочий день.

Вы пришли на работу за полчаса до открытия офиса, чтобы успеть на планерку. На планерки вас и ваших коллег отчитали за то, что вы не успеваете выполнить план. Вам неоднократно, в грубой форме было сказано, что вы обязаны предлагать услуги банка и продавать. Если вы не сможете этого сделать столь эффективно, как желает ваш руководитель, вас обвинят в неумении работать и низком профессионализме. Конечно, на планерке будет проговорено, что вас здесь никто не держит и вы можете смело писать заявление по собственному желанию. После этого вы идете на свое рабочее место. Клиенты уже выстроили очередь и нервно поглядывают на вас.

9.00 – начался ваш рабочий день. К вам обращаются совершенно разные люди. В течение дня их может быть так много, что выйти попить воды, покурить или посетить туалет, очень затруднительно. Вы практически не можете встать с рабочего места. При этом к вам время от времени подходит руководитель и шепчет на ухо: «Что ты предложил этому клиенту? Почему он отказался? Почему ты не отработал возражение? Предложи ему это. Обязательно продай то. Ты здесь вообще планируешь дальше работать и т.п.»

Некоторые из клиентов начинают устраивать скандалы на тему: «Почему так медленно работаете? Сколько я буду ждать своей очереди». А некоторые операции действительно занимают много времени. Их процедура прописана инструкцией и проводится в программе. Также необходимо проверить и подписать все документы. Увы, уменьшить время обслуживания не получится.

Но нетерпеливым клиентам этого не объяснить. Они продолжают вне своей очереди подходить к менеджерам и спрашивать, когда их пригласят на обслуживание. И возмущенно сообщают что у них буквально один вопросик. Некоторым клиентам необходимо совершить операцию в устройстве самообслуживания (банкомат, терминал и т.п.). Многие не знают как этого сделать, и требуют, чтобы менеджер отвлекся от своей работы и произвел операцию за них. При этом вы обязаны вести себя доброжелательно и корректно. Практически во всех банках установлены прослушка и видеонаблюдение. Да, ваше поведение контролируют и внешне, и внутренне.

И так до закрытия отделения. В течение дня вы можете даже на обеденный перерыв не сходить, или сходить на 10-15 минут, вместо полагающихся вам 45-60 минут. Время на перерыв, затраченное на обслуживание клиентов также не оплачивается.

И вот окончание рабочего дня. Руководитель подводит итоги продаж. Скорее всего, не доволен. А вам ещё нужно закрыть кассу или оформить собравшиеся документы. Только после этого вы сможете идти домой.

Конечно, это пример тяжелого рабочего дня. Но будет ли он тяжелым, зависит от вас и вашего отношения к происходящему. В любой профессии есть преимущества и недостатки. В работе не может быть всё плохо или все хорошо. Бывают удачные, легкие дни, а бывают трудные и напряженные.

Вкратце мы рассмотрели должность операциониста отделения банка. Возможно, указанные сложности не станут для вас затруднительными, вы с легкостью справитесь со своими обязанностями, добьетесь хорошей зарплаты и сделаете отличную карьеру.

Читайте также: Ужасы колл-центра Сбербанка — работа в аду.

Ориентируйтесь на свой характер, способности и желания. Устраиваясь на работу, подумайте, сможете ли вы заниматься такой деятельностью, хотите ли заниматься ею и каких целей желаете достичь. Взвесьте все преимущества и недостатки. Помните, что все мы разные, и выбор работы для каждого индивидуален.

reconomica.ru

Банки открывают операционные офисы вместо филиалов — Bankir.Ru

Быстрый, экономичный и простой формат изменил политику банков. // Елена Евтюхина. "Банковское обозрение", №9, сентябрь 2008 г.

Разрешенный Центробанком формат регионального присутствия банка «Операционный офис» всколыхнул рынок. Даже те банки, которые до этого закрывали свои региональные точки, поспешили воспользоваться возможностью открыть дешевый офис без привязки к региональному отделению. Но как выяснилось, изменения в инструкции №109 дали не только преимущества. Руководители банков, активно развивающих в России свои региональные сети, рассказали «БО», что в процессе реализации новых возможностей порой возникали вопрос непонимания со стороны руководства существующих филиалов и некоторые другие проблемы.

Райффайзенбанк

Йоханн Йонах, председатель правления:

12 марта 2008 года Райффайзенбанк открыл первый и пока единственный операционный офис в Сыктывкаре (Республика Коми). Еще несколько офисов находятся в стадии подготовки. Данный формат позволяет банку предлагать полный спектр финансовых услуг и продуктов основным целевым сегментам в регионах — частным клиентам и компаниям корпоративного, среднего и малого бизнеса.

Преимущества операционного офиса заключаются в возможностях существенного расширения региональной сети и становятся очевидными в средне- и долгосрочной перспективе. Открытие подразделения такого формата обычно занимает меньше времени и позволяет банку обойтись меньшим количеством сотрудников, занятых в области поддержки и сервиса на местах. Это значительно снижает операционные издержки. Тем не менее это срабатывает при условии, что у банка есть централизованная операционно-учетная система и надежные телекоммуникации.

Сегодня мы рассматриваем вопрос о переводе уже работающих филиалов в статус операционных офисов. Но следует понимать, что такое преобразование должно быть тщательно подготовлено не только технологически, но и с точки зрения отношений с клиентами и внутренних коммуникаций. Это занимает определенное время.

Росбанк

Игорь Антонов, первый заместитель председателя правления

Одна из задач, стоящих перед нами в процессе развития региональной сети, — упростить ее управленческие функции, централизовав их на более высоком уровне, и максимально сфокусировать ее усилия на продажи. В рамках этой работы мы переводим некоторые наши филиалы в операционные офисы. Мы благодарны ЦБ за эту инициативу, прописанную в инструкции № 109, позволяющую банкам открывать в субъектах федерации операционные офисы без наличия там филиала. Это дает значительную экономию по многим параметрам.

В то же время хочу заметить, что существуют определенные проблемы в работе операционных офисов. Одним из самых серьезных вопросов является обслуживание корреспондентского счета оперофиса по месту его нахождения. У филиала, который напрямую подчиняется территориальному управлению ЦБ, есть свой корреспондентский счет, по которому идут все расчеты клиентов, обслуживающихся через него. Эти расчеты осуществляются день в день. В случае с операционным офисом возникает следующий парадокс: при его открытии или преобразовании из филиала вместо корреспондентского счета разрешено открывать только его своеобразный аналог — расчетный счет. Но через этот счет нельзя проводить платежи клиентов, они перенаправляются через корреспондентский счет того филиала, которому подчинен оперофис. Через свой же расчетный счет они могут лишь получать и сдавать денежные средства. Платежи клиентов своим контрагентам, которые находятся в том же регионе, идут через расчетно-кассовый офис головного филиала, то есть платеж становится межрегиональным и выполняется не в течение дня, а только на следующий день. Таким образом, теряется оперативность платежей для клиентов. Мы уже обсуждали этот вопрос с ЦБ и предложили открывать корреспондентские или субкорреспондентские счета оперофиса по месту его нахождения.

Кроме того, хочу обратить внимание на еще один момент. Мы ограничены в подчинении оперофисов пределами федеральных округов. В данной ситуации возникает проблема — не всегда совпадают наработанные экономические связи между филиалами, которые преобразуются в оперофисы, и принимающим офисом. Есть ряд примеров, когда мы хотели бы подчинить оперофис филиалу из другого федерального округа.

Банк «Московский Капитал»

Андрей Самилык, начальник управления регионального развития:

На данный момент у банка «Московский Капитал» нет операционных офисов. Но в ближайшее время мы планируем их открытие. Главное причина, почему мы отдаем предпочтение открытию операционных офисов, а не филиалов, — простота открытия. Руководителей операционного офиса не надо согласовывать в территориальном управлении, за оперофисами нет такого жесткого контроля, как в филиале. Штат в нем сокращенный, можно открыть офис на небольших площадях до 150 квадратных метров. Все эти факторы значительно сокращают текущие расходы.

Из минусов можно только отметить территориальную отдаленность от центрального офиса или филиала, если таковой есть в данном регионе. Нашему банку удобно открывать операционные офисы, так как, имея разветвленную региональную сеть в Московской области, мы имеем возможность выхода в другие соседние области, такие как Тверь, Калуга, Ярославль. Если операционные офисы оправдают наши ожидания, то при хорошем развитии бизнеса в этих городах будет планироваться перевод операционных офисов в филиал. А вот причин перевода филиала в операционный офис я не вижу.

Русь Банк

Виктор Портнов, директор департамента регионального развития:

«Я думаю, что многие банки благодарны ЦБ за возможность развивать региональную сеть путем открытия операционных офисов. Эта модель развития интересна прежде всего тем, что позволяет работать на малых площадях и экономить на административно-хозяйственных расходах, поскольку в операционном офисе нет необходимости держать полноценную бухгалтерскую службу, многие контрольные функции можно переложить на филиал, на балансе которого находится операционный офис. Сегодня все больше банков оптимизируют свою региональную сеть путем переформатирования филиалов в операционные офисы. Это проходил Юниаструм Банк, Альфа-Банк, проходят и будут проходить другие банки.

Мы, например, выходили во многие регионы форматом операционных офисов, минимальных по площади, до 100 квадратных метров. Нам это дало возможность почувствовать рынок региона, так сказать, провести разведку боем, с минимальными расходами и за короткий срок, а затем уже формировать стратегию развития присутствия банка в регионе. Кроме того, формат операционного офиса позволяет выйти на точку безубыточности за небольшой промежуток времени.

Однако не все так гладко. Основная проблема, с которой столкнулись не только мы, но и другие банки, — это мотивация филиалов, структурными подразделениями которых являются операционные офисы на развитие этих самых операционных офисов. Как правило, управляющим филиалов легче выполнить планы за счет точек, находящихся в регионе присутствия филиала, нежели заниматься развитием удаленных операционных офисов, что увеличивает расходы филиала на командировочные, рекламу и т.п. Получается, что, таким образом, операционный офис находится в роли пасынка для филиала. Многие банки осуществляют управление операционными офисами из офиса головного банка, создают для этого специализированные подразделения. Наш опыт говорит о том, что это тоже не выход, поскольку создается ситуация двойного подчинения. Еще с большими проблемами сталкиваются банки при переформатировании филиалов в операционные офисы — это грозит потерей ключевых сотрудников. Сегодня я управляющий полноценного филиала, а завтра — операционного офиса, который на самом деле является полноценной банковской единицей, подчиняющейся не головному офису, а еще и филиалу, с которым ранее был на равных.

Проблема в том, что по инструкции ЦБ операционные офисы могут открываться от банка или его филиала только в рамках одного федерального округа, то есть если банк федеральный с головным офисом в Москве, то ему непосредственно могут подчиняться операционные офисы, находящиеся только в Центральном административном округе. Требуется достаточно серьезная работа, чтобы сломать в умах людей десятилетиями сложившиеся стереотипы, но часто случается, что целые управленческие команды уходят и ищут работу в банках, которые работают в регионе в формате филиала.

Уже давно ходят слухи, что ЦБ снимет ограничения, которые не позволяют подчинить операционные офисы, независимо от их месторасположения, непосредственно головному офису банка. Если это произойдет на деле, то это придаст существенный импульс развитию региональных сетей федеральных банков, что в целом позитивно скажется на качестве финансовой системы России.

Номос-Банк

Павел Мякенький, начальник управления организации продаж департамента сетевого бизнеса:

Первые операционные офисы Номос-Банка начнут работу в 2008 году. Их основные преимущества перед филиалами заключаются в экономии бюджета, а также в упрощенной процедуре открытия, которая аналогична процедуре открытия дополнительного офиса. При открытии операционного офиса мы прикрепляем его к тому филиалу, у которого есть клиенты и бизнес-связи в соответствующих соседних регионах. Например, к филиалу в Воронеже будут относиться операционные офисы в Курске, Белгороде и Старом Осколе, Липецке. Таким образом, подобная привязка помогает оперофису получить некий старт в работе — на обслуживание в операционный офис перейдут клиенты филиала, которые из-за территориальной удаленности не могут воспользоваться всеми услугами банка.

К недостаткам операционных офисов можно отнести сложности, связанные с подбором руководящего состава. Многие потенциальные кандидаты не хотят занимать должность руководителя операционного офиса, рассматривая это как понижение статуса по сравнению с должностью руководителя филиала. Это чисто региональная особенность, но ее нельзя не учитывать, поскольку в корпоративном региональном бизнесе по-прежнему важны личные связи.

На данный момент все наши операционные офисы находятся в стадии обустройства и подготовки к открытию.

bankir.ru

Как уходят банки

Экономический кризис не замедлил сказаться и на банковской системе России. Достаточно остро всю эту ситуацию в экономике переживает, в частности, розничный банковский бизнес. Подразделениям, отвечающим за малый и средний бизнес, повезло не больше.

К слову, в период начала нулевых годов банки осуществляли агрессивную экспансию: открывали филиалы и дополнительные офисы, не оправдано «раздували» штат. Так, например, начиналось всё с наличия банка в каждом маломальском значимом районе города и банка «у дома» и заканчивалось образованием в организационной структуре банка десятка департаментов, отделов и начальников, контролирующих друг друга. В настоящее время же наблюдается обратная ситуация: банки уходят с рынка.

Сейчас я не буду говорить об отзыве лицензий Центральным банком, массовых сокращениях сотрудников, банальном закрытии отделений банков.

Есть и другой способ ухода банков с рынка, который, на первый взгляд, незаметен, и, тем не менее, случаи, о которых пойдет речь ниже участились именно в последние 2-4 года.

В чем суть? Клиенты многих банков в последнее время стали получать письма-уведомления об изменении статуса отделения банка. То есть физически банк продолжает работу в том же режиме по тому же адресу и оказывает тот же объём услуг, что и раньше. Изменение статуса банка предполагает его преобразование из Филиала в Операционный офис.

Что это значит? Во-первых, это ограничение деятельности конкретного отделения в вопросах принятия самостоятельных решений по кадровым вопросам, вопросам маркетинга и рекламы, некоторым административным и юридическим вопросам и т.д. Во-вторых, это изменение подчинённости, позиции отделения банка в общей иерархии (организационной структуре) всего банка, что может сказаться косвенно и на сотрудниках. В-третьих, это сокращение либо ликвидация ряда подразделений теперь уже «бывшего» Филиала при его преобразовании в Операционный офис. В первую очередь, речь идет о бухгалтерии, а также службе маркетинга, юристах и IT- подразделении.

Изменения касаются и клиентов: для них происходит изменение номеров счетов. В номере счета (состоящего из 20-ти цифр) клиента каждого филиала прописан соответствующий код отделения. При образовании Операционного офиса происходит переподчинение его более крупному филиалу с присвоением нового номера счета, в котором прописывается код данного («нового») филиала. Условно говоря, если раньше был Филиал в г. Саратове, то при «закрытии» филиала и открытии Операционного офиса в том же городе Саратове, все номера счетов клиентов включают уже код филиала, которому подчиняется преобразованное подразделение банка в г. Саратове. Сейчас тенденция такова, что в каждом федеральном округе формируется один-два крупнейших филиала, контролирующие деятельность отделений в соседних и ближайших областях и регионах. Если говорить о юге страны, то так сложилось, что это города Краснодар или Ростов-на-Дону.

Важно, что при описанных выше преобразованиях, для клиента ровным счетом ничего не меняется. Он также продолжает обслуживаться в своем отделении, на тех же условиях. Единственное, на что нужно обратить внимание – это реквизиты счета, в том числе правильное новое наименование отделения банка. Поэтому если Вы видите табличку с названием банка и словами «операционный офис», имейте ввиду, что скорее всего данное отделение пережило преобразование.

Не трудно догадаться, что описанная выше ситуация представляет собой укрупнение филиальной сети и достаточно ярко иллюстрирует текущую ситуацию в экономике, где банки являются посредниками и реагируют на происходящие изменения. Укрупнение филиальной сети при том же количестве отделений может сопровождаться высвобождением сотрудников.

Хорошо ли это преобразование или плохо? Если смотреть с позиций «на местах», то не очень, так как различные ограничения только добавляют бюрократии и волокиты, неудобств в работе и замедления скорости принятия решений. Оговорюсь, что не всегда. А вот с точки зрения же всего банка – всего лишь изменение в названии банка слова «филиал» на слова «операционный офис» - это «шлейф» последствий в виде огромной экономии на расходах. А о том, что экономить всё-таки придётся, думаю, поняли уже все банки.

finik.me

Управление операционными процессами в банке

Как выстраивается операционная деятельность в банке?

Операционная деятельность регулируется законами Российской Федерации, нормативными актами и документами Банка России, на основе которых банки разрабатывают различные процедуры, порядки, регламенты, инструкции. Но всегда ли при разработке внутренних нормативных документов осуществляются построение и анализ процесса, а процессы, описанные в нормативных документах, соответствуют действующим, реальным процессам банка?

К сожалению, не всегда, и зачастую операционная деятельность складывается стихийно, по мере развития банка. Как правило, основное внимание уделяется развитию бизнес-направлений, подразделениям, в функции которых входит продажа банковских продуктов и услуг. При этом операционной работе уделяется внимание «по остаточному принципу», процессы формируются по мере появления тех или иных потребностей бизнеса, зачастую без должной проработки продукта, расчета его себестоимости, разработки детальной методологии и автоматизации — по принципу «надо посмотреть, как пойдет, а потом инвестируем средства, автоматизируем и изменим…».

В дальнейшем этот процесс так и продолжает работать, никто не возвращается к его пересмотру и оптимизации, и то, что внедрялось как временная схема, становится ежедневной рутинной работой. Функционируют исторически сложившиеся ручные операции, к которым «привыкают». Себестоимость же данных операций в итоге может достигать значений, превышающих операционный доход от продажи продукта, и при отсутствии должной аналитики, управленческого учета, системы контроля расходов об этом элементарно никто не задумывается.

Следствием того, что процессам в банке не уделяется должного внимания, является отсутствие качественной методологии. Нормативные документы разрабатываются на высоком уровне без должной проработки самого процесса и описания четкой последовательности действий сотрудников, разграничения прав и обязанностей подразделений; отсутствуют единые подходы и требования к оформлению и содержанию документов. Порой нормативные документы, созданные разными подразделениями банка, вступают в противоречие между собой, не позволяя сотрудникам четко определить, какие действия они должны выполнять, и это приводит к операционным ошибкам, возрастанию операционных рисков и финансовым потерям банка.

Отсутствие единых операционных стандартов, качественного централизованного управления процессами региональной сети, невыполнение головным офисом банка функций методолога, координатора, центра компетенции для сети, определяющего правила работы, приводят к тому, что филиалы вынуждены самостоятельно по мере своих возможностей выстраивать операционную работу, основываясь на «выгодном» распределении функций или на наличии «сильных» сотрудников в тех или иных подразделениях. Филиалы учатся на ошибках «соседей», в том числе перенимая ошибочные практики работы, самостоятельно оптимизируют процессы всеми доступными средствами, включая локальные доработки информационных систем, выстраивают работу с использованием Excel или иных доступных программных средств. Это приводит к тому, что даже при наличии утвержденных нормативных документов и должностных инструкций функции между подразделениями филиала распределяются по-разному, внедряются различные правила работы, порядки оформления документов, а также различный документооборот.

Следствием является невозможность построения системы контроля ни над самим процессом, ни над деятельностью сотрудников банка, а также невозможность внедрения систем оценки эффективности, контроля и мониторинга, получения различной информации о процессе, в том числе о его стоимости. В итоге, особенно в условиях роста бизнеса, растет численность персонала, требуемого для обработки операций, увеличиваются операционные расходы банка. Различия в операционных процессах, ухудшение качества работы приводят к сложности, а иногда и невозможности оперативного внедрения новых технологий, продуктов и услуг, что снижает уровень удовлетворенности клиентов.

Все вышеизложенное происходит ввиду отсутствия в банке системы управления операционными процессами. В настоящее время существует большое количество различной литературы и методик по управлению процессами. В данной статье мы не будем детально рассматривать какую-либо конкретную методику, описывать принципы, преимущества или недостатки моделей, а постараемся понять, как можно применить управление процессами на практике.

Под процессом можно понимать совокупность упорядоченных, взаимосвязанных, целенаправленных действий, выполняемых одним или несколькими исполнителями, когда на входе имеются одно или несколько входящих событий, а результатом данной совокупности действий является некий продукт, который имеет ценность для конечного потребителя.

На этом этапе банк сталкивается с первой проблемой — проблемой определения границ процесса, то есть установления события (или совокупности событий), которое является началом процесса, а также определения события (или совокупности событий), которое приводит к получению конкретного результата. Установление границ процесса всегда субъективно и является результатом соглашения всех сторон.

Для решения проблемы с определением границ процесса требуется принять в банке определение процесса и отразить его в нормативном документе, где закрепить четкие правила и принципы отображения на блок-схеме, порядок описания, правила внесения изменений в процессы, а также понятие владельца процесса, его роль и функции. Данный документ должен стать единым для всего банка и позволить всем подразделениям одинаково понимать, что такое процесс, действовать по общим правилам, что в дальнейшем устранит множество вопросов и проблем при взаимодействии подразделений.

Пример 1. Рассмотрим процесс исполнения распоряжения клиента (платежного поручения на бумажном носителе).

Как определить, что в данном случае считать процессом и где его границы?

Каждый банк в зависимости от различных факторов по-разному распределяет между подразделениями функции по приему, обработке и исполнению платежных поручений. В данном примере для наглядности рассмотрим распределение обязанностей между тремя подразделениями, каждое из которых выполняет упорядоченные, целенаправленные, взаимозависимые действия.

Допустим, что прием документов от клиентов осуществляется сотрудниками клиентского подразделения, которые выполняют первичный контроль расчетного документа на предмет корректности его оформления, а также наличия и достаточности средств на расчетном счете клиента. После завершения контроля документ передается в операционное подразделение, где осуществляются обработка платежного поручения путем ввода его реквизитов в АБС банка, контроль электронного документа, а также иные виды контроля, необходимого для исполнения распоряжения клиента. Далее подразделение расчетов формирует пакет электронных документов и перечисляет средства с корреспондентского счета банка.

Примем за основу, что процессом будут действия, выполняемые только одним подразделением. В этом случае исполнение распоряжения клиента будет состоять из трех самостоятельных, но взаимосвязанных и взаимозависимых процессов.

Первый процесс осуществляется клиентским подразделением и включает в себя следующие действия: прием расчетного документа, первичный контроль сотрудниками клиентского подразделения. Входящим документом является платежное поручение, принимаемое сотрудником клиентского подразделения, а результатом будет оформленное в соответствии с требованиями Банка России платежное поручение, готовое к дальнейшей обработке.

Второй процесс осуществляется сотрудниками операционного подразделения и включает в себя ввод реквизитов платежного поручения в АБС банка, контроль электронного документа в АБС, а также иной контроль, необходимый для исполнения распоряжения клиента. Входящим параметром в данном случае является оформленное в соответствии с требованиями Банка России платежное поручение. Результатом процесса является наличие в АБС банка электронного расчетного документа.

Третий процесс выполняется сотрудниками подразделения расчетов и включает в себя формирование пакета электронных документов, списание средств с расчетного счета клиента и перечисление денежных средств с корреспондентского счета банка. Входящим параметром процесса является наличие электронного документа в АБС, результатом процесса — списание средств с расчетного счета клиента и их перечисление контрагенту клиента.

Таким образом, в рассматриваемом примере путь платежного поручения от приема до окончательного исполнения будет включать в себя прохождение набора процессов. В данном случае результат одного процесса становится входным параметром для другого процесса и взаимодействие между подразделениями происходит «на стыках» процессов. При такой модели определения границ процессов слабой стороной является то, что межфункциональные взаимодействия не находят отражения в едином процессе и могут оставаться слабым звеном, поскольку могут возникать принципиальные трудности при определении правил перехода одного процесса в другой.

Однако исполнение распоряжения клиента можно рассматривать как единый процесс, который начинается с операции приема платежного поручения и заканчивается исполнением распоряжения клиента путем списания средств с корреспондентского счета банка.

Единый процесс исполнения платежного поручения

В данном случае это будет довольно большой межфункциональный процесс с участием трех подразделений. Так, после завершения клиентским менеджером необходимых действий по приему и проверке оформления платежного поручения оно передается в операционное подразделение на обработку и контроль электронного документа, после чего подразделение расчетов формирует пакет электронных документов и перечисляет денежные средства. В данном случае процесс представлен не одним участником, как в первом варианте, а тремя участниками. Действия участников последовательные и взаимозависимые; их результатом является исполнение распоряжения клиента, тогда как в первом варианте такой результат достигается совокупностью трех процессов.

Управлять единым процессом значительно сложнее ввиду необходимости координации деятельности трех подразделений, согласования методологии процесса, контроля не только за действиями сотрудников одного подразделения, но и за взаимодействием между подразделениями.

Тем не менее всегда надо знать меру, так как более сложные процессы с большим количеством участников при данном подходе к определению границ процесса могут стать просто неуправляемыми.

К сожалению, далеко не все процессы имеют столь очевидные границы и результат, и зачастую крайне сложно определить конечный продукт и границы проекта.

Определив, что такое процесс, важно понять, кто им владеет — кто имеет право принимать решения, обладает всей информацией о процессе, анализирует и контролирует его, несет ответственность за организацию и своевременное изменение процесса исходя из конкретных целей банка, адаптацию процесса для всех подразделений банка, кто отвечает за конечный результат, эффективность процесса и удовлетворенность пользователей.

Кто управляет процессом?

Названные функции являются функциями владельца процесса. Важно, чтобы владелец процесса, даже если это будет руководитель конкретного линейного подразделения (а зачастую владелец процесса именно так и определяется), понимал стратегические цели банка и мог выстраивать качественное взаимодействие с различными подразделениями, так как процесс затрагивает работу не одного подразделения и влияет на работоспособность банка в целом.

Владелец процесса должен смотреть на процессы не с позиции «местечковых» амбиций и интересов конкретного подразделения или персоналий, а как «сторонний наблюдатель», который видит не только положительные стороны процесса, но и его недостатки, а главное, в значительной мере может пересматривать и изменять процессы в соответствии с текущими стратегическими целями банка, даже если это не всегда совпадает с интересами данного подразделения.

К сожалению, зачастую именно владелец процесса наименее заинтересован в его изменении. По этим причинам целесообразнее утверждать в качестве владельца процесса отдельное, самостоятельное подразделение, которое не является участником операционной деятельности и в функции которого входят разработка и контроль процессов. Но такая модель определения владельца процесса, как и любая модель, также имеет свои отрицательные стороны. Ввиду того что данное подразделение не является участником операционной деятельности, его сотрудники могут и не обладать компетенцией в реальных процессах, а следовательно, в зависимости от организации работы и профессионального уровня сотрудников могут происходить потеря важной информации о процессе и, как следствие, ухудшение контроля и управления процессом.

Для рассматриваемого нами примера в случае трех отдельных процессов и назначения владельцами процессов руководителей линейных подразделений такими подразделениями будут:

— для первого процесса — клиентское подразделение;

— для второго процесса — операционное подразделение;

— для третьего процесса — подразделение расчетов.

Для рассматриваемого единого процесса исполнения распоряжения клиента владельцем процесса может являться подразделение расчетов, которое определяет правила работы, порядок документооборота, порядок оформления документов, сроки исполнения в силу возложенной на данное подразделение соответствующими документами банка (например, положением о подразделении) ответственности за организацию процесса.

Итак, мы определили, кто должен управлять процессами, но возникает следующий вопрос.

Зачем нужно управлять процессами?

Прежде чем внедрять процессный подход к работе, необходимо определить цель, то есть четко сформулировать измеряемое понятие — что требуется получить в итоге. Правильно определенная и сформулированная цель позволит в дальнейшем ответить на вопрос, получили мы требуемый результат или нет. Для достижения цели мало просто описать и контролировать процесс — им надо управлять.

Согласно одному из определений управление представляет собой совокупность целенаправленных действий одних людей (управляющих), которые тем или иным способом организуют деятельность или отдельные действия других людей (управляемых) для достижения назначенных первыми целей. Данное определение можно применить и к управлению процессами.. К сожалению, как показывает практика, даже при утвержденном владельце процесса управление процессами заканчивается простым формированием блок-схем, описанием процесса в текстовой и табличной формах и в лучшем случае — отображением в нормативных документах банка. Но дальше никто не работает с процессом, и зачастую все остается без изменений.

Так как же управлять процессами?

В первую очередь, как это ни избито звучит, надо превратить существующий хаос в порядок (или на первом этапе в некое подобие порядка, с которым уже можно начинать работать). Для этого требуется провести серьезную аналитическую работу: собрать информацию по головному офису и региональной сети банка, описать процессы с использованием блок-схемы, а также в текстовой и табличной формах. При этом следует учесть отличия операционных процессов головного офиса и региональной сети. Формат, содержание и детализацию описания каждый банк определяет самостоятельно, однако важно отразить следующие параметры процесса:

— основные этапы;

— функции или действия, выполняемые на каждом этапе;

— ключевые моменты, требующие контроля;

— этапы, на которых потенциально возникают операционные риски банка;

— требования к документам и документообороту.

Как уже было сказано выше, рекомендуется закрепить принципы и порядок описания процессов, а также правила отображения их на блок-схемах в нормативной документации банка. В данной статье мы не будем рассматривать описание процесса с использованием тех или иных программных продуктов, а представим наш процесс в виде упрощенной блок-схемы.

При разработке и описании процессов следует выявить все расхождения текущего процесса с утвержденной методологией, а также все расхождения между текущими процессами в региональной сети и головном офисе, проанализировать причины расхождений, определить целевой процесс. На практике возникают ситуации, когда процесс в региональной сети выстроен настолько по-разному, что после предварительной оценки дальнейшая оценка расхождений оказывается нецелесообразной и эффективнее разработать новый, оптимальный процесс, по сути полностью меняя процесс, а не просто модернизируя его.

Важно помнить, что анализу подлежат не только действия исполнителей, но и ресурсы процесса, то есть документооборот, технические аспекты (использование программных комплексов), а также квалификация персонала и наличие качественной нормативной базы. На данном этапе работы почти в 100% случаев можно столкнуться с проблемой непонимания различными подразделениями принципов процессного управления, стратегических целей и задач, которые поставлены перед банком, сильным тяготением к «старым» принципам работы («нельзя, потому что…» вместо «можно, при условии…»), перестраховкой, когда сильна вертикальная связь «руководитель-исполнитель», попытками «оставить все как есть», а также различными «политическими» аспектами взаимодействия подразделений. Все это значительно усложняет внедрение процессного управления.

При всей кажущейся завершенности работы останавливаться на этом этапе еще рано — это лишь часть мероприятий, необходимых для построения системы управления процессом.

После того как хаос был в той или иной степени приведен в порядок, необходимо анализировать уже не только сам процесс и его ресурсы, но также расходы и убытки, определять себестоимость процесса, разрабатывать и внедрять систему контроля и оценки эффективности процесса, позволяющую выявить скрытые проблемы, определить которые на этапе первоначального анализа было затруднительно. Чаще всего эти проблемы связаны с межфункциональным взаимодействием, недостатками программного обеспечения и технологической инфраструктуры, качеством и актуальностью данных.

При построении системы контроля и анализа расходов целесообразно учитывать не только расходы, связанные с исполнением процесса, но и те расходы, которые образуются ввиду нарушения исполнения процесса, например выплаты клиентам в результате ошибочных действий сотрудников. Мониторинг информации об ошибочных действиях сотрудников необходим, так как позволяет выявлять сбои процесса, дает понимание периодичности сбоев (т.е. носят ли они системный или периодический характер), а также ввиду того что данные операции являются исключительно трудозатратными для банка и не дают продукта, который приносит доход, а также увеличивают стоимость основного процесса.

Внедрение системы оценки эффективности процессов, разработка ключевых показателей эффективности (KPI) позволяют понять состояние операционных процессов банка, выявить этапы, на которых теряется эффективность, и оптимизировать или устранить эти этапы за счет перераспределения функций, унификации документов, стандартизации операций и автоматизации процесса.

Рассмотрим на примере операционного подразделения процедуру внедрения системы ключевых показателей, а также анализа расходов и мониторинга ошибок сотрудников.

Пример 2. Допустим, что для операции обработки платежного поручения установлен показатель эффективности, равный двум минутам. При обработке расчетного документа сотрудник операционного подразделения вводит реквизиты документа в АБС банка в ручном режиме с соблюдением установленного показателя эффективности. При этом на этапе контроля электронного документа в АБС банка выявляется около 10% электронных документов с ошибками, что требует возврата документа на этап обработки и повторного ввода реквизитов платежного поручения в систему для исправления ошибок. Таким образом, мы видим, что на самом деле показатель эффективности не соблюдается, повышаются трудозатраты, а соответственно, и себестоимость процесса.

Анализ причин ошибок позволяет сделать вывод о целесообразности внедрения новых технологий. Установка специализированного программного обеспечения, которое дает возможность обрабатывать платежные поручения в автоматическом режиме с заменой ручного ввода реквизитов на их распознавание системой, помогает снизить количество операционных ошибок, оптимизировать трудозатраты и сократить значение показателя эффективности до одной минуты, что приводит к уменьшению себестоимости процесса.

С одной стороны, автоматизированные процессы несут меньше рисков мошеннических действий и ошибок по сравнению с ручными процессами. Однако, с другой стороны, автоматизированные процессы несут иные риски для банка — связанные с работоспособностью программного обеспечения, технологической инфраструктурой, системой доступа к данным. Таким образом, требуется реализовать комплекс мер для достижения должного уровня функционирования программного обеспечения (особенно в пиковые периоды работы банка), сохранности данных и безопасности.

Важный момент — разработка и реализация системы обеспечения непрерывности и восстановления деятельности. Необходимо предусмотреть комплекс мер по обеспечению непрерывности операционной деятельности банка в случае возникновения нештатных или неблагоприятных ситуаций. Целесообразно с определенной периодичностью проводить своего рода «учения», в период которых отрабатывать все процедуры по восстановлению работоспособности систем, восстановлению операционной работы.

Но какими бы автоматизированными ни были процессы, основным ресурсом и ограничивающим фактором любого процесса является персонал. Зачастую проблемы процессов связаны не столько с технологиями и нормативными документами, а с элементарным незнанием и непониманием сотрудниками банка самого процесса, его целей и задач, отсутствием требуемой квалификации и мотивации, позволяющей сотруднику чувствовать себя частью единого процесса. Таким образом, важно внедрять систему обучения персонала как в очной форме, так и в форме дистанционных курсов и тренингов, контролировать знания и навыки.

Выводы

Внедрение системы управления операционными процессами позволит банку выйти на качественно новый уровень бизнеса, оперативно изменять процессы, внедрять новые технологии, сокращать количество ошибок, снижать операционные риски, уменьшать издержки и себестоимость операций, повышать конкурентоспособность продуктов и услуг, увеличивать продажи и степень удовлетворенности клиентов, достигать стратегических целей.

finardi.ru

Банковское дело » Определение и понятие банка и банковской системы » Филиалы банка, представительства, дополнительные офисы – порядок открытия и закрытия банковских подразделений

Необходимость открытия и закрытия банковских подразделений тесно связана и может быть частью процесса реорганизации банка. Необходимость в реорганизации банка может быть связана с требованиями обеспечения его финансовой устойчивости и оздоровления, повышения эффективности управления банка, расширения сфер его деятельности. В России  банк может открывать 2 класса структурных подразделений, а именно:

Внешние подразделения, обособленные территориально от головной конторы, а именно представительства и филиалы

Внутренние подразделения, обособленные территориально от головной конторы и филиала, а именно дополнительные офисы, операционные кассы, обменные пункты.

Филиал – это структурное подразделение банка, созданное и функционирующее на основании законов и нормативно-правовых актов Банка России, которое вправе проводить от имени создавшего его банка все или часть операций (сделок), которые разрешены данному банку его лицензией. Число филиалов банка не ограничено.

Ст.75 закона “О ЦБ РФ” говорит, что банк, нарушающий законы и другие действующие нормативные акты и предписания может быть лишён права создавать филиалы на срок до 1 года.

Банку, который хочет открыть филиал на территории России на основании ст. 75 нужно выполнить ряд требований:

  • Соблюдать требования законов и нормативных актов Банка России
  • В течение последних 6 месяцев являться финансово-устойчивым
  • Располагать помещением, которое подходит для размещения филиала
  • Представить на согласование в Банк России на должности руководителей и главного бухгалтера филиала, которые соответствуют квалификационным требованиям.

Филиал банка должен иметь печать с указанием наименования филиала и его места нахождения в дополнение к наименованию самого банка. За открытие филиала взимается сбор ( от 100-1000МРОТ).

Территориальное учреждение ЦБ РФ в 2-недельный срок рассматривает это уведомление и готовит заключение об открытии филиала. При обнаружении нарушений они отмечаются и формулируются. При регистрации в течение 10 дней в книгу государственной регистрации кредитных организаций вносятся сведения , оповещаются банк и территориальные учреждения Банка России.

Решение о закрытии филиала исполняется в последовательности:

После принятия решения не позднее 30 дней извещают всех известных кредиторов филиала, которым сообщаются номер корреспондентского счёта банка, на который перечисляются остатки средств со счетов закрываемого филиала. В течение 10 дней после направления этого уведомления кредиторам происходит передача активов и пассивов филиала на баланс головной конторы или другого филиала. Об этом банк уведомляет территориальное учреждение Банка России. К уведомлению прикладывают копию решения о закрытии и передаточный акт. Территориальное учреждение Банка России, получив данные документы, в течение 2 недель рассматривает их и направляет своё заключение по данному вопросу в центральный аппарат Банка России, который в течение 10 дней вносит запись о закрытии филиала в книгу государственной регистрации кредитных организаций. Затем направляет телеграммное сообщение всем территориальным отделениям, которые в течение 3 дней доводят информацию до всех кредитных организаций на  подведомственной им территории.

Интеграция и глобализация экономики приводят к развитию торгово-экономических связей между субъектами финансово-хозяйственной деятельности России и зарубежных стран. Это порождает необходимость открывать зарубежные филиалы банков на территории других государств.

Зарубежный филиал – это обособленное внешнее подразделение банка, созданное и действующее в порядке установленном законодательством и нормативными актами России, а также законами и нормативными актами органов банковского надзора страны, место нахождения которого расположено на территории иностранного государства. Такой филиал имеет право проводить от имени создавшего его банка все или часть операций, предусмотренных лицензией Банка России.

Зарубежный филиал банка признаётся резидентом России, не является юридическим лицом, но может наделяться имуществом и денежными средствами, на сроки и в целях определённых банком и действует на основании положения, утверждённым создавшим его банком. По всем  обязательствам, возникающим из деятельности зарубежного филиала, отвечает всем имуществом создавший его банк.

Зарубежные филиалы могут создавать банки, имеющие генеральную лицензию и получившие специальное разрешение Банка России. Банк России выдаёт разрешение, если ходатайствующий банк:

  • работает не менее 3 лет
  • собственный капитал не менее 5 млн. евро
  • имеет устойчивое положение в течение последних 6 месяцев
  • выполнены резервные требования и требования бюджета
  • руководители удовлетворяют квалификационным требованиям ст.14
  • имеет положительное заключение по результатам комплексной проверки советом директоров Банка России в течение последних 2 лет.

Представительство банка является его внешним обособленным подразделением, которое создано и функционирует в установленном порядке, имеет право представлять и защищать интересы банка на определенной территории. Представительство банка лишено права осуществлять банковские операции. Количество представительств неограниченно, они создаются, исходя из необходимости данного банка в названных услугах на данной территории. Представительства и филиалы не являются юридическими лицами, основанием их деятельности служат положения, которые утверждаются создающим их банком.

Руководители филиалов и представительств действуют на основании выданных им в установленном порядке доверенностей. Они назначаются руководством соответствующего банка.

Филиалы и представительства банка могут создаваться и ликвидироваться имеющим на то правом банком, которое закреплено в уставе банка решением органа управления банка. При этом, если необходимо, вносятся дополнения и изменения в устав банка.

Создание филиалов и представительств банка имеет уведомительный порядок, т.е. они считаются открытыми с момента уведомления об этом ЦБ РФ. В уведомлении об открытии филиалов и представительств должны быть указаны:

  1. адрес
  2. полномочия и функции
  3. сведения о руководителях
  4. масштабы и характер планируемой деятельности
  5. образцы подписей руководителей и оттиск печати

Дополнительный офис – это обособленное внутреннее подразделение банка или его филиала, которое создано в установленном нормативными актами Банка России порядке с целью проведения от имени головного банка или филиала всех или части сделок (операций), разрешённых данному банку или его филиалу лицензией. Дополнительный офис не имеет отдельного баланса, не может для ведения операций сам открывать счета. Число дополнительных офисов неограниченно.

Создание дополнительных офисов регулирует помимо Инструкции № 75-И, разъяснение от 11.11.1996г., в котором обращено внимание на следующие моменты: понятие внутреннее структурное подразделение кредитной организации, расположенное вне места её нахождения распространяется на дополнительные офисы.

Дополнительный офис может располагаться только на территории того же населённого пункта, где располагается сам банк или его филиал.

К руководителям дополнительных офисов не предъявляются квалификационные требования , установленные законом “О банках и банковской деятельности” и инструкции № 75-И ЦБ РФ. Назначение руководителей дополнительных офисов считается внутренним кадровым вопросом банка.

К занимаемым дополнительным офисом помещениям предъявляются требования в части технического оборудования, а если он ведёт кассовое обслуживание, то и укреплённости кассового узла.

Дополнительный офис может вести все операции, определённые лицензией Банка России для создавшего банка или филиала. При этом все операции, проводимые дополнительным офисом должны ежедневно отражаться на счетах банка днём их проведения или на утро следующего операционного дня в том случае, если дополнительный офис инкассирует и хранит денежную наличность.

Решение об открытии дополнительного офиса принимает имеющий на это право НПО Уставу орган управления банка.

Сведения о месте нахождения дополнительных офисов не включаются в Устав банка, однако представляются в территориальные учреждения Банка России по месту нахождения банка, либо филиала.

В результате недостаточной экономической эффективности деятельности, необходимости концентрации капитала, диверсификации деятельности, диссипации (переноса на партнёров) рисков деятельности, конкурентной борьбы и других причин могут осуществляться такие формы реорганизации как поглощения, слияния, присоединения, вхождение в банковские группы и холдинги.

Метка: Основы банковской деятельности

www.banki-delo.ru